【正文】 （4）間接上級主要職責一、對直接上級和被管理者的日常績效管理工作進行監(jiān)督檢查；二、對被管理者提供必要的指導和幫助；三、根據(jù)績效考核表對被管理者進行考核評分；四、嚴格審核被管理者與直接上級共同制定的績效計劃；五、嚴格審核季度和年度績效考核評分；六、處理季度考核申述和季度考核表的調(diào)整申請；（5）直接上級主要職責一、與被管理者共同商議制定績效計劃二、考核期間內(nèi)與被管理者保持充分的溝通，提供輔導和幫助；三、根據(jù)績效追蹤方式記錄被管理者的績效表現(xiàn)；四、根據(jù)績效考核表對被管理者進行考核評分；五、對被管理者進行績效反饋，共同探討績效高低原因；六、與被管理者共同制定績效改進計劃；績效計劃被管理者與直接上級一起制定績效目標績效反饋上下級之間就績效考核進行溝通，回顧被考核者考核期表的記錄內(nèi)容分行戰(zhàn)略、部門目標、崗位職責績效考核與實施關鍵事件的記錄，就問題進行溝通、反饋，就問題提出指導意見績效考核業(yè)績考核與能力績效考核結(jié)果應用績效改進計劃績效獎金發(fā)放圖9 績效管理流程（1）績效計劃績效計劃是上下級之間通過雙向溝通，對考核期內(nèi)被管理者的工作目標和標準達成一致意見，并形成契約的過程。績效評價結(jié)果也為員工薪酬分配、晉升渠道、崗位調(diào)整、培訓發(fā)展等提供依據(jù)和標準，從而保證員工個人目標與組織目標的一致性?？傊?，銀行業(yè)務無論是種類還是形式都處于不斷變化中，這就要求關鍵績效指標也要保持與業(yè)務變化同步。（3）確定關鍵績效指標 所謂關鍵績效指標，即是對銀行經(jīng)營成果產(chǎn)生重大影響的指標，我們根據(jù)確定了的關鍵績效領域，初步圈定關鍵績效指標。這種僅僅是為了考核而考核的績效觀念，并不能真正讓績效考核為銀行整體競爭力提升服務。這種單一的激勵手段使員工缺乏不斷開拓創(chuàng)新的動力, 不利于提升商業(yè)銀行可持續(xù)的競爭力。 圖8 XX分行績效考核結(jié)果分布 XX分行現(xiàn)行精細化績效考核方案存在的問題 從XX分行現(xiàn)行的精細化績效考核方案來看，較之前有很大的改善，在實施過程中也讓XX分行的績效管理工作逐步得到完善，但仍然存在以下問題：（1）績效考核目標沒有細分 銀行人力資源績效考核可以分為銀行整體績效考核、團隊績效考核和員工個人績效考核三個層面。分支機構精細化績效考核具體打分方法為：支行核心業(yè)務指標為得分指標，重要業(yè)務指標為扣減分指標，一般業(yè)務指標為加分指標，管理指標為扣分項指標，考核時根據(jù)實際情況對績效獎金予以直接扣減。（1）現(xiàn)行方案考核內(nèi)容 分支機構的績效考核主要側(cè)重于其當前業(yè)績，考查其是否充分發(fā)揮了將信貸規(guī)模作為稀缺資源進行經(jīng)營的理念。定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析等步驟來提取關鍵績效指標。 XX分行人員配置情況 從組織架構來看，XX銀行XX分行主要由分行、分行營業(yè)部、各支行、分行各營銷部、各部室、某某信用風險管理部授信管理中心、授信審批中心、資產(chǎn)保全中心八個層級員工構成。精細化管理最基本的特征就是重細節(jié)、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質(zhì)量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節(jié)上精益求精、力爭最佳。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責、工作任務與承接關系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。EVA＝稅后凈營業(yè)利潤資本成本＝（資本收益率投入資本）（資本成本率投入資本）＝（資本收益率資本成本率）投入資本經(jīng)濟增加值法的特點為使管理層、員工和股東的目標和要求保持一致；有利于形成資本紀律、合理配置資源，防止盲目追求規(guī)模；不太容易受管理層影響和操縱。另外，該方法還能與管理能力相結(jié)合，即個人發(fā)展計劃可藉由360度多源反饋的系統(tǒng)與公司策略相結(jié)合，增進管理者的“自我認識”，進而幫助規(guī)劃其未來，以提升領導效能，從而針對公司制定的核心職能，找出員工與組織之間的落差，輔以訓練培養(yǎng)，以減少差距。Appraisal）360度評價法由英特爾公司于20世紀80年代初提出，其后在歐美企業(yè)和政府組織中得到廣泛應用。關鍵績效指標法可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。目標管理指導思想是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?。德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。但是，不管在哪個方面或哪個層面進行績效考核，最終的目的都是為實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標服務的。（3）與XX銀行XX分行相關領導及負責人進行深度訪談了解。