【正文】 （4）間接上級(jí)主要職責(zé)一、對(duì)直接上級(jí)和被管理者的日?？?jī)效管理工作進(jìn)行監(jiān)督檢查；二、對(duì)被管理者提供必要的指導(dǎo)和幫助；三、根據(jù)績(jī)效考核表對(duì)被管理者進(jìn)行考核評(píng)分；四、嚴(yán)格審核被管理者與直接上級(jí)共同制定的績(jī)效計(jì)劃；五、嚴(yán)格審核季度和年度績(jī)效考核評(píng)分；六、處理季度考核申述和季度考核表的調(diào)整申請(qǐng)；（5）直接上級(jí)主要職責(zé)一、與被管理者共同商議制定績(jī)效計(jì)劃二、考核期間內(nèi)與被管理者保持充分的溝通，提供輔導(dǎo)和幫助；三、根據(jù)績(jī)效追蹤方式記錄被管理者的績(jī)效表現(xiàn)；四、根據(jù)績(jī)效考核表對(duì)被管理者進(jìn)行考核評(píng)分；五、對(duì)被管理者進(jìn)行績(jī)效反饋，共同探討績(jī)效高低原因；六、與被管理者共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；績(jī)效計(jì)劃被管理者與直接上級(jí)一起制定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效反饋上下級(jí)之間就績(jī)效考核進(jìn)行溝通，回顧被考核者考核期表的記錄內(nèi)容分行戰(zhàn)略、部門(mén)目標(biāo)、崗位職責(zé)績(jī)效考核與實(shí)施關(guān)鍵事件的記錄，就問(wèn)題進(jìn)行溝通、反饋，就問(wèn)題提出指導(dǎo)意見(jiàn)績(jī)效考核業(yè)績(jī)考核與能力績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放圖9 績(jī)效管理流程（1）績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是上下級(jí)之間通過(guò)雙向溝通，對(duì)考核期內(nèi)被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見(jiàn)，并形成契約的過(guò)程?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果也為員工薪酬分配、晉升渠道、崗位調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展等提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，從而保證員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性?？傊?，銀行業(yè)務(wù)無(wú)論是種類還是形式都處于不斷變化中，這就要求關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也要保持與業(yè)務(wù)變化同步。（3）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，即是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)成果產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)，我們根據(jù)確定了的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，初步圈定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這種僅僅是為了考核而考核的績(jī)效觀念，并不能真正讓績(jī)效考核為銀行整體競(jìng)爭(zhēng)力提升服務(wù)。這種單一的激勵(lì)手段使員工缺乏不斷開(kāi)拓創(chuàng)新的動(dòng)力, 不利于提升商業(yè)銀行可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。 圖8 XX分行績(jī)效考核結(jié)果分布 XX分行現(xiàn)行精細(xì)化績(jī)效考核方案存在的問(wèn)題 從XX分行現(xiàn)行的精細(xì)化績(jī)效考核方案來(lái)看，較之前有很大的改善，在實(shí)施過(guò)程中也讓XX分行的績(jī)效管理工作逐步得到完善，但仍然存在以下問(wèn)題：（1）績(jī)效考核目標(biāo)沒(méi)有細(xì)分 銀行人力資源績(jī)效考核可以分為銀行整體績(jī)效考核、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核和員工個(gè)人績(jī)效考核三個(gè)層面。分支機(jī)構(gòu)精細(xì)化績(jī)效考核具體打分方法為：支行核心業(yè)務(wù)指標(biāo)為得分指標(biāo)，重要業(yè)務(wù)指標(biāo)為扣減分指標(biāo)，一般業(yè)務(wù)指標(biāo)為加分指標(biāo)，管理指標(biāo)為扣分項(xiàng)指標(biāo)，考核時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金予以直接扣減。（1）現(xiàn)行方案考核內(nèi)容 分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核主要側(cè)重于其當(dāng)前業(yè)績(jī)，考查其是否充分發(fā)揮了將信貸規(guī)模作為稀缺資源進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的理念。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析等步驟來(lái)提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 XX分行人員配置情況 從組織架構(gòu)來(lái)看，XX銀行XX分行主要由分行、分行營(yíng)業(yè)部、各支行、分行各營(yíng)銷部、各部室、某某信用風(fēng)險(xiǎn)管理部授信管理中心、授信審批中心、資產(chǎn)保全中心八個(gè)層級(jí)員工構(gòu)成。精細(xì)化管理最基本的特征就是重細(xì)節(jié)、重過(guò)程、重基礎(chǔ)、重具體、重落實(shí)、重質(zhì)量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上精益求精、力爭(zhēng)最佳。