【正文】 1. 企業(yè)干部及員工阻力第一，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型會(huì)使企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人事安排、市場(chǎng)營(yíng)銷、科技研發(fā)、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化都要作相應(yīng)調(diào)整，關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部干部和職工的切身利益、權(quán)力、地位等問題。國(guó)際決策中心在過去20年內(nèi)對(duì)不同國(guó)家、不同產(chǎn)業(yè)的400家公司咨詢結(jié)果發(fā)現(xiàn)，成功公司從不使用模仿戰(zhàn)略，它們都有一個(gè)非常有特色的戰(zhàn)略 米歇爾2. 短期性及動(dòng)態(tài)性中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的期限不能太長(zhǎng)，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)外部環(huán)境變動(dòng)很大，國(guó)企外部環(huán)境動(dòng)態(tài)性比一般發(fā)達(dá)國(guó)家要大得多，本文認(rèn)為對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期限以3～5年為宜，高新技術(shù)企業(yè)以1～3年為宜。企業(yè)動(dòng)態(tài)能力具有四個(gè)特征：（1）開拓性：企業(yè)要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的管理要經(jīng)過兩個(gè)時(shí)期，即管理者對(duì)“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”戰(zhàn)略認(rèn)知（Strategic Recognition）與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。（一）企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本概念轉(zhuǎn)型（transformation）是指事物在發(fā)展過程中，由一種發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N發(fā)展模式，從而實(shí)現(xiàn)事物由一種狀態(tài)或系統(tǒng)向另一種狀態(tài)或系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變，或被另一種狀態(tài)或系統(tǒng)所取代，從而顯示出與原來的狀態(tài)或系統(tǒng)有本質(zhì)上的不同的情況。選擇什么樣的管控模式，取決于行業(yè)特性、集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)規(guī)模、集團(tuán)形成的歷史、企業(yè)家個(gè)性特征等許多因素，在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部也要根據(jù)不同子公司的組織狀況，不同子公司領(lǐng)導(dǎo)的組織管理能力，不同的地區(qū)、不同的業(yè)務(wù)板塊、不同的產(chǎn)權(quán)關(guān)系采用不同的管控模式，實(shí)際上企業(yè)集團(tuán)管控模式是上述三種模式的綜合。第二階段是從1998—2003年，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，建立國(guó)際石油公司管理體制，通過境外上市使資本國(guó)際化，開拓海外油田勘探開發(fā)業(yè)務(wù)，是公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段。10. 模式十：向商業(yè)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型商業(yè)模式（Business Model）一詞最早出現(xiàn)在1957年在Bellman和Clack的論文《論多階段、多局中人商業(yè)博弈的構(gòu)建》中，20世紀(jì)80年代，首先在IT行業(yè)內(nèi)廣泛流行，20世紀(jì)90年代，電子商務(wù)企業(yè)形成之后，才在企業(yè)界流行起來。在信息化的背景下，制造業(yè)與服務(wù)業(yè)之間的傳統(tǒng)界限正在快速消失，服務(wù)理念、服務(wù)機(jī)制日益滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)，服務(wù)已成為現(xiàn)代制造業(yè)的利潤(rùn)源泉。案例：武漢鋼鐵（集團(tuán)）公司是新中國(guó)興建的第一個(gè)特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，擁有礦山采掘、煉焦、煉鐵、煉鋼、軋鋼及配套公輔設(shè)施等一整套先進(jìn)的鋼鐵生產(chǎn)工藝設(shè)備，是我國(guó)重要的優(yōu)質(zhì)板材生產(chǎn)基地，2007年粗鋼產(chǎn)量居世界鋼鐵企業(yè)第10位。在一定條件下，企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要包容、協(xié)調(diào)、共生、共贏。公司積極發(fā)展主業(yè)，提升主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。（7）資源采掘型企業(yè)生產(chǎn)的基本上是無差別產(chǎn)品，產(chǎn)品總價(jià)格水平完全取決于價(jià)格波動(dòng)周期，取決于總需求與總供給的關(guān)系的變動(dòng)，目前我國(guó)煤炭、石油、電力等能源價(jià)格仍由國(guó)家控制，企業(yè)只是市場(chǎng)價(jià)格的接受者，而不是決定者，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格的反應(yīng)是被動(dòng)的。在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、模塊化經(jīng)濟(jì)、企業(yè)集群經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)濟(jì)理論等的發(fā)展，這種向價(jià)值鏈解構(gòu)整合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型較為普遍，有的央企也取得了較好的效果。