【正文】 授信合同文本；授信管理提示督辦；客戶營銷檔案管理；負責(zé)空白授信合同文本的管理；在工作中提出合理化建議，并能對存在的問題及時整改；分支行臨時交辦的其它工作系統(tǒng)管理指工作相關(guān)的各種系統(tǒng)的錄入、維護和管理工作（2）績效考核計算方法精細化績效考核方案中要求經(jīng)營目標(biāo)實行量化評價，對考核分配過程和結(jié)果要進行有效監(jiān)督，充分發(fā)揮考核分配對經(jīng)營行為的引導(dǎo)作用，爭取不斷提高考核的效率和質(zhì)量，努力降低考核管理成本。每年的績效考核分四次進行，分別為季度、半年度及年度考核,嚴(yán)格根據(jù)考核指標(biāo)量化評估打分。分支機構(gòu)精細化績效考核具體打分方法為：支行核心業(yè)務(wù)指標(biāo)為得分指標(biāo)，重要業(yè)務(wù)指標(biāo)為扣減分指標(biāo)，一般業(yè)務(wù)指標(biāo)為加分指標(biāo)，管理指標(biāo)為扣分項指標(biāo)，考核時根據(jù)實際情況對績效獎金予以直接扣減。支行核心業(yè)務(wù)指標(biāo)得分扣除重要業(yè)務(wù)指標(biāo)扣減分，加上一般業(yè)務(wù)指標(biāo)考核折算得分即為績效考核實際得分。各部室精細化績效考核具體打分方法為：分行各部門考核得分由經(jīng)營指標(biāo)得分及評價指標(biāo)得分組成，其中經(jīng)營管理部門、創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門經(jīng)營指標(biāo)及評價得分分別為65分、35分；信用風(fēng)險管理部三中心經(jīng)營指標(biāo)及評價得分分別為50分、50分；管理部門經(jīng)營指標(biāo)及評價得分分別為40分、60分。評價指標(biāo)由分行領(lǐng)導(dǎo)、支行、分行部門三個評價層面對其打分，對經(jīng)營管理部門及創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門的打分權(quán)重分別為20分、10分、5分；對信用風(fēng)險管理部三中心的打分權(quán)重分別為25分、15分、10分；對管理部門的打分權(quán)重分別為30分、15分、15分。XX分行對于不同層級不同部門的員工，其業(yè)績考核按所在部門的考核具體指標(biāo)執(zhí)行，員工獎金分配采取行員等級薪點值與績效合約相結(jié)合的考核模式則。支行、分行營銷部、分行經(jīng)營管理部門、創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門、管理部門和地區(qū)信用風(fēng)險部三中心的獎金分配系數(shù)分別為、。在獎金分配時，參照市場操作標(biāo)準(zhǔn)及分行歷史獎金分配數(shù)據(jù)，設(shè)定各行員等級獎金分配薪點值，具體見下表：表9 員工等級獎金分配薪點值行員級別正式工級別薪點值試用期級別薪點值6級或7級主持547級或助理主持支行支行分行部室分行部室助理支行支行3分行部室分行部室8級9級10級11級112級113級（準(zhǔn)行員）（3）績效考核結(jié)果分布及應(yīng)用績效考核結(jié)果分為杰出、優(yōu)秀、良好、基本合格、不合格5個等級。各層級員工杰出、優(yōu)秀、良好比例原則上各為10%，15%，60%，基本合格比例原則上為10%，不合格比例原則上為5%，另外，XX分行的績效考核結(jié)果主要用于核定績效獎金。 圖8 XX分行績效考核結(jié)果分布 XX分行現(xiàn)行精細化績效考核方案存在的問題 從XX分行現(xiàn)行的精細化績效考核方案來看，較之前有很大的改善，在實施過程中也讓XX分行的績效管理工作逐步得到完善，但仍然存在以下問題：（1）績效考核目標(biāo)沒有細分 銀行人力資源績效考核可以分為銀行整體績效考核、團隊績效考核和員工個人績效考核三個層面。XX分行在考核過程中并沒有設(shè)置團隊績效考核指標(biāo)，對于員工的績效考核也只是在銀行整體考核基礎(chǔ)上稍加改動，總之，其在應(yīng)用關(guān)鍵指標(biāo)績效考核方法時并沒有從這三個層面去細分其績效考核目標(biāo)。（2）考核方案不能實現(xiàn)全面考核 XX分行績效考核方案主要側(cè)重于對經(jīng)營指標(biāo)的考核上，對于管理指標(biāo)設(shè)置較少，而且考核指標(biāo)大多傾向于短期激勵，將考核結(jié)果簡單地與被考核對象的工資獎金等掛鉤，于是激勵手段就變成了單一的收入激勵，約束手段也變成了單一的獎金扣減。（3）考核指標(biāo)風(fēng)險防控較差 XX分行的績效考核指標(biāo)主要是強調(diào)效益和發(fā)展，對于風(fēng)險防控方面則相對較少，這就很容易導(dǎo)致銀行在經(jīng)營時盲目決策和過分追求規(guī)模，很多風(fēng)險防控環(huán)節(jié)則被隱藏。如果這種現(xiàn)象長期存在，就會導(dǎo)致銀行整體在風(fēng)險控制上思想麻痹, 造成安全隱患，造成業(yè)務(wù)上的惡性循環(huán)，給商業(yè)銀行的發(fā)展帶來不利影響。