【正文】 業(yè)人數(shù)大幅增加，服務貿易在國際貿易中占主導地位，服務業(yè)與工農業(yè)生產型產業(yè)結合越來越緊密，日益顯出服務化特征，服務經濟越來越顯示出知識經濟的特點。武鋼制定和實施了“建設最具競爭力硅鋼基地”的發(fā)展戰(zhàn)略，要把武鋼打造成為國內冷軋硅鋼片品種最齊全，規(guī)模最大，技術最先進的生產基地，從根本上解決我國重要產業(yè)發(fā)展自主創(chuàng)新能力的瓶頸。例如格蘭仕的微波爐產品以低成本、低價格打天下，爭得“世界第一”的微波爐產銷量，市場占有率不斷提高，其品牌知名度也在不斷提升，這就是品牌差異化效應。在當前全球化競爭中，企業(yè)以營銷為中心的年代已經過時了，隨著信息化時代的到來，企業(yè)做什么已經不重要了，重要的是顧客需要什么，市場從供給方向需求方轉變，將顧客置于企業(yè)的中心，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，就必須讓顧客滿意，要讓顧客滿意就必須讓顧客獲得超值的價值，而要讓顧客獲得超值的價值就必須滿足兩個條件：一是滿足網(wǎng)絡經濟出現(xiàn)后顧客海量的個性化需求；二是價格必須比競爭對手更低。不要只注意企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢的利用和延續(xù)，更要不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略創(chuàng)新是競爭優(yōu)勢的來源的。戰(zhàn)略轉型后，公司取得了主業(yè)與多元化產業(yè)互補，產生協(xié)同效應，取得了顯著的經濟效益。他們認為要向油氣資源可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉型必須具備五個條件：即一要有較強的資源儲備能力；二要具有較強的科技創(chuàng)新能力；三要具有一體化企業(yè)管理運行機制；四要具有高素質的職工隊伍；五要具有良好環(huán)境的支持。同時用兼并、收購、控股、參股等方法使企業(yè)向資源型大企業(yè)或資源型跨國公司方向轉型。（4）受國家政策、資金、技術、人力資源及自然條件限制，進入與退出資源采掘行業(yè)壁壘都非常高，因此我國資源采掘行業(yè)是國家壟斷性行業(yè)，國內行業(yè)內企業(yè)間的競爭相對較少，但這類企業(yè)退出壁壘高，要轉向其他行業(yè)也不容易。重齒公司遵循互利互惠，共同發(fā)展的原則，采用四種合資、合作方式建立企業(yè)集群：①雙方共同出資建廠；②對方出資購買設備，以設備租賃的方式合作；③雙方購買設備，重齒公司提供場地；④雙方獨立出資建廠。從中國南車集團案例還可以看出，企業(yè)運用動態(tài)能力的理念，使企業(yè)核心競爭力不斷地進行躍遷和轉移，企業(yè)雖然已經掌握了世界上最先進的高速列車技術，但企業(yè)卻并未就此停頓，而是還在擴核，利用軌道交通裝備核心技術優(yōu)勢逐漸向許多戰(zhàn)略性新興產業(yè)技術躍遷和轉移，為企業(yè)未來發(fā)展培育了種子業(yè)務的核心競爭力，使企業(yè)可以持續(xù)具有核心競爭力和動態(tài)競爭優(yōu)勢，這是南車集團戰(zhàn)略轉型的創(chuàng)新。案例：中國南車集團于2000年成立，當時企業(yè)與國際領先企業(yè)對標，發(fā)現(xiàn)有五大差距：即運行機制差、技術能力差、制造水平差、經營能力差、發(fā)展環(huán)境差。同時建立加工廠，在原料采購權的基礎上強化產業(yè)鏈，通過貿易獲取利潤。保障了國內糧油供給和糧食安全，引領了社會整體食品安全水平的提升，推動了綠色有機農業(yè)的發(fā)展。