從成本分布的角度來看，農(nóng)業(yè)受自然環(huán)境因素影響，利潤(rùn)較薄，由企業(yè)來掌控全產(chǎn)業(yè)鏈可使成本和利潤(rùn)在產(chǎn)業(yè)鏈上發(fā)生轉(zhuǎn)移，由于我國(guó)目前社會(huì)環(huán)境及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不成熟，這是企業(yè)為國(guó)家糧食安全也為自身利潤(rùn)考慮必然的戰(zhàn)略選擇，向全產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型體制下的中糧集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重大創(chuàng)新。即以產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)客戶需求為導(dǎo)向，涵蓋從田間到餐桌，從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費(fèi)品，包括種植、收儲(chǔ)物流、貿(mào)易、加工、養(yǎng)殖、屠宰、食品制造與營(yíng)銷等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)業(yè)鏈上下游貫通，同產(chǎn)業(yè)的組合，產(chǎn)業(yè)之間相匹配，各產(chǎn)業(yè)在客戶、品牌、渠道、研發(fā)、加工、物流、原料獲取等環(huán)節(jié)戰(zhàn)略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)業(yè)務(wù)縱向和橫向一體化整合，打造了全產(chǎn)業(yè)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，用3年時(shí)間構(gòu)建了全產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)協(xié)調(diào)發(fā)展。產(chǎn)業(yè)的劃分在理論上并不嚴(yán)密，即產(chǎn)業(yè)的劃分和集合是服務(wù)于一定分析目的，這是產(chǎn)業(yè)劃分的實(shí)用性。在企業(yè)生死存亡關(guān)鍵時(shí)刻，中化集團(tuán)認(rèn)真吸取過去盲目擴(kuò)張、粗放經(jīng)營(yíng)的教訓(xùn)，積極進(jìn)行企業(yè)第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新明確了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型基本方向，重塑了“做受人尊敬的偉大公司”的愿景，將資源聚焦到能源、農(nóng)業(yè)、化工、地產(chǎn)、金融五大業(yè)務(wù)板塊上來，調(diào)整了企業(yè)管理架構(gòu)，重塑核心價(jià)值觀，加強(qiáng)了過程控制，走出了一條大型國(guó)有外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功之路。當(dāng)然，實(shí)行多角化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也會(huì)產(chǎn)生管理沖突；多角化程度過高，容易產(chǎn)生官僚主義；同時(shí)進(jìn)入新領(lǐng)域，會(huì)面臨新的風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)管理者的素質(zhì)要求很高，高層管理者要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、專業(yè)能力及組織協(xié)調(diào)能力，因此不能對(duì)多角化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功率估計(jì)過高。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型既體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)環(huán)境的被動(dòng)適應(yīng)，又在一定程度上表現(xiàn)了央企對(duì)環(huán)境的主動(dòng)改造，即企業(yè)可通過其行為來影響環(huán)境，從而實(shí)現(xiàn)與環(huán)境的更好地協(xié)同演進(jìn)。有的學(xué)者認(rèn)為對(duì)事物復(fù)雜性的研究應(yīng)稱為復(fù)雜性研究，它并不是一門新學(xué)科，而是所有學(xué)科領(lǐng)域都有自己的復(fù)雜性，復(fù)雜性研究改變的不是個(gè)別學(xué)科領(lǐng)域，而是幾乎所有學(xué)科領(lǐng)域，甚至還將開辟大量跨學(xué)科的未知的新領(lǐng)域。因此中國(guó)政府也在正在轉(zhuǎn)型。由于振興經(jīng)濟(jì)任務(wù)，提高工業(yè)總體技術(shù)水平的任務(wù)、基本完成基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和城市建設(shè)的任務(wù)、實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)機(jī)械化和現(xiàn)代化等基本任務(wù)都還沒有完成，現(xiàn)階段中國(guó)經(jīng)濟(jì)基本上仍以重工業(yè)為主導(dǎo)，同時(shí)正在轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，信息產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為重點(diǎn)的工業(yè)化后期階段，同時(shí)中國(guó)已進(jìn)入到工業(yè)反哺農(nóng)業(yè)，城市支持農(nóng)村，實(shí)現(xiàn)工業(yè)與農(nóng)業(yè)、城市與農(nóng)村協(xié)調(diào)發(fā)展時(shí)期。