【正文】 務(wù)戰(zhàn)略向多角化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。公司為這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型優(yōu)化了內(nèi)部資源配置，加強(qiáng)了外部資源整合，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)由2003年的247萬(wàn)元增長(zhǎng)到2006年的7717萬(wàn)元，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然，實(shí)行多角化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也會(huì)產(chǎn)生管理沖突；多角化程度過(guò)高，容易產(chǎn)生官僚主義；同時(shí)進(jìn)入新領(lǐng)域，會(huì)面臨新的風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)管理者的素質(zhì)要求很高，高層管理者要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、專業(yè)能力及組織協(xié)調(diào)能力，因此不能對(duì)多角化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功率估計(jì)過(guò)高。1992年馬凱茲發(fā)表了《歸核化》的論文。美國(guó)大企業(yè)在20世紀(jì)50年代起實(shí)施多角化戰(zhàn)略，在70年代達(dá)到高峰，80年代進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，90年代美國(guó)多數(shù)大企業(yè)開(kāi)始向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，歸核化戰(zhàn)略是西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)多角化戰(zhàn)略發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。1980年，GE有64個(gè)事業(yè)部，向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，1987年合并為13個(gè)事業(yè)部，員工為28萬(wàn)人，是1988年的70%。但央企及其他一些企業(yè)已開(kāi)始向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，說(shuō)明向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已成為我國(guó)企業(yè)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式之一。2002年紅塔集團(tuán)向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向煙草領(lǐng)域回歸，也取得了顯著績(jī)效。國(guó)資委從2004年11月到2007年6月，共分7批公布了153家央企的主營(yíng)業(yè)務(wù)，明確要求央企應(yīng)集中力量做好主業(yè)，央企主營(yíng)業(yè)務(wù)以外的資產(chǎn)要通過(guò)拍賣、改制、無(wú)償劃轉(zhuǎn)等方式陸續(xù)剝離，說(shuō)明央企正在從多角化戰(zhàn)略向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。改革開(kāi)放后，我國(guó)外貿(mào)體制發(fā)生深刻變革，曾一度使企業(yè)陷入危機(jī)。在企業(yè)生死存亡關(guān)鍵時(shí)刻，中化集團(tuán)認(rèn)真吸取過(guò)去盲目擴(kuò)張、粗放經(jīng)營(yíng)的教訓(xùn)，積極進(jìn)行企業(yè)第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新明確了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型基本方向，重塑了“做受人尊敬的偉大公司”的愿景，將資源聚焦到能源、農(nóng)業(yè)、化工、地產(chǎn)、金融五大業(yè)務(wù)板塊上來(lái)，調(diào)整了企業(yè)管理架構(gòu)，重塑核心價(jià)值觀，加強(qiáng)了過(guò)程控制，走出了一條大型國(guó)有外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功之路。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型效果顯著。1998年新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，決心由多角化戰(zhàn)略向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于透平機(jī)械制造技術(shù)。只有緊緊圍繞透平機(jī)械制造技術(shù)才能開(kāi)發(fā)出有競(jìng)爭(zhēng)力的高新技術(shù)產(chǎn)品，才能使企業(yè)從一般產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域走向高端產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益明顯改善，2004年銷售收入比2000年增長(zhǎng)一倍多，而盈利增長(zhǎng)19倍，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大為提高。第二，歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有利于中央企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力；第三，歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有利于中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整及升級(jí)。3. 模式三：向全產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“產(chǎn)業(yè)”概念是居于微觀經(jīng)濟(jì)與宏觀經(jīng)濟(jì)之間的一個(gè)“集合概念”。