案例：中糧集團是中央管理的53家國有重要骨干企業(yè)之一。橫向整合是指通過對產業(yè)鏈上相同類型企業(yè)的調整、組合或一體化來提高產業(yè)集中度，擴大市場勢力，提高市場價格的控制力，從而獲得壟斷利潤。產業(yè)是具有某種同一屬性的企業(yè)集合，又是國民經濟以某一標準劃分的部分。20多年來，黎明公司曾開發(fā)了200多種產品，大部分產品是脫離了核心專業(yè)或專長去尋求發(fā)展，沒有集中搞自己熟悉的產品領域，因此競爭力不強，成效甚微。案例：中國中化集團原來是一家專門從事外貿業(yè)務的國有企業(yè)，過去依賴國家政策資源，經營粗放，模式單一，市場化經營能力缺失。美國通用電器公司（GE）向歸核化戰(zhàn)略轉型取得了驚人的效果。案例：內蒙古第一機械制造（集團）有限公司是中國兵器工業(yè)集團公司的龍頭企業(yè)，是國家軍品特種車輛研制生產大型軍工企業(yè)，企業(yè)的核心業(yè)務是履帶式車輛和輪式車輛，為貫徹軍民融合的方針，該企業(yè)從軍工企業(yè)開始向軍民融合企業(yè)戰(zhàn)略轉型，企業(yè)以軍品核心技術為中心，使核心技術躍遷轉移至六大民品系列，即重型汽車、鐵路車輛、專用汽車、工程機械、重型車輛發(fā)動機系統(tǒng)及變速器系統(tǒng)、精密鑄造件和鍛件等零部件。從2002年第10屆國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果到2012年第18屆國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果，近10年來，央企在企業(yè)戰(zhàn)略轉型方面管理創(chuàng)新成果共67項。當然復雜性本身就是一種科學研究方法，它還有其他一些特性，在此不再贅述。對環(huán)境的觀察亦如此。所謂復雜性是指影響環(huán)境的因素多而龐雜。所謂模糊性是指由于事物類屬劃分的不分明而引起判斷上的不確定性。政府工作的目標應是提高人民生活質量和增強人的能力。綠色經濟及新能源產業(yè)將引發(fā)全球第四次產業(yè)革命，央企發(fā)展綠色經濟，推進產業(yè)低碳化、產品低碳化，不僅能夠提升央企盈利能力，也有利于規(guī)避綠色貿易壁壘，樹立央企良好企業(yè)公民形象，最近中央提出要發(fā)展七大戰(zhàn)略性新興產業(yè)，為央企戰(zhàn)略轉型創(chuàng)造了巨大的投資空間。第三次工業(yè)革命的到來，我們不能再迷信以勞動密集型產業(yè)參與國際分工，中國央企要有主動意識、創(chuàng)新意識、超越意識，必須立即戰(zhàn)略轉型，參與到第三次工業(yè)革命的布局中去，主動探索新的工業(yè)模式。查蘭（Larry Bossidy and Ram Charan, 2004）通過對歐美企業(yè)的實地考察和個案研究后在《轉型》一書中說的，“世界上企業(yè)只有兩種選擇：要么轉型，要么淘汰”。2008年世界金融危機和經濟危機爆發(fā)，暴露出當前全球經濟失衡，各國國內經濟均處于失衡狀態(tài)，表現(xiàn)在經濟發(fā)展方式失衡、經濟結構失衡、金融業(yè)過度發(fā)展及財政赤字危機等，全球經濟一體化的機制正在重新調整，因此世界經濟正在轉型。里夫金（Jeremy Rifkin）最近出版了《第三次工業(yè)革命——新經濟模式如何改變世界》一書，作者為我們描繪了一個宏偉藍圖，數(shù)億計的人們將在自己家里、辦公室里、工廠里生產出自己的綠色能源，并在“能源互聯(lián)網(wǎng)”上與大家分享，能源民主化將重塑人際關系，它將影響我們如何做生意，如何管理社會，如何教育子女，如何生活。