第三章本章詳細介紹了XX銀行XX分行的績效管理現(xiàn)狀，分析了當前績效管理方案實施的情況，從而提出了該支行在績效管理上存在的問題和不足。從我國目前的研究文獻可以看出，我國學者在進行銀行績效評價分析時傾向于使用單要素指標，這樣就難免導致提供的信息有限，也就不能全面反映我國銀行績效現(xiàn)狀及績效影響因素。[23] 2009年，趙笑泳及徐維佳有效地探討了績效管理體系應具備的特征、遇到的難題、技術選擇等方面，并分析了商業(yè)銀行績效管理的基本原則，提出了改善我國商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀的建議，以期引起商業(yè)銀行決策者的重視，共同維護好員工的核心利益。[21]在績效考核體系的建立方面，周春喜(2003)研究了多級模型數(shù)學綜合評價理論，建立了多層次的商業(yè)銀行績效考核體系，將財務指標與非財務指標相結(jié)合、定性指標與定量指標結(jié)合，并合理確定了指標權重的計算方法趙國杰(2004)針對目前國內(nèi)商業(yè)銀行存在的弊端，通過在財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務和學習與成長等四個方面構建以戰(zhàn)略和遠景為中心的績效考核指標體系，進一步闡明該指標體系的內(nèi)在因果關系，并結(jié)合我國商業(yè)銀行現(xiàn)狀及行業(yè)特點試建了績效考核體系在“2006 年中國商業(yè)銀行經(jīng)營管理高層論壇”上，[22]與會專家學者進一步將我國商業(yè)銀行績效考評細分為三個發(fā)展階段——規(guī)模約束階段、盈利約束階段和資本約束階段，即從原來僅按照規(guī)模大小標準評判逐步發(fā)展到體現(xiàn)價值理念、資本約束，長遠發(fā)展、持久回報和風險可控的綜合平衡模式。他們清楚地認識到，新的發(fā)展戰(zhàn)略與競爭現(xiàn)實，需要新的測評指標，因此正抓緊開發(fā)自己的新考核系統(tǒng)。盡管財務性績效評價仍然是企業(yè)評價的主流，但已不能適應現(xiàn)代企業(yè)的要求，需要進行革命性的變革。 Ainsworth 和 Smith, Heisler, Ouinn, Torrington 和 Hall 等學者提出績效考評應當以員工為中心。經(jīng)理人員只注重利潤指標的考核方法，使得企業(yè)的員工有很大的不滿。但是，評估指標過于龐雜，缺乏針對性，沒有明確設定的標準。中 國 民 生 銀 行上海浦東發(fā)展銀行廣 東 發(fā) 展銀行招 商 銀 行華 夏 銀 行中 國 光大銀行中 信 實業(yè)銀行深 圳 發(fā)展銀行興 業(yè) 銀 行交通銀行中 國 銀 行中國工商銀行中國建設銀行中國農(nóng)業(yè)銀行商業(yè)銀行性質(zhì)的金融機構國有商業(yè)銀行股份制商業(yè)銀行郵政儲蓄外資銀行城 市 商 業(yè) 銀 行農(nóng) 村 信 用 合 作 社圖2 我國商業(yè)銀行體系圖2 我國銀行業(yè)體系商業(yè)銀行總行省級分行省級分行省級分行地市級分行地市級分行地市級分行縣區(qū)級支行縣區(qū)級支行縣區(qū)級支行分理處分理處儲蓄所儲蓄所圖3 我國商業(yè)銀行組織結(jié)構圖（2）國內(nèi)商業(yè)銀行績效考核發(fā)展階段 20世紀90年代中期，國外的先進績效管理理念開始影響我國的企業(yè)，同時多家商業(yè)銀行也紛紛借鑒學習。[4]綜合績效考核階段（20世紀90年代至今） 進行20世紀，全球經(jīng)濟格局開始形成，這直接導致金融市場的進一步開放，在激烈的市場競爭中，西方商業(yè)銀行體系不斷重新整合，在經(jīng)營管理、財務制度等方面都發(fā)生了很大變化。跨國界融資部南拉丁美洲部南美部中歐部非洲部北亞部墨西哥銀行財務部技術部人力資源部法律事務部公司秘書部社區(qū)關系部信貸政策部產(chǎn)品部美國部拉丁美洲部日本部南亞部北亞部中東部美國部中東部日本部亞太地區(qū)部西半球部部全球交易服務資本市場/貿(mào)易商品企業(yè)融資公司客戶運行和技術總 裁全球個人銀行私人銀行全球公司銀行新興市場 圖1 國外某商業(yè)銀行組織結(jié)構圖（2）國外商業(yè)銀行績效考核發(fā)展階段 商業(yè)銀行在國外起源較早，至今關于商業(yè)銀行的績效考核研究已經(jīng)形成比較完善的體系。本文通過研究XX銀行XX支行的績效管理方案，希望可以給該支行后續(xù)的績效管理改進提供可參考的意見。[1]對于聚焦了大量知識型員工的商業(yè)銀行能否突破目前的人力資源瓶頸，融入這場機遇與挑戰(zhàn)并存的競爭中，還是個未知數(shù)。 關鍵詞: 商業(yè)銀行 績效考核 精細化管理Abstract With the gradual opening up of China39。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔。作者簽名： 日期： 年 月 日學位論文版權使用授權書本學位論文作者完全了解學校有關保留、使用學位論文的規(guī)定，同意學校保留并向國家有關部門或機構送交論文的復印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。