在作這種集合和劃分時(shí)形成了有粗有細(xì)的若干層次，具體地說(shuō)，在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)中產(chǎn)業(yè)分三個(gè)層次，第一層是以同一商品（服務(wù)）市場(chǎng)為單位劃分的產(chǎn)業(yè)；第二層是以技術(shù)、工藝的相似性（或服務(wù)相似性）為根據(jù)劃分的產(chǎn)業(yè)；第三層是大致以經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的階段為根據(jù)，將國(guó)民經(jīng)濟(jì)劃分為若干部分所形成的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)的劃分在理論上并不嚴(yán)密，即產(chǎn)業(yè)的劃分和集合是服務(wù)于一定分析目的，這是產(chǎn)業(yè)劃分的實(shí)用性。這幾個(gè)產(chǎn)業(yè)之間在技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、服務(wù)等方面有高度的經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)性，在上游產(chǎn)業(yè)和下游產(chǎn)業(yè)之間存在大量信息、物質(zhì)、價(jià)值等方面的交換關(guān)系，產(chǎn)業(yè)之間形成多樣化的鏈接實(shí)現(xiàn)形式。產(chǎn)業(yè)鏈整合是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整和協(xié)同的管理過(guò)程，分為橫向整合、縱向整合和混合整合三種。縱向整合是指對(duì)上下游產(chǎn)業(yè)進(jìn)行調(diào)整和組合，通過(guò)產(chǎn)量或價(jià)格控制實(shí)現(xiàn)縱向產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)最大化。央企在當(dāng)前既有產(chǎn)業(yè)鏈的橫向整合、縱向整合，也有混合整合，即全產(chǎn)業(yè)鏈整合?？v向整合如雅戈?duì)枌a(chǎn)業(yè)鏈條觸及到服裝產(chǎn)業(yè)的所有環(huán)節(jié)，棉田、印染、棉紡、制造、物流、零售終端等。全產(chǎn)業(yè)鏈整合如中糧集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在2009年以前中糧集團(tuán)的業(yè)務(wù)主要集中在傳統(tǒng)的糧食貿(mào)易、農(nóng)產(chǎn)品加工領(lǐng)域和部分品牌食品業(yè)務(wù)。即以產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)客戶需求為導(dǎo)向，涵蓋從田間到餐桌，從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費(fèi)品，包括種植、收儲(chǔ)物流、貿(mào)易、加工、養(yǎng)殖、屠宰、食品制造與營(yíng)銷等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈上下游貫通，同產(chǎn)業(yè)的組合，產(chǎn)業(yè)之間相匹配，各產(chǎn)業(yè)在客戶、品牌、渠道、研發(fā)、加工、物流、原料獲取等環(huán)節(jié)戰(zhàn)略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)業(yè)務(wù)縱向和橫向一體化整合，打造了全產(chǎn)業(yè)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，用3年時(shí)間構(gòu)建了全產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)協(xié)調(diào)發(fā)展。中糧集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與資產(chǎn)的組合，是企業(yè)縱向一體化和橫向一體化交叉組合的商業(yè)模式創(chuàng)新，打造了研發(fā)、成本控制、大宗農(nóng)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)管控及客戶服務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2010年總資產(chǎn)達(dá)2326億元，較2008年增長(zhǎng)78%，利潤(rùn)總額91億元，較2008增長(zhǎng)20%。中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，鞏固和擴(kuò)大了我國(guó)主要糧食品種的種植、收儲(chǔ)、加工、物流、銷售等各產(chǎn)業(yè)能力和規(guī)模，服務(wù)于國(guó)家宏觀調(diào)控，增強(qiáng)了我國(guó)糧食安全保障能力。同時(shí)在資金、技術(shù)、信息等多方面給農(nóng)戶提供更多支持，解決了大市場(chǎng)與小農(nóng)戶對(duì)接難題。企業(yè)用制度和流程對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格管控，帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)食品行業(yè)升級(jí)換代，確保了食品安全。國(guó)際上四大糧商：ADM、Bunge、Cargill、Louis Dreyfus并未采用全產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略，他們的商業(yè)模式是以倉(cāng)儲(chǔ)為基礎(chǔ)，工業(yè)為支柱，貿(mào)易為龍頭，物流為延伸的大型糧食跨國(guó)公司，憑借對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)物流的優(yōu)勢(shì)，控制了谷物生產(chǎn)者和貿(mào)易流量，通過(guò)期貨市場(chǎng)套期保值掌控定價(jià)權(quán)。在國(guó)際上這四大糧商壟斷了世界糧食交易量的80%，他們是國(guó)際糧食貿(mào)易商，核心業(yè)務(wù)是大宗糧食貿(mào)易物流，收購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)、物流裝備、加工銷售等等都圍繞貿(mào)易物流這一核心業(yè)務(wù)來(lái)配置資源，掌握“大宗”進(jìn)而掌握定價(jià)權(quán)，但國(guó)際糧商的模式并不適合中糧。