由于振興經濟任務，提高工業(yè)總體技術水平的任務、基本完成基礎設施建設和城市建設的任務、實現(xiàn)農業(yè)機械化和現(xiàn)代化等基本任務都還沒有完成，現(xiàn)階段中國經濟基本上仍以重工業(yè)為主導，同時正在轉向以戰(zhàn)略性新興產業(yè)，信息產業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)為重點的工業(yè)化后期階段，同時中國已進入到工業(yè)反哺農業(yè)，城市支持農村，實現(xiàn)工業(yè)與農業(yè)、城市與農村協(xié)調發(fā)展時期。也可以在生產性服務業(yè)及精神性服務業(yè)拓展新的發(fā)展空間。因此中國政府也在正在轉型。所謂混沌性是指在企業(yè)外部環(huán)境的非線性系統(tǒng)在一定條件下所呈現(xiàn)的不確定的隨機現(xiàn)象，好比是放在籃球頂端的一只乒乓球，起初乒乓球是靜止的，而后在受到一個極微小的初始干擾作用下，乒乓球便很快地向一個方向滾落下去，即客觀環(huán)境一個小小變化可以放大成為一個很大的變化，這就是著名的蝴蝶效應，即加勒比海的蝴蝶煽動了一下翅膀，三個月后在美國紐約刮起了一場龍卷風。有的學者認為對事物復雜性的研究應稱為復雜性研究，它并不是一門新學科，而是所有學科領域都有自己的復雜性，復雜性研究改變的不是個別學科領域，而是幾乎所有學科領域，甚至還將開辟大量跨學科的未知的新領域。②非線性的相互作用，線性相互作用就是一是一，二是二，不可能產生復雜行為；非線性相互作用就是一加一不一定等于二，企業(yè)的環(huán)境的復雜性表明環(huán)境是非線性的，是不可預測的。企業(yè)的戰(zhàn)略轉型既體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的被動適應，又在一定程度上表現(xiàn)了央企對環(huán)境的主動改造，即企業(yè)可通過其行為來影響環(huán)境，從而實現(xiàn)與環(huán)境的更好地協(xié)同演進。（四）中央企業(yè)戰(zhàn)略轉型管理創(chuàng)新的十二種模式1. 模式一：向多角化戰(zhàn)略轉型多角化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事經營活動，同時生產或提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的戰(zhàn)略。當然，實行多角化戰(zhàn)略轉型也會產生管理沖突；多角化程度過高，容易產生官僚主義；同時進入新領域，會面臨新的風險；對管理者的素質要求很高，高層管理者要有很強的學習能力、專業(yè)能力及組織協(xié)調能力，因此不能對多角化戰(zhàn)略轉型成功率估計過高。但央企及其他一些企業(yè)已開始向歸核化戰(zhàn)略轉型，說明向歸核化戰(zhàn)略轉型已成為我國企業(yè)重要的戰(zhàn)略轉型模式之一。在企業(yè)生死存亡關鍵時刻，中化集團認真吸取過去盲目擴張、粗放經營的教訓，積極進行企業(yè)第二次戰(zhàn)略轉型，重新明確了戰(zhàn)略轉型基本方向，重塑了“做受人尊敬的偉大公司”的愿景，將資源聚焦到能源、農業(yè)、化工、地產、金融五大業(yè)務板塊上來，調整了企業(yè)管理架構，重塑核心價值觀，加強了過程控制，走出了一條大型國有外貿企業(yè)戰(zhàn)略轉型成功之路。戰(zhàn)略轉型后，企業(yè)經濟效益明顯改善，2004年銷售收入比2000年增長一倍多，而盈利增長19倍，企業(yè)競爭力大為提高。產業(yè)的劃分在理論上并不嚴密，即產業(yè)的劃分和集合是服務于一定分析目的，這是產業(yè)劃分的實用性。央企在當前既有產業(yè)鏈的橫向整合、縱向整合，也有混合整合，即全產業(yè)鏈整合。