2008年世界金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，暴露出當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)失衡，各國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)均處于失衡狀態(tài)，表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式失衡、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)失衡、金融業(yè)過度發(fā)展及財(cái)政赤字危機(jī)等，全球經(jīng)濟(jì)一體化的機(jī)制正在重新調(diào)整，因此世界經(jīng)濟(jì)正在轉(zhuǎn)型。第三次工業(yè)革命的到來，我們不能再迷信以勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)參與國(guó)際分工，中國(guó)央企要有主動(dòng)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、超越意識(shí)，必須立即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，參與到第三次工業(yè)革命的布局中去，主動(dòng)探索新的工業(yè)模式。政府工作的目標(biāo)應(yīng)是提高人民生活質(zhì)量和增強(qiáng)人的能力。所謂復(fù)雜性是指影響環(huán)境的因素多而龐雜。當(dāng)然復(fù)雜性本身就是一種科學(xué)研究方法，它還有其他一些特性，在此不再贅述。案例：內(nèi)蒙古第一機(jī)械制造（集團(tuán)）有限公司是中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)公司的龍頭企業(yè)，是國(guó)家軍品特種車輛研制生產(chǎn)大型軍工企業(yè)，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是履帶式車輛和輪式車輛，為貫徹軍民融合的方針，該企業(yè)從軍工企業(yè)開始向軍民融合企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)以軍品核心技術(shù)為中心，使核心技術(shù)躍遷轉(zhuǎn)移至六大民品系列，即重型汽車、鐵路車輛、專用汽車、工程機(jī)械、重型車輛發(fā)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)及變速器系統(tǒng)、精密鑄造件和鍛件等零部件。案例：中國(guó)中化集團(tuán)原來是一家專門從事外貿(mào)業(yè)務(wù)的國(guó)有企業(yè)，過去依賴國(guó)家政策資源，經(jīng)營(yíng)粗放，模式單一，市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)能力缺失。產(chǎn)業(yè)是具有某種同一屬性的企業(yè)集合，又是國(guó)民經(jīng)濟(jì)以某一標(biāo)準(zhǔn)劃分的部分。案例：中糧集團(tuán)是中央管理的53家國(guó)有重要骨干企業(yè)之一。同時(shí)建立加工廠，在原料采購(gòu)權(quán)的基礎(chǔ)上強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈，通過貿(mào)易獲取利潤(rùn)。從中國(guó)南車集團(tuán)案例還可以看出，企業(yè)運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力的理念，使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷地進(jìn)行躍遷和轉(zhuǎn)移，企業(yè)雖然已經(jīng)掌握了世界上最先進(jìn)的高速列車技術(shù)，但企業(yè)卻并未就此停頓，而是還在擴(kuò)核，利用軌道交通裝備核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)逐漸向許多戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)技術(shù)躍遷和轉(zhuǎn)移，為企業(yè)未來發(fā)展培育了種子業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)可以持續(xù)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力和動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是南車集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新。（4）受國(guó)家政策、資金、技術(shù)、人力資源及自然條件限制，進(jìn)入與退出資源采掘行業(yè)壁壘都非常高，因此我國(guó)資源采掘行業(yè)是國(guó)家壟斷性行業(yè)，國(guó)內(nèi)行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較少，但這類企業(yè)退出壁壘高，要轉(zhuǎn)向其他行業(yè)也不容易。他們認(rèn)為要向油氣資源可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須具備五個(gè)條件：即一要有較強(qiáng)的資源儲(chǔ)備能力；二要具有較強(qiáng)的科技創(chuàng)新能力；三要具有一體化企業(yè)管理運(yùn)行機(jī)制；四要具有高素質(zhì)的職工隊(duì)伍；五要具有良好環(huán)境的支持。不要只注意企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)的利用和延續(xù)，更要不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源的。例如格蘭仕的微波爐產(chǎn)品以低成本、低價(jià)格打天下，爭(zhēng)得“世界第一”的微波爐產(chǎn)銷量，市場(chǎng)占有率不斷提高，其品牌知名度也在不斷提升，這就是品牌差異化效應(yīng)。服務(wù)經(jīng)濟(jì)具有以下特征：服務(wù)業(yè)產(chǎn)值在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的比重日趨上升，服務(wù)業(yè)就業(yè)人數(shù)大幅增加，服務(wù)貿(mào)易在國(guó)際貿(mào)易中占主導(dǎo)地位，服務(wù)業(yè)與工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)型產(chǎn)業(yè)結(jié)合越來越緊密，日益顯出服務(wù)化特征，服務(wù)經(jīng)濟(jì)越來越顯示出知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)。