從成本分布的角度來(lái)看，農(nóng)業(yè)受自然環(huán)境因素影響，利潤(rùn)較薄，由企業(yè)來(lái)掌控全產(chǎn)業(yè)鏈可使成本和利潤(rùn)在產(chǎn)業(yè)鏈上發(fā)生轉(zhuǎn)移，由于我國(guó)目前社會(huì)環(huán)境及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不成熟，這是企業(yè)為國(guó)家糧食安全也為自身利潤(rùn)考慮必然的戰(zhàn)略選擇，向全產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型體制下的中糧集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重大創(chuàng)新。4. 模式四：向自主創(chuàng)新，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中國(guó)企業(yè)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)性及復(fù)雜性要求企業(yè)必須要具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。2011年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)有422家填報(bào)了研發(fā)數(shù)據(jù)，共投入研發(fā)資金439億元，%，擁有專利數(shù)量持續(xù)增加，%，比上年略有增加。由此企業(yè)決心以振興民族工業(yè)的信念，制定了“趕超世界一流”的戰(zhàn)略目標(biāo)，以培育核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心，抓住技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新兩條主線，引領(lǐng)公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分為四大階段：（1）歸核戰(zhàn)略，通過(guò)整合重組，剝離輔助，將業(yè)務(wù)集中到資源和能力都具有優(yōu)勢(shì)的軌道交通裝備領(lǐng)域?？s短與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的差距；借資本市場(chǎng)的力量，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級(jí)。（4）擴(kuò)核戰(zhàn)略，利用軌道交通裝備的專有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，形成電動(dòng)汽車、風(fēng)電設(shè)備、復(fù)合材料、大功率半導(dǎo)體元件、工業(yè)用電機(jī)等技術(shù)，培育未來(lái)種子業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從中國(guó)南車集團(tuán)案例可以看出，我國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新的重要商業(yè)模式之一，即是分拆外包集成戰(zhàn)略，即將大的研發(fā)項(xiàng)目分拆成許多小的研發(fā)項(xiàng)目，降低其研發(fā)難度，同時(shí)將小的研發(fā)項(xiàng)目外包到國(guó)內(nèi)外產(chǎn)學(xué)研單位，最后再集成，最大限度地利用外部資源實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新的模式，而將有限資源集中于企業(yè)核心能力的培育上，而將其他非核心能力的功能虛擬化，強(qiáng)調(diào)合作生態(tài)系統(tǒng)的整體優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)研發(fā)價(jià)值鏈上各成員的協(xié)同動(dòng)作，共同營(yíng)造具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研發(fā)價(jià)值系統(tǒng)，共生進(jìn)化，共同為在動(dòng)態(tài)環(huán)境和全球競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5. 模式五：向價(jià)值鏈解構(gòu)、整合，培育企業(yè)集群的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)所要求的生產(chǎn)要素相差很大，所創(chuàng)造的價(jià)值也各不相同，價(jià)值鏈的解構(gòu)是指主導(dǎo)企業(yè)將產(chǎn)品價(jià)值鏈分拆，分析價(jià)值鏈每個(gè)環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價(jià)值，主導(dǎo)企業(yè)要抓住價(jià)值創(chuàng)造較大的環(huán)節(jié)，即價(jià)值鏈中核心或較核心的環(huán)節(jié)，由主導(dǎo)企業(yè)來(lái)做，非核心環(huán)節(jié)外包給其他中小企業(yè)去做，并幫助價(jià)值鏈中的中小企業(yè)提高技術(shù)，降低成本，使其創(chuàng)造更大價(jià)值。在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、模塊化經(jīng)濟(jì)、企業(yè)集群經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)濟(jì)理論等的發(fā)展，這種向價(jià)值鏈解構(gòu)整合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型較為普遍，有的央企也取得了較好的效果。1998年重齒公司產(chǎn)值不足1億元，虧損2900萬(wàn)元，面臨生存危機(jī)，1999年新領(lǐng)導(dǎo)班子上任，2001年企業(yè)著手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，根據(jù)齒輪箱產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)要求生產(chǎn)要規(guī)?；?、質(zhì)量要好、成本要低、市場(chǎng)反應(yīng)要快，技術(shù)要先進(jìn)等條件，利用本地區(qū)改革開(kāi)放的政策環(huán)境和自身具備的一定的技術(shù)、品牌等優(yōu)勢(shì)，采用吸引合作伙伴就近投資辦廠，建成齒輪箱企業(yè)集群，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)快速發(fā)展。把箱體粗加工、齒輪粗加工、常規(guī)熱處理、鑄鍛件毛坯、小件綜合配套等業(yè)務(wù)界定為非核心業(yè)務(wù)，建立了以上五個(gè)業(yè)務(wù)配套的企業(yè)集群，推行網(wǎng)絡(luò)化生產(chǎn)、快速擴(kuò)大了生產(chǎn)能力，提高了生產(chǎn)敏捷性，實(shí)現(xiàn)了模塊化、集約化經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)集群競(jìng)爭(zhēng)力。