即以產業(yè)鏈上各個客戶需求為導向，涵蓋從田間到餐桌，從農產品原料到終端消費品，包括種植、收儲物流、貿易、加工、養(yǎng)殖、屠宰、食品制造與營銷等多個產業(yè)，通過產業(yè)鏈上下游貫通，同產業(yè)的組合，產業(yè)之間相匹配，各產業(yè)在客戶、品牌、渠道、研發(fā)、加工、物流、原料獲取等環(huán)節(jié)戰(zhàn)略協(xié)同，實現(xiàn)了集團業(yè)務縱向和橫向一體化整合，打造了全產業(yè)鏈的核心競爭力，用3年時間構建了全產業(yè)鏈，實現(xiàn)了集團協(xié)調發(fā)展。同時在資金、技術、信息等多方面給農戶提供更多支持，解決了大市場與小農戶對接難題。從成本分布的角度來看，農業(yè)受自然環(huán)境因素影響，利潤較薄，由企業(yè)來掌控全產業(yè)鏈可使成本和利潤在產業(yè)鏈上發(fā)生轉移，由于我國目前社會環(huán)境及市場經濟環(huán)境不成熟，這是企業(yè)為國家糧食安全也為自身利潤考慮必然的戰(zhàn)略選擇，向全產業(yè)鏈整合戰(zhàn)略轉型是在中國市場經濟轉型體制下的中糧集團戰(zhàn)略管理的重大創(chuàng)新。縮短與國際領先企業(yè)的差距；借資本市場的力量，實現(xiàn)管理創(chuàng)新和產業(yè)升級。在當前網(wǎng)絡經濟、模塊化經濟、企業(yè)集群經濟、戰(zhàn)略聯(lián)盟經濟理論等的發(fā)展，這種向價值鏈解構整合戰(zhàn)略轉型較為普遍，有的央企也取得了較好的效果。戰(zhàn)略轉移7年間，訂單從2億元增加到32億元，利潤從310萬元增加到5660萬元，百萬元產值成本由70萬元降低到4萬元，生產周期從230天左右縮短到130天左右，%%。（7）資源采掘型企業(yè)生產的基本上是無差別產品，產品總價格水平完全取決于價格波動周期，取決于總需求與總供給的關系的變動，目前我國煤炭、石油、電力等能源價格仍由國家控制，企業(yè)只是市場價格的接受者，而不是決定者，企業(yè)對市場價格的反應是被動的。依靠礦區(qū)資源，適時發(fā)展相關或非相關產業(yè)，使企業(yè)及地區(qū)經濟走上多元化發(fā)展道路，這種模式的典型是美國洛杉磯和休斯敦地區(qū)。公司積極發(fā)展主業(yè)，提升主業(yè)競爭力。（由于集中戰(zhàn)略是指在特定細分市場范圍內的低成本與差異化，本文不再贅述）。在一定條件下，企業(yè)對競爭對手要包容、協(xié)調、共生、共贏。（3）價值鏈整合使成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的融合成為可能。案例：武漢鋼鐵（集團）公司是新中國興建的第一個特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，擁有礦山采掘、煉焦、煉鐵、煉鋼、軋鋼及配套公輔設施等一整套先進的鋼鐵生產工藝設備，是我國重要的優(yōu)質板材生產基地，2007年粗鋼產量居世界鋼鐵企業(yè)第10位。促進了我國機電產品的更新?lián)Q代，及相關產業(yè)的節(jié)能降耗。在信息化的背景下，制造業(yè)與服務業(yè)之間的傳統(tǒng)界限正在快速消失，服務理念、服務機制日益滲透到企業(yè)經營各個環(huán)節(jié)，服務已成為現(xiàn)代制造業(yè)的利潤源泉。馬鋼的戰(zhàn)略轉型取得了顯著的經濟效益和社會效益，客戶滿意度大幅上升。10. 模式十：向商業(yè)模式創(chuàng)新轉型商業(yè)模式（Business Model）一詞最早出現(xiàn)在1957年在Bellman和Clack的論文《論多階段、多局中人商業(yè)博弈的構建》中，20世紀80年代，首先在IT行業(yè)內廣泛流行，20世紀90年代，電子商務企業(yè)形成之后，才在企業(yè)界流行起來。