s financial industry, China39。相對外資銀行來說，我國商業(yè)銀行在人力資源管理這塊仍有較大的差距，目前我國仍有一些銀行沿用舊的管理模式和考核機制，導致人員素質(zhì)不高，風險管理水平低，難以適應高度專業(yè)化的服務，無法快速對市場做出反應等。 研究目的從宏觀層面來講，本文的研究目的主要是總結(jié)國內(nèi)外商業(yè)銀行在績效管理方面的研究經(jīng)驗，以期讓我國各個商業(yè)銀行看到自身績效管理的差距并參考已有的經(jīng)驗和理論，把握未來發(fā)展趨勢，進而思考如何設計出一套適合并滿足自身需要的績效管理體系，保證我國商業(yè)銀行在激烈競爭中立于不敗之地，這我國社會經(jīng)濟發(fā)展做出更大的貢獻。國外商業(yè)銀行績效考核經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段。在這樣的大背景下，商業(yè)銀行的績效考核開始納入管理效率、產(chǎn)品結(jié)構、客戶業(yè)績、員工成長發(fā)展等因素，朝著全面監(jiān)控、一體化考核的方向發(fā)展。據(jù)資料可知，四大國有商業(yè)銀行現(xiàn)在已經(jīng)自上而下基本建立了績效評價體系。20世紀90年代中期至今目標評估階段從20世紀90年代中期開始逐步引入MBO，強調(diào)客觀、量化的評估，用事先承諾的標準來評估企業(yè)員工實際完成工作的績效，以達到最終改善績效的目的。企業(yè)現(xiàn)有的、以財務指標為主體的績效測評體系，制約了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，而這個發(fā)展戰(zhàn)略是以為顧客服務為中心的，因此，就要以顧客為導向建立績效管理體系。[13]其中，Ainsworth和Smith(1993)認為績效考核應當包括三個過程：計劃一評價一修正。[16]1999年Raphael Amit Monica Belcourt在《人力資源管理過程:競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造源泉》一文中指出：人力資源管理（培訓管理、績效管理、薪酬管理等）過程是企業(yè)特有的、有形的和無形的、賦予企業(yè)競爭優(yōu)勢的“戰(zhàn)略資產(chǎn)”。2006年David Rusli Ahmad通過對績效考核的認知過程模型的研究，其中，選取了兩組具有不同考核經(jīng)驗的考核者進行績效管理工作，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在保障有效的考核決策中，考核者培訓經(jīng)歷和經(jīng)驗都顯示了很強的重要性。2007年福州大學公共管理學院的彭煒在《我國商業(yè)銀行績效管理新思路》用平衡計分卡的方法針對目前我國商業(yè)銀行績效評估體系存在的問題對商業(yè)銀行的業(yè)績進行量化評價，并對平衡計分卡(BSC)體系進行簡要分析。2009年天津財經(jīng)大學金融與保險研究中心的任碧云、郭星在《構建科學的商業(yè)銀行績效考評機制探索》中這分析了國家控股商業(yè)銀行績效考評機制的現(xiàn)狀及存在的問題，在闡述“平衡計分卡”及其特點的基礎上，提出了構建其科學的績效考評機制的對策建議。另外，我國研究成果中普遍定性研究多于定量研究，對策研究多于實證研究。第四章本章針對第三章提出的問題，從多個方面提出了政策建議及措施。（4）通過研究國際、國內(nèi)先進績效管理理論和實踐方法，結(jié)合XX銀行XX分行績效管理現(xiàn)狀，分析其機遇與挑戰(zhàn)，然后提出相應的建議。[29]商業(yè)銀行績效考核實施可以分為兩個層次，一方面是制定商業(yè)銀行績效考核的標準和方法，另一方面是分析績效考核結(jié)論，制定績效改善計劃和實施方針。[31]德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。目標管理與傳統(tǒng)管理的共同要素：明確目標、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵，是績效計劃的重要組成部分。目前，在《財富》1000強企業(yè)中，已有90%的企業(yè)使用不同形式的360度評價法，如GE、保潔、惠普、杜邦、摩托羅拉、IBM等。 360度反饋績效評估法有以下做上中，適用范圍廣，可用作態(tài)度、行為、素質(zhì)、能力等評價（這些功能是其他考核方式無法實現(xiàn)的），有助于被考核者多方面能力的提升；可以避免“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象，比傳統(tǒng)的“主管考核”客觀、公平與有效，有利于員工本身、團隊士氣、主管和整個組織的效能的提升；可以在短時間內(nèi)同時收集到上級、同事、下級甚至客戶對同一個人的評價信息，能節(jié)省大量的時間與財力，并能提供其它技術難以收集到的信息。其不足之處為側(cè)重最終結(jié)果，忽略了過程、行為、技能和素質(zhì)因素，沒有考慮將來需要采取的行動。平衡計分卡法最明顯的特點就是反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