（4）考核體系動態(tài)靈活性差 績效考核體系只是通過總行下達的整體指標(biāo)來年年加碼，但并沒有考慮各分支行所處地區(qū)經(jīng)濟水平及物理環(huán)境的差異，硬套總行的整體指標(biāo)可能導(dǎo)致銀行經(jīng)營目標(biāo)無法與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆?。隨著銀行業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，內(nèi)部績效考核指標(biāo)及流程也需要不斷更新，只有這樣績效考核才能真正促進銀行整體競爭力提升。（5）考核結(jié)果運用較片面 考核結(jié)果只是與季度或年度的工資獎金掛鉤，沒有體現(xiàn)通過均衡的團隊與個人指標(biāo)來驅(qū)動主人翁的職責(zé)意識且缺乏與福利養(yǎng)老體系、潛能評價體系、教育培訓(xùn)體系的有機結(jié)合, 沒有作為員工長期福利、個人職業(yè)計劃和培訓(xùn)的依據(jù)。這種單一的激勵手段使員工缺乏不斷開拓創(chuàng)新的動力, 不利于提升商業(yè)銀行可持續(xù)的競爭力。第5章 XX分行績效精細化考核方案改進建議 績效考核主要是對員工的業(yè)績、能力、素質(zhì)等方面進行考核，目的是為了實現(xiàn)銀行整體經(jīng)營業(yè)績提升與員工個人績效進步的融合、統(tǒng)一，其本質(zhì)就是要激勵組織中的人既做正確的事又正確的做事。只有一個組織充分重視人才，才能做好績效考核工作，否則績效考核只能是流于形式。[41]銀行業(yè)作為知識型人才的聚焦行業(yè)，它是以人的智力產(chǎn)品作為主要的資源，即人是企業(yè)的核心和根本。尤其，在我國金融行業(yè)對外開放后，人才競爭成為不可避免的戰(zhàn)爭。銀行塑造以人為本的文化才能吸引國內(nèi)外優(yōu)秀的人才，形成一種創(chuàng)新、競爭、和諧的氛圍。 突破傳統(tǒng)績效考核觀念的束縛目前，我國銀行的公司治理結(jié)構(gòu)還不完善，銀行的績效考核仍然沿用傳統(tǒng)的計劃決策機制，即采取總、分、支行自上而下逐級進行目標(biāo)考核的辦法，下級機構(gòu)只能被動地接受上級機構(gòu)考核。傳統(tǒng)觀念把績效考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善績效的高度來看待績效管理，往往只是關(guān)心被考評者過去的業(yè)績，對于被考評者為了達到目標(biāo)所經(jīng)歷的過程幾乎不予關(guān)注，對于被考評者未來的發(fā)展和能力提高也缺乏重視。這種僅僅是為了考核而考核的績效觀念，并不能真正讓績效考核為銀行整體競爭力提升服務(wù)。建議，XX分行要突破傳統(tǒng)的績效考核觀念的束縛，不僅要做到過程監(jiān)控以及和銀行發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，還要與前期績效管理的理念銜接。XX分行在應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)進行員工績效考核時，選取的主要指標(biāo)主要集中在經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)上，僅通過這兩類指標(biāo)來進行績效考核并不有保證績效考核的全面性，比如業(yè)務(wù)流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)以及客戶服務(wù)指標(biāo)等都沒有納入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中，另外，一個組織的績效考核并不是一層不變的，在不同時期、不同階段績效指標(biāo)應(yīng)該靈活應(yīng)變以適應(yīng)當(dāng)前業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略發(fā)展需要。 只有建立起科學(xué)的績效指標(biāo)評定流程，才能保證選取績效指標(biāo)時全面合理。以下是建立關(guān)鍵績效指標(biāo)評定流程的幾個關(guān)鍵步驟：（1）設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo) 績效指標(biāo)體系是幫助銀行實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，沒有正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效指標(biāo)體系就失去了靈魂。銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境不斷調(diào)整變化的，通過銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確當(dāng)期銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的重點，然后圍繞長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)前經(jīng)營重點來設(shè)計績效考核指標(biāo)體系。