在建立企業(yè)集群的同時(shí)，為有效掌控社會(huì)資源，降低發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，重齒公司又將企業(yè)集群規(guī)劃為核心層、緊密層及戰(zhàn)略合作層三個(gè)層次，對(duì)核心層企業(yè)重齒公司要做到對(duì)其完全掌控，對(duì)緊密層企業(yè)重齒公司要對(duì)其有較高掌控能力，對(duì)戰(zhàn)略合作層企業(yè)重齒公司要與之建立起較為穩(wěn)定的合作關(guān)系。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移7年間，訂單從2億元增加到32億元，利潤(rùn)從310萬(wàn)元增加到5660萬(wàn)元，百萬(wàn)元產(chǎn)值成本由70萬(wàn)元降低到4萬(wàn)元，生產(chǎn)周期從230天左右縮短到130天左右，%%。6. 模式六：資源采掘型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型資源采掘型企業(yè)經(jīng)營(yíng)有以下特點(diǎn)：（1）企業(yè)的生產(chǎn)對(duì)象是地下或水下資源的開(kāi)采，因此地下及水下資源的有限性及不可再生性決定了企業(yè)的壽命，每個(gè)企業(yè)都必然經(jīng)歷開(kāi)發(fā)，興盛、衰老、報(bào)廢這一自然過(guò)程，因此這類企業(yè)在發(fā)展中后期要考慮企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及產(chǎn)業(yè)替代問(wèn)題。（3）企業(yè)既是勞動(dòng)密集型的，也是技術(shù)與資金密集型的企業(yè)，人均投資額相當(dāng)高，而資本周轉(zhuǎn)率又很低，再加上勘探技術(shù)的影響，這類企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)性及安全風(fēng)險(xiǎn)性極高。（5）這類企業(yè)場(chǎng)所無(wú)法選擇，地域分散，大多處于偏遠(yuǎn)落后農(nóng)村，甚至是在海上、沼澤、沙漠包圍之中，因此企業(yè)在興建、投產(chǎn)及穩(wěn)產(chǎn)期，必須具有一定社會(huì)功能，以解決職工后顧之憂，同時(shí)企業(yè)也要處理好與當(dāng)?shù)卣貐^(qū)、社會(huì)及居民的關(guān)系，企業(yè)負(fù)有更大的社會(huì)責(zé)任。（7）資源采掘型企業(yè)生產(chǎn)的基本上是無(wú)差別產(chǎn)品，產(chǎn)品總價(jià)格水平完全取決于價(jià)格波動(dòng)周期，取決于總需求與總供給的關(guān)系的變動(dòng)，目前我國(guó)煤炭、石油、電力等能源價(jià)格仍由國(guó)家控制，企業(yè)只是市場(chǎng)價(jià)格的接受者，而不是決定者，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格的反應(yīng)是被動(dòng)的。繼續(xù)勘探開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)外新的資源產(chǎn)地。據(jù)我國(guó)專家對(duì)全國(guó)28個(gè)含油氣盆地石油地質(zhì)條件研究表明，我國(guó)可探明的地質(zhì)資源量，石油為433億噸，天然氣為22萬(wàn)億立方米。同時(shí)沿資源產(chǎn)業(yè)鏈向下游深加工方向轉(zhuǎn)型，如中石油、中石化、中海油等企業(yè)既收購(gòu)、兼并國(guó)內(nèi)外石油企業(yè)，又向原油深加工方向轉(zhuǎn)型，成為中國(guó)自己的石油航空母艦。依靠礦區(qū)資源，適時(shí)發(fā)展相關(guān)或非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，使企業(yè)及地區(qū)經(jīng)濟(jì)走上多元化發(fā)展道路，這種模式的典型是美國(guó)洛杉磯和休斯敦地區(qū)。美國(guó)得克薩斯油田發(fā)現(xiàn)于1901年，1930年開(kāi)發(fā)，現(xiàn)油田資源已枯竭，但企業(yè)及地區(qū)在60多年開(kāi)采中發(fā)展了化工、電子、食品、宇航、機(jī)械等產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)休斯頓已成為年吞吐量8972萬(wàn)噸大港，成為美國(guó)的宇航中心和美國(guó)南部最大的綜合性城市。案例：中國(guó)石化勝利油田有限公司，是中石化的全資子公司，公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件后認(rèn)為，不適宜采用第二種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，而應(yīng)當(dāng)采用第一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，公司應(yīng)向油氣資源可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為公司已經(jīng)基本具備上述五個(gè)條件，因此勝利油田應(yīng)向第一種模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司采取穩(wěn)住老區(qū)產(chǎn)量同時(shí)，發(fā)展國(guó)內(nèi)外新資源的戰(zhàn)略，公司除了在山東老油田加大勘探力度，繼續(xù)挖潛外，還在新疆、寧夏、安徽、遼寧等地開(kāi)發(fā)新油氣田，同時(shí)在伊朗、古巴、蒙古及西亞、北非等地勘探開(kāi)發(fā)新油氣資源項(xiàng)目，企業(yè)注意培育持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)建與國(guó)際接軌的油氣公司管理模式，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。公司積極發(fā)展主業(yè)，提升主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。向下延伸產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)展首飾加工業(yè)，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈末端優(yōu)勢(shì)，進(jìn)軍陶瓷產(chǎn)業(yè)。