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門(mén)職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡(jiǎn)單明了。EVA＝稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)資本成本＝（資本收益率投入資本）（資本成本率投入資本）＝（資本收益率資本成本率）投入資本經(jīng)濟(jì)增加值法的特點(diǎn)為使管理層、員工和股東的目標(biāo)和要求保持一致；有利于形成資本紀(jì)律、合理配置資源，防止盲目追求規(guī)模；不太容易受管理層影響和操縱。另外，該方法還能與管理能力相結(jié)合，即個(gè)人發(fā)展計(jì)劃可藉由360度多源反饋的系統(tǒng)與公司策略相結(jié)合，增進(jìn)管理者的“自我認(rèn)識(shí)”，進(jìn)而幫助規(guī)劃其未來(lái)，以提升領(lǐng)導(dǎo)效能，從而針對(duì)公司制定的核心職能，找出員工與組織之間的落差，輔以訓(xùn)練培養(yǎng)，以減少差距。Appraisal）360度評(píng)價(jià)法由英特爾公司于20世紀(jì)80年代初提出，其后在歐美企業(yè)和政府組織中得到廣泛應(yīng)用。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。目標(biāo)管理指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。但是，不管在哪個(gè)方面或哪個(gè)層面進(jìn)行績(jī)效考核，最終的目的都是為實(shí)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。（3）與XX銀行XX分行相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及負(fù)責(zé)人進(jìn)行深度訪談了解。第三章本章詳細(xì)介紹了XX銀行XX分行的績(jī)效管理現(xiàn)狀，分析了當(dāng)前績(jī)效管理方案實(shí)施的情況，從而提出了該支行在績(jī)效管理上存在的問(wèn)題和不足。從我國(guó)目前的研究文獻(xiàn)可以看出，我國(guó)學(xué)者在進(jìn)行銀行績(jī)效評(píng)價(jià)分析時(shí)傾向于使用單要素指標(biāo)，這樣就難免導(dǎo)致提供的信息有限，也就不能全面反映我國(guó)銀行績(jī)效現(xiàn)狀及績(jī)效影響因素。[23] 2009年，趙笑泳及徐維佳有效地探討了績(jī)效管理體系應(yīng)具備的特征、遇到的難題、技術(shù)選擇等方面，并分析了商業(yè)銀行績(jī)效管理的基本原則，提出了改善我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理現(xiàn)狀的建議，以期引起商業(yè)銀行決策者的重視，共同維護(hù)好員工的核心利益。[21]在績(jī)效考核體系的建立方面，周春喜(2003)研究了多級(jí)模型數(shù)學(xué)綜合評(píng)價(jià)理論，建立了多層次的商業(yè)銀行績(jī)效考核體系，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定性指標(biāo)與定量指標(biāo)結(jié)合，并合理確定了指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算方法趙國(guó)杰(2004)針對(duì)目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行存在的弊端，通過(guò)在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面構(gòu)建以戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景為中心的績(jī)效考核指標(biāo)體系，進(jìn)一步闡明該指標(biāo)體系的內(nèi)在因果關(guān)系，并結(jié)合我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)狀及行業(yè)特點(diǎn)試建了績(jī)效考核體系在“2006 年中國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理高層論壇”上，[22]與會(huì)專家學(xué)者進(jìn)一步將我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)細(xì)分為三個(gè)發(fā)展階段——規(guī)模約束階段、盈利約束階段和資本約束階段，即從原來(lái)僅按照規(guī)模大小標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判逐步發(fā)展到體現(xiàn)價(jià)值理念、資本約束，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、持久回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)可控的綜合平衡模式。他們清楚地認(rèn)識(shí)到，新的發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)，需要新的測(cè)評(píng)指標(biāo)，因此正抓緊開(kāi)發(fā)自己的新考核系統(tǒng)。盡管財(cái)務(wù)性績(jī)效評(píng)價(jià)仍然是企業(yè)評(píng)價(jià)的主流，但已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的要求，需要進(jìn)行革命性的變革。 Ainsworth 和 Smith, Heisler, Ouinn, Torrington 和 Hall 等學(xué)者提出績(jī)效考評(píng)應(yīng)當(dāng)以員工為中心。經(jīng)理人員只注重利潤(rùn)指標(biāo)的考核方法，使得企業(yè)的員工有很大的不滿。但是，評(píng)估指標(biāo)過(guò)于龐雜，缺乏針對(duì)性，沒(méi)有明確設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。