（2）圈定關(guān)鍵績效范圍 只有圈定關(guān)鍵的績效范圍才能找到關(guān)鍵的績效指標(biāo)，在這里可以通過相關(guān)的分析工具來確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域。比如，要實現(xiàn)平衡企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，將其財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)結(jié)合，我們引入業(yè)務(wù)價值權(quán)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度來確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上來把握銀行的整體戰(zhàn)略價值體系。（3）確定關(guān)鍵績效指標(biāo) 所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)，即是對銀行經(jīng)營成果產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)，我們根據(jù)確定了的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，初步圈定關(guān)鍵績效指標(biāo)。然后，我們將初步圈定的關(guān)鍵績效指標(biāo)放回銀行整個戰(zhàn)略價值流程中來，從整體上篩選評定這些指標(biāo)的合理性。（4）關(guān)鍵績效指標(biāo)檢驗 關(guān)鍵指標(biāo)確定過后，還需要根據(jù)一定的檢驗原理進行檢驗。比如可以應(yīng)用常見的SMRAT原則來進行原則上檢驗，然后再接關(guān)鍵績效指標(biāo)層層分解到各部門或各崗位，在不斷溝通反饋過程中進行檢驗。 加強績效指標(biāo)體系的動態(tài)靈活性建設(shè) 關(guān)鍵績效指標(biāo)的動態(tài)靈活性建設(shè)需要從兩個方面入手：一方面績效考核指標(biāo)要與銀行業(yè)務(wù)重點形成聯(lián)運機制；另一方面要通過不同維度的考核指標(biāo)權(quán)重比來調(diào)整，保證關(guān)鍵績效指標(biāo)符合不同時期、不同戰(zhàn)略目標(biāo)下的經(jīng)營重點。（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)與經(jīng)營業(yè)務(wù)的聯(lián)運性 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對銀行重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。這些重點活動主要來源于銀行當(dāng)前的業(yè)務(wù)內(nèi)容，在選取關(guān)鍵績效指標(biāo)時要對銀行的經(jīng)營業(yè)務(wù)按經(jīng)營重要程度進行排序，然后對每種業(yè)務(wù)的工作流程進行層層分解，從而找出與關(guān)鍵業(yè)務(wù)相關(guān)的關(guān)鍵活動步驟。另外，要保證實現(xiàn)指標(biāo)與業(yè)務(wù)之間的聯(lián)運性，還需要注意選取指標(biāo)時要從業(yè)務(wù)流程中的可控流程中去選取，這樣才能保證指標(biāo)的可控性?？傊?，銀行業(yè)務(wù)無論是種類還是形式都處于不斷變化中，這就要求關(guān)鍵績效指標(biāo)也要保持與業(yè)務(wù)變化同步。（2）績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中并不是每個指標(biāo)都是一樣重要的，這里通過對不同指標(biāo)賦予不同的權(quán)重來反映指標(biāo)的重要程度。權(quán)重設(shè)定時，建議相關(guān)工作人員要征求多方意見，并通過相關(guān)模型論證，保證權(quán)重的合理科學(xué)。權(quán)重要不斷定期更新調(diào)整，建議由相關(guān)工作人員專門負責(zé)這項工作。 XX分行在設(shè)定績效考核目標(biāo)時，只從銀行整體角度和員工角度兩個層面來考慮。站在分行角度來看，績效考核追求的目標(biāo)為：一是客觀評價員工的工作績效，建立良好的價值評價體系，全面提升員工履職能力，培養(yǎng)員工優(yōu)良作風(fēng)，幫助員工樹立正確的事業(yè)觀、工作觀、績效觀，從而驅(qū)動員工積極創(chuàng)造價值，形成良性循環(huán)，打造高效的員工團隊。二是通過績效考核拐進上下級良好的溝通，增進各部門之間的協(xié)作和配合，從而實現(xiàn)高效管理，促進XX分行穩(wěn)步發(fā)展，從整體上提升績效并建立起團隊合作精神。站在員工角度來看，績效考核追求的目標(biāo)為：通過績效考核客觀評價XX分行每個員工的工作態(tài)度、工作成績和工作能力，幫助員工提升自己的工作水平，保持競爭意識?？