11. 模式十一：向全球公司戰(zhàn)略轉型在經濟全球化、全球信息化潮流滌蕩全世界的時代，純粹的“民族企業(yè)”難以生存和發(fā)展，更難以與吸納全球資源的全球公司競爭。第二階段是從1998—2003年，實施“走出去”戰(zhàn)略，建立國際石油公司管理體制，通過境外上市使資本國際化，開拓海外油田勘探開發(fā)業(yè)務，是公司國際化經營發(fā)展階段。阻礙中國企業(yè)向全球公司戰(zhàn)略轉型的不利因素主要不是來自外部，而是來自我們自己的管理體制，來自我們自己的狹隘觀念及落后的理念。選擇什么樣的管控模式，取決于行業(yè)特性、集團戰(zhàn)略、集團規(guī)模、集團形成的歷史、企業(yè)家個性特征等許多因素，在一個集團內部也要根據(jù)不同子公司的組織狀況，不同子公司領導的組織管理能力，不同的地區(qū)、不同的業(yè)務板塊、不同的產權關系采用不同的管控模式，實際上企業(yè)集團管控模式是上述三種模式的綜合。五礦集團構建了財務性資源優(yōu)化配置管理流程。（一）企業(yè)戰(zhàn)略轉型的基本概念轉型（transformation）是指事物在發(fā)展過程中，由一種發(fā)展模式轉變?yōu)榱硪环N發(fā)展模式，從而實現(xiàn)事物由一種狀態(tài)或系統(tǒng)向另一種狀態(tài)或系統(tǒng)的轉變，或被另一種狀態(tài)或系統(tǒng)所取代，從而顯示出與原來的狀態(tài)或系統(tǒng)有本質上的不同的情況。在環(huán)境變化中，戰(zhàn)略轉型企業(yè)的績效要優(yōu)于不進行戰(zhàn)略轉型的企業(yè)?！皯?zhàn)略轉折點”的管理要經過兩個時期，即管理者對“戰(zhàn)略轉折點”戰(zhàn)略認知（Strategic Recognition）與戰(zhàn)略轉型。靜態(tài)競爭中管理者的主要精力是放在企業(yè)外部環(huán)境的分析上，而動態(tài)競爭條件下管理者的主要精力是放在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動上。企業(yè)動態(tài)能力具有四個特征：（1）開拓性：企業(yè)要有很強的學習能力。目前動態(tài)能力理論尚停留在概念框架研究階段，系統(tǒng)的可操作性研究還很不夠。2. 短期性及動態(tài)性中國企業(yè)戰(zhàn)略轉型的期限不能太長，因為中國企業(yè)外部環(huán)境變動很大，國企外部環(huán)境動態(tài)性比一般發(fā)達國家要大得多，本文認為對傳統(tǒng)產業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略轉型期限以3～5年為宜，高新技術企業(yè)以1～3年為宜。企業(yè)戰(zhàn)略轉型具有風險性。國際決策中心在過去20年內對不同國家、不同產業(yè)的400家公司咨詢結果發(fā)現(xiàn)，成功公司從不使用模仿戰(zhàn)略，它們都有一個非常有特色的戰(zhàn)略 米歇爾激進性轉型是一種激進式的變革，一般發(fā)生在復雜動態(tài)環(huán)境下，即劇變或不連續(xù)環(huán)境變化的情況，引發(fā)企業(yè)進行系統(tǒng)性、根本性的戰(zhàn)略變革。1. 企業(yè)干部及員工阻力第一，戰(zhàn)略轉型會使企業(yè)的業(yè)務結構、產品結構、人事安排、市場營銷、科技研發(fā)、組織機構、企業(yè)文化都要作相應調整，關系到企業(yè)內部干部和職工的切身利益、權力、地位等問題。2. 企業(yè)的技術阻力戰(zhàn)略轉型是企業(yè)業(yè)務結構的重新組合，因此就需要有較強的新技術支撐，需要有新的相應的核心競爭力的開發(fā)和運