為后續(xù)企業(yè)發(fā)展著想，企業(yè)又開(kāi)始嘗試進(jìn)入生物、信息等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)以及旅游、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)。7. 模式七：向成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略融合轉(zhuǎn)型世界著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾（由于集中戰(zhàn)略是指在特定細(xì)分市場(chǎng)范圍內(nèi)的低成本與差異化，本文不再贅述）。但在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化及全球信息化進(jìn)程加快，企業(yè)間已從靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，而波特的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是以企業(yè)靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)為前提的，企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)很少考慮和預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)和行為，但隨著科技的迅猛發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)之間已呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)有以下五個(gè)特點(diǎn)：（1）企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)是高強(qiáng)度、高速度、高頻率互動(dòng)的，要預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)能力。（3）企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是暫時(shí)的，甚至是脆弱的。（4）先動(dòng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)有可能越來(lái)越弱，后動(dòng)企業(yè)的抵抗力卻有可能越來(lái)越強(qiáng)，因此不要只注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)有實(shí)力，更要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)的行為及策略的變化。在一定條件下，企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要包容、協(xié)調(diào)、共生、共贏。其融合點(diǎn)表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。（2）消費(fèi)者中心化是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略融合的必然要求。只有物美價(jià)廉才能贏得較為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）價(jià)值鏈整合使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的融合成為可能。整條價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系和整合本身也要求既成本領(lǐng)先又能差異化。因此在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇上有三種模式：一是在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基礎(chǔ)上突出特色，培育差異化，提升自己的品牌。從而實(shí)現(xiàn)兩種戰(zhàn)略的融合；二在差異化戰(zhàn)略基礎(chǔ)上尋求成本領(lǐng)先，世界上許多知名跨國(guó)公司在中國(guó)投資建廠，充分利用中國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力和原材料，充分降低其成本，同時(shí)它們?cè)谄放?、技術(shù)、質(zhì)量等方面的差異化仍可得到保持和強(qiáng)化，實(shí)現(xiàn)兩種戰(zhàn)略的融合；三是既要成本領(lǐng)先的同時(shí)還要差異化。案例：武漢鋼鐵（集團(tuán)）公司是新中國(guó)興建的第一個(gè)特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，擁有礦山采掘、煉焦、煉鐵、煉鋼、軋鋼及配套公輔設(shè)施等一整套先進(jìn)的鋼鐵生產(chǎn)工藝設(shè)備，是我國(guó)重要的優(yōu)質(zhì)板材生產(chǎn)基地，2007年粗鋼產(chǎn)量居世界鋼鐵企業(yè)第10位。冷軋硅鋼片在變壓器、電動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)、家用電器、航空航天及國(guó)防有廣泛的用途，由于制造技術(shù)和工藝復(fù)雜，西方國(guó)家對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)行嚴(yán)格技術(shù)封鎖。在這樣的背景下，武鋼決定從一般鋼鐵產(chǎn)品戰(zhàn)略向技術(shù)含量更高的硅鋼產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略向成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略融合轉(zhuǎn)型。為實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，武鋼建立了硅鋼產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新體系及生產(chǎn)管理體系，建立了顧客滿意的營(yíng)銷體系，保障戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力不斷增強(qiáng)。促進(jìn)了我國(guó)機(jī)電產(chǎn)品的更新?lián)Q代，及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的節(jié)能降耗。8. 模式八：向生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型隨著工業(yè)化進(jìn)程的深