中 國(guó) 民 生 銀 行上海浦東發(fā)展銀行廣 東 發(fā) 展銀行招 商 銀 行華 夏 銀 行中 國(guó) 光大銀行中 信 實(shí)業(yè)銀行深 圳 發(fā)展銀行興 業(yè) 銀 行交通銀行中 國(guó) 銀 行中國(guó)工商銀行中國(guó)建設(shè)銀行中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行商業(yè)銀行性質(zhì)的金融機(jī)構(gòu)國(guó)有商業(yè)銀行股份制商業(yè)銀行郵政儲(chǔ)蓄外資銀行城 市 商 業(yè) 銀 行農(nóng) 村 信 用 合 作 社圖2 我國(guó)商業(yè)銀行體系圖2 我國(guó)銀行業(yè)體系商業(yè)銀行總行省級(jí)分行省級(jí)分行省級(jí)分行地市級(jí)分行地市級(jí)分行地市級(jí)分行縣區(qū)級(jí)支行縣區(qū)級(jí)支行縣區(qū)級(jí)支行分理處分理處儲(chǔ)蓄所儲(chǔ)蓄所圖3 我國(guó)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖（2）國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行績(jī)效考核發(fā)展階段 20世紀(jì)90年代中期，國(guó)外的先進(jìn)績(jī)效管理理念開(kāi)始影響我國(guó)的企業(yè)，同時(shí)多家商業(yè)銀行也紛紛借鑒學(xué)習(xí)。[4]綜合績(jī)效考核階段（20世紀(jì)90年代至今） 進(jìn)行20世紀(jì)，全球經(jīng)濟(jì)格局開(kāi)始形成，這直接導(dǎo)致金融市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，西方商業(yè)銀行體系不斷重新整合，在經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)制度等方面都發(fā)生了很大變化?？鐕?guó)界融資部南拉丁美洲部南美部中歐部非洲部北亞部墨西哥銀行財(cái)務(wù)部技術(shù)部人力資源部法律事務(wù)部公司秘書(shū)部社區(qū)關(guān)系部信貸政策部產(chǎn)品部美國(guó)部拉丁美洲部日本部南亞部北亞部中東部美國(guó)部中東部日本部亞太地區(qū)部西半球部部全球交易服務(wù)資本市場(chǎng)/貿(mào)易商品企業(yè)融資公司客戶運(yùn)行和技術(shù)總 裁全球個(gè)人銀行私人銀行全球公司銀行新興市場(chǎng) 圖1 國(guó)外某商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖（2）國(guó)外商業(yè)銀行績(jī)效考核發(fā)展階段 商業(yè)銀行在國(guó)外起源較早，至今關(guān)于商業(yè)銀行的績(jī)效考核研究已經(jīng)形成比較完善的體系。本文通過(guò)研究XX銀行XX支行的績(jī)效管理方案，希望可以給該支行后續(xù)的績(jī)效管理改進(jìn)提供可參考的意見(jiàn)。[1]對(duì)于聚焦了大量知識(shí)型員工的商業(yè)銀行能否突破目前的人力資源瓶頸，融入這場(chǎng)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的競(jìng)爭(zhēng)中，還是個(gè)未知數(shù)。 關(guān)鍵詞: 商業(yè)銀行 績(jī)效考核 精細(xì)化管理Abstract With the gradual opening up of China39。本人完全意識(shí)到本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。作者簽名： 日期： 年 月 日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書(shū)本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國(guó)家有關(guān)部門(mén)或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。s financial industry, China39。相對(duì)外資銀行來(lái)說(shuō)，我國(guó)商業(yè)銀行在人力資源管理這塊仍有較大的差距，目前我國(guó)仍有一些銀行沿用舊的管理模式和考核機(jī)制，導(dǎo)致人員素質(zhì)不高，風(fēng)險(xiǎn)管理水平低，難以適應(yīng)高度專業(yè)化的服務(wù)，無(wú)法快速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)等。 研究目的從宏觀層面來(lái)講，本文的研究目的主要是總結(jié)國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行在績(jī)效管理方面的研究經(jīng)驗(yàn)，以期讓我國(guó)各個(gè)商業(yè)銀行看到自身績(jī)效管理的差距并參考已有的經(jīng)驗(yàn)和理論，把握未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，進(jìn)而思考如何設(shè)計(jì)出一套適合并滿足自身需要的績(jī)效管理體系，保證我國(guó)商業(yè)銀行在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，這我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。國(guó)外商業(yè)銀行績(jī)效考核經(jīng)歷了以下幾個(gè)發(fā)展階段。在這樣的大背景下，商業(yè)銀行的績(jī)效考核開(kāi)始納入管理效率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶業(yè)績(jī)、員工成長(zhǎng)發(fā)展等因素，朝著全面監(jiān)控、一體化考核的方向發(fā)展。據(jù)資料可知，四大國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)在已經(jīng)自上而下基本建立了績(jī)效評(píng)價(jià)體系。