在新材料方面自主開發(fā)的高純電熔氧化鋯已經(jīng)產(chǎn)業(yè)化，目前產(chǎn)銷量已居全球榜首。案例：中國(guó)海洋石油總公司成立于1982年，是中國(guó)三大石油公司之一，也是中國(guó)最大的海上油氣生產(chǎn)商。一般來講，與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相匹配的管控模式分三種：一是財(cái)務(wù)管控模式，如美國(guó)GE公司。2005年至2008年，五礦集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入，由1200億元增長(zhǎng)至1853億元，利潤(rùn)由30億元增長(zhǎng)至70億元，國(guó)有資產(chǎn)保值增值率增大3倍，2009年列世界企業(yè)500強(qiáng)第332位。該理論認(rèn)為，環(huán)境變化的劇烈性及其所帶來的不確定性，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略意圖和采取的戰(zhàn)略行動(dòng)不一致，這種不一致常常會(huì)導(dǎo)致組織出現(xiàn)戰(zhàn)略矛盾（Strategic Dissonance），而這種矛盾將會(huì)促進(jìn)或阻止企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是組織面臨“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的標(biāo)志，因此企業(yè)新戰(zhàn)略的制定依賴于高層領(lǐng)導(dǎo)者從這種戰(zhàn)略矛盾與沖突中獲得有效的關(guān)鍵信息?！皠?dòng)態(tài)”是指為適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，企業(yè)必須不斷更新核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力，“能力”是指企業(yè)具有整合、構(gòu)建、重新配置內(nèi)部與外部資源，建立新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是一項(xiàng)重要的“修煉”，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中特別提倡深度匯談，這是一種帶有反思性質(zhì)的學(xué)習(xí)過程，深度匯談能夠激發(fā)人們?cè)趯?duì)話中察覺那些過去被認(rèn)為是理所當(dāng)然的假設(shè)，將分歧的意見攤到桌面上來，深度匯談創(chuàng)造了一個(gè)環(huán)境，使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等問題進(jìn)行心靈的交流與融合，所有參與者都將激發(fā)出智慧和創(chuàng)造力，這種團(tuán)隊(duì)才成為真正的團(tuán)隊(duì)，其凝聚力將達(dá)到前所未有的強(qiáng)度，由此產(chǎn)生極大的合力，促使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得成功。5. 創(chuàng)新性企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的著眼點(diǎn)在于戰(zhàn)略創(chuàng)新，應(yīng)盡量要避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接對(duì)抗或模仿成功對(duì)手的戰(zhàn)略。中國(guó)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型大多是危機(jī)性轉(zhuǎn)型及激進(jìn)性轉(zhuǎn)型。第二，陳舊的觀念、陳舊的思維模式，因?yàn)槔系牧?xí)慣、慣性對(duì)未知變革恐懼，對(duì)轉(zhuǎn)型缺乏理解和溝通，跟不上轉(zhuǎn)型步伐，會(huì)成為轉(zhuǎn)型的阻力。要使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得成效，必須立足企業(yè)現(xiàn)狀，著眼于戰(zhàn)略創(chuàng)新。同時(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一組連續(xù)的戰(zhàn)略變革行動(dòng)，而不是個(gè)別的孤立的戰(zhàn)略措施，企業(yè)要不斷地連續(xù)地制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案，不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，才能應(yīng)對(duì)環(huán)境的不斷地變化，這就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)態(tài)性。（4）難以復(fù)制性：隱性知識(shí)在企業(yè)流程中難以編碼和理解。2. 動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的又一基礎(chǔ)理論就是動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論。與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相似的概念還有戰(zhàn)略變革（strategy change）、戰(zhàn)略創(chuàng)新（strategy innovation）、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換（strategy turnaround）、戰(zhàn)略調(diào)整（strategy adjustment）、戰(zhàn)略更新（strategy renewal）等，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與上述詞語的意思各有些許不同，本文認(rèn)為，這些詞語與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本涵義大體上相同，不再做嚴(yán)格區(qū)分。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采用戰(zhàn)略管控為主的模式，而在戰(zhàn)略管控模式中除了要求集團(tuán)總部要指導(dǎo)子公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃，制定管控制度外，最值得關(guān)注的是集團(tuán)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置、業(yè)務(wù)組合、協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育等。