冃гu價結(jié)果也為員工薪酬分配、晉升渠道、崗位調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展等提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，從而保證員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。但是，以上目標(biāo)忽視了團隊績效考核目標(biāo)，團隊績效目標(biāo)是連接銀行整體目標(biāo)和員工個人目標(biāo)的橋梁，在以后的工作中還應(yīng)該加強團隊目標(biāo)的建設(shè)，同時要強調(diào)整個目標(biāo)、團隊目標(biāo)以及個人目標(biāo)的一致性。建立一個完整的內(nèi)部績效考核信息表，只有這樣才能保證績效考核工作的準(zhǔn)確、科學(xué)及可量化。一方面，要建立人力資源信息系統(tǒng)以及經(jīng)濟資本分析等考核數(shù)據(jù)處理平臺，為實現(xiàn)“對不同崗位的個性化考核”提供技術(shù)支持；[42]另一方面，要建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)及管理會計系統(tǒng)等管理配套系統(tǒng)，精確地分?jǐn)偤秃饬扛骷墮C構(gòu)、部門和人員的資金成本和經(jīng)營管理成本等財務(wù)成本耗費，提高績效考核的準(zhǔn)確性、及時性。主要工作包括以下幾個方面：（1）建立人員檔案信息系統(tǒng) （2）建立崗位聯(lián)運信息系統(tǒng)（3）建立管理配套系統(tǒng)（4）建立綜合評價信息系統(tǒng)（5）建立信息公開平臺 XX分行的績效權(quán)責(zé)界定體系主要從部門委員會、銀行高層管理、人力資源部、間接上級以及直接上級六個層面來界定，具體權(quán)責(zé)如下：（1）部門考核委員會主要職責(zé)各部門內(nèi)部成立績效考核委員會，由部門一把手擔(dān)任考核委員會主任，成員由部門其他負責(zé)人組成，可適當(dāng)增加部門中層管理者。部門考核委員會主要職責(zé)：一、召開部門會議傳達省行、部門重點工作；二、負責(zé)日?？冃Ч芾砉ぷ鞯牟贾煤烷_展；三、配合人力資源部進行季度和年度考核；四、嚴(yán)格審核被考核者與其直接上級制定的績效考核表五、嚴(yán)格審核部門內(nèi)部的考核評分和考核定級，確保公正客觀；六、接受并合理解決員工的績效考核申訴；七、提出有關(guān)改進績效管理方案的意見和建議。（2）高層管理者主要職責(zé)一、積極推動績效管理方案在省行的實施；二、設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定省行年度工作計劃；三、關(guān)注部門績效和省行總體績效完成情況，協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系，及時提供關(guān)鍵資源和重點支持；四、審定年末考核結(jié)果。（3）人力資源部主要職責(zé)一、對部門績效管理工作進行培訓(xùn)和指導(dǎo)；二、定期組織各部門開展績效考核工作三、對各部門績效管理工作進行監(jiān)督和檢查；四、匯總、分析績效考核結(jié)果；五、總結(jié)績效管理的經(jīng)驗和問題，改進、完善績效管理方案。（4）間接上級主要職責(zé)一、對直接上級和被管理者的日?？冃Ч芾砉ぷ鬟M行監(jiān)督檢查；二、對被管理者提供必要的指導(dǎo)和幫助；三、根據(jù)績效考核表對被管理者進行考核評分；四、嚴(yán)格審核被管理者與直接上級共同制定的績效計劃；五、嚴(yán)格審核季度和年度績效考核評分；六、處理季度考核申述和季度考核表的調(diào)整申請；（5）直接上級主要職責(zé)一、與被管理者共同商議制定績效計劃二、考核期間內(nèi)與被管理者保持充分的溝通，提供輔導(dǎo)和幫助；三、根據(jù)績效追蹤方式記錄被管理者的績效表現(xiàn)；四、根據(jù)績效考核表對被管理者進行考核評分；五、對被管理者進行績效反饋，共同探討績效高低原因；六、與被管理者共同制定績效改進計劃；績效計劃被管理者與直接上級一起制定績效目標(biāo)績效反饋上下級之間就績效考核進行溝通，回顧被考核者考核期表的記錄內(nèi)容分行戰(zhàn)略、部門目標(biāo)、崗位職責(zé)績效考核與實施關(guān)鍵事件的記錄，就問題進行溝通、反饋，就問題提出指導(dǎo)意見績效考核業(yè)績考核與能力績效考核結(jié)果應(yīng)用績效改進計劃績效獎金發(fā)放圖9 績效管理流程（1）績效計劃績效計劃是上下級之間通過雙向溝通，對考核期內(nèi)被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達成一致意見，并形成契約的過程?？冃в媱澋闹黧w是直接上級與被管理者，側(cè)重點在于被管理者的參與和承諾。（2）績效計劃準(zhǔn)備績效計劃準(zhǔn)備主要分為兩個方面：一方面是關(guān)于分行和部門的信息準(zhǔn)備，即在年初，部門主管召開一次部門會議，傳達總行本年的工作目標(biāo)以及由此分解而來需要部門承擔(dān)的重點工作。員工應(yīng)積極參與會議，認真研究分行、部門的工作目標(biāo)與自身工作之間的相關(guān)性。另一方面是關(guān)于個人的信息準(zhǔn)