20世紀(jì)90年代中期至今目標(biāo)評(píng)估階段從20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始逐步引入MBO，強(qiáng)調(diào)客觀、量化的評(píng)估，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估企業(yè)員工實(shí)際完成工作的績(jī)效，以達(dá)到最終改善績(jī)效的目的。企業(yè)現(xiàn)有的、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的績(jī)效測(cè)評(píng)體系，制約了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，而這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略是以為顧客服務(wù)為中心的，因此，就要以顧客為導(dǎo)向建立績(jī)效管理體系。[13]其中，Ainsworth和Smith(1993)認(rèn)為績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)包括三個(gè)過(guò)程：計(jì)劃一評(píng)價(jià)一修正。[16]1999年Raphael Amit Monica Belcourt在《人力資源管理過(guò)程:競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值創(chuàng)造源泉》一文中指出：人力資源管理（培訓(xùn)管理、績(jī)效管理、薪酬管理等）過(guò)程是企業(yè)特有的、有形的和無(wú)形的、賦予企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“戰(zhàn)略資產(chǎn)”。2006年David Rusli Ahmad通過(guò)對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知過(guò)程模型的研究，其中，選取了兩組具有不同考核經(jīng)驗(yàn)的考核者進(jìn)行績(jī)效管理工作，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在保障有效的考核決策中，考核者培訓(xùn)經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)都顯示了很強(qiáng)的重要性。2007年福州大學(xué)公共管理學(xué)院的彭煒在《我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理新思路》用平衡計(jì)分卡的方法針對(duì)目前我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)估體系存在的問(wèn)題對(duì)商業(yè)銀行的業(yè)績(jī)進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，并對(duì)平衡計(jì)分卡(BSC)體系進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。2009年天津財(cái)經(jīng)大學(xué)金融與保險(xiǎn)研究中心的任碧云、郭星在《構(gòu)建科學(xué)的商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)機(jī)制探索》中這分析了國(guó)家控股商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)機(jī)制的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，在闡述“平衡計(jì)分卡”及其特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建其科學(xué)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制的對(duì)策建議。另外，我國(guó)研究成果中普遍定性研究多于定量研究，對(duì)策研究多于實(shí)證研究。第四章本章針對(duì)第三章提出的問(wèn)題，從多個(gè)方面提出了政策建議及措施。（4）通過(guò)研究國(guó)際、國(guó)內(nèi)先進(jìn)績(jī)效管理理論和實(shí)踐方法，結(jié)合XX銀行XX分行績(jī)效管理現(xiàn)狀，分析其機(jī)遇與挑戰(zhàn)，然后提出相應(yīng)的建議。[29]商業(yè)銀行績(jī)效考核實(shí)施可以分為兩個(gè)層次，一方面是制定商業(yè)銀行績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和方法，另一方面是分析績(jī)效考核結(jié)論，制定績(jī)效改善計(jì)劃和實(shí)施方針。[31]德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的共同要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績(jī)效。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。目前，在《財(cái)富》1000強(qiáng)企業(yè)中，已有90%的企業(yè)使用不同形式的360度評(píng)價(jià)法，如GE、保潔、惠普、杜邦、摩托羅拉、IBM等。 360度反饋績(jī)效評(píng)估法有以下做上中，適用范圍廣，可用作態(tài)度、行為、素質(zhì)、能力等評(píng)價(jià)（這些功能是其他考核方式無(wú)法實(shí)現(xiàn)的），有助于被考核者多方面能力的提升；可以避免“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象，比傳統(tǒng)的“主管考核”客觀、公平與有效，有利于員工本身、團(tuán)隊(duì)士氣、主管和整個(gè)組織的效能的提升；可以在短時(shí)間內(nèi)同時(shí)收集到上級(jí)、同事、下級(jí)甚至客戶對(duì)同一個(gè)人的評(píng)價(jià)信息，能節(jié)省大量的時(shí)間與財(cái)力，并能提供其它技術(shù)難以收集到的信息。其不足之處為側(cè)重最終結(jié)果，忽略了過(guò)程、行為、技能和素質(zhì)因素，沒(méi)有考慮將來(lái)需要采取的行動(dòng)。平衡計(jì)分卡法最明顯的特點(diǎn)就是反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