2007年已進(jìn)入世界500強(qiáng)排名，被認(rèn)為是全球石油行業(yè)銷售收入增長(zhǎng)最快、效益最好的企業(yè)之一，中海油在資本國(guó)際化方面也取得了巨大成功，中海油已成為中國(guó)在國(guó)際股票市場(chǎng)、債務(wù)市場(chǎng)和可轉(zhuǎn)換債市場(chǎng)均具有融資能力的公司之一。由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的出現(xiàn)，使商業(yè)模式創(chuàng)新成為當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重要模式之一，當(dāng)前企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。2007年馬鋼提出向建立以客戶為中心、以客戶需求為導(dǎo)向的服務(wù)型制造戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。冷軋硅鋼片的短缺與高昂的價(jià)格嚴(yán)重制約了我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。（1）信息技術(shù)的發(fā)展，使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略融合成為可能，因此大規(guī)模定制、柔性制造系統(tǒng)、模塊化及數(shù)字化生產(chǎn)系統(tǒng)、虛擬經(jīng)營(yíng)、電子商務(wù)等都達(dá)到了成本領(lǐng)先與差異化的有效融合。發(fā)揮企業(yè)技術(shù)、人才優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入石膏產(chǎn)業(yè)。據(jù)美國(guó)地質(zhì)調(diào)查局的研究報(bào)告估算，全球尚未被發(fā)現(xiàn)的油氣資源高達(dá)2300億噸，世界油氣勘探尚處于比較活躍期。重齒將附加值高，社會(huì)資源稀缺以及涉及商業(yè)秘密的業(yè)務(wù)界定為核心業(yè)務(wù)，重齒公司專注于核心業(yè)務(wù)建設(shè)，并全力打造“重齒”品牌，以優(yōu)勢(shì)品牌開拓市場(chǎng)。因此近年來央企研發(fā)投入大幅增加、研發(fā)強(qiáng)度有所提升。保障了我國(guó)糧食安全及產(chǎn)業(yè)安全，有效控制了食品安全，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益及生態(tài)效益。產(chǎn)業(yè)鏈上各組成部分呈現(xiàn)出分離和集聚并存的趨勢(shì)，同時(shí)產(chǎn)業(yè)鏈上各產(chǎn)業(yè)特征及發(fā)育狀況不同呈現(xiàn)出多層次的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。案例：沈陽黎明航空發(fā)動(dòng)機(jī)（集團(tuán)）公司，為貫徹軍民結(jié)合的方針，1984年實(shí)行多角化戰(zhàn)略，開發(fā)了200多種產(chǎn)品，建立了70多個(gè)工廠，曾取得過一定的經(jīng)濟(jì)效益，但進(jìn)入20世紀(jì)90年代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，大多數(shù)產(chǎn)品由于缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，1997年企業(yè)陷入破產(chǎn)邊緣。歸核化戰(zhàn)略是指多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，通過剝離非核心業(yè)務(wù)，將其業(yè)務(wù)集中到資源和能力具有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力所開展的適度相關(guān)多角化戰(zhàn)略。綜上所述，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要提高對(duì)企業(yè)環(huán)境動(dòng)態(tài)性、模糊性、混沌性及復(fù)雜性的認(rèn)識(shí)，提高對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理的必然性及常態(tài)性的認(rèn)識(shí)，在這種環(huán)境中企業(yè)及時(shí)轉(zhuǎn)型還有可能取勝，不去轉(zhuǎn)型則必死無疑。企業(yè)外部環(huán)境是受技術(shù)、市場(chǎng)、資源、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等諸多因素組成的復(fù)雜系統(tǒng)，要用復(fù)雜性的觀點(diǎn)和方法對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)行分析，才會(huì)找到企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向，簡(jiǎn)單地說，復(fù)雜性科學(xué)方法有四個(gè)研究特點(diǎn)：①整體論，環(huán)境的整體不等于部分環(huán)境之和，事物整體的性質(zhì)不等于部分性質(zhì)之和，環(huán)境分析時(shí)，既要看到部分更要看到整體。所謂動(dòng)態(tài)性是指企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等環(huán)境的一致性地隨時(shí)間而變化，在形式、內(nèi)涵上所表現(xiàn)出來的差異的狀態(tài)。3. 中國(guó)產(chǎn)業(yè)在轉(zhuǎn)型世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)正在催生新的科技革命和產(chǎn)業(yè)革命，各國(guó)正在加緊發(fā)展新能源、新材料、節(jié)能環(huán)保、生物醫(yī)藥、信息網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、高端制造業(yè)等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，各國(guó)都在搶占經(jīng)濟(jì)、科技、