【正文】 樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。[35]但關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法也有其缺點(diǎn)，只重結(jié)果，不重過(guò)程；注重短期運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)，而沒有考慮未來(lái)發(fā)展，不具戰(zhàn)略性，KPI并不是對(duì)所有崗位都適用，比如部分職能部門的職務(wù)，它出績(jī)效的時(shí)間比較長(zhǎng)，用KPI考核不太適合。在激勵(lì)時(shí)，EVA以上不封頂來(lái)激勵(lì)經(jīng)理人，但同時(shí)，為了讓經(jīng)理人持續(xù)地改善公司的EVA，從而激勵(lì)機(jī)制使用一種延滯的獎(jiǎng)金指標(biāo)，如果經(jīng)理人采取短期行為，則其行為的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理人損失掉上一年度的部分EVA獎(jiǎng)金?，F(xiàn)代企業(yè)對(duì)精細(xì)化管理方法的定義為“五精四細(xì)”，[38]即精華（文化、技術(shù)、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（質(zhì)量、品牌）、精通（專家型管理者和員工）、精密（各種管理、生產(chǎn)關(guān)系鏈接有序、精準(zhǔn)），以及細(xì)分對(duì)象、細(xì)分職能和崗位、細(xì)分每一項(xiàng)具體工作、細(xì)化管理制度的各個(gè)落實(shí)環(huán)節(jié)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法應(yīng)用了“二八原理”，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。分支機(jī)構(gòu)主要是指各縣（市）支行、城區(qū)一級(jí)支行、市分行營(yíng)業(yè)中心及市分行直管的分行；分行各部門主要包括辦公室、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人業(yè)務(wù)部、國(guó)際業(yè)務(wù)部、中小企業(yè)分部、授信審批中心、授信管理中心、資產(chǎn)保全中心、會(huì)計(jì)部、信息技術(shù)部、監(jiān)察室、合規(guī)部、票據(jù)融資部以及投行業(yè)務(wù)部；員工則是指已進(jìn)入公司業(yè)務(wù)考核序列的支行公司客戶部經(jīng)理（包括正、副經(jīng)理）、公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、公司業(yè)務(wù)綜合員和營(yíng)銷部客戶經(jīng)理等人員。在獎(jiǎng)金分配時(shí)，參照市場(chǎng)操作標(biāo)準(zhǔn)及分行歷史獎(jiǎng)金分配數(shù)據(jù)，設(shè)定各行員等級(jí)獎(jiǎng)金分配薪點(diǎn)值，具體見下表：表9 員工等級(jí)獎(jiǎng)金分配薪點(diǎn)值行員級(jí)別正式工級(jí)別薪點(diǎn)值試用期級(jí)別薪點(diǎn)值6級(jí)或7級(jí)主持547級(jí)或助理主持支行支行分行部室分行部室助理支行支行3分行部室分行部室8級(jí)9級(jí)10級(jí)11級(jí)112級(jí)113級(jí)（準(zhǔn)行員）（3）績(jī)效考核結(jié)果分布及應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果分為杰出、優(yōu)秀、良好、基本合格、不合格5個(gè)等級(jí)。 突破傳統(tǒng)績(jī)效考核觀念的束縛目前，我國(guó)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)還不完善，銀行的績(jī)效考核仍然沿用傳統(tǒng)的計(jì)劃決策機(jī)制，即采取總、分、支行自上而下逐級(jí)進(jìn)行目標(biāo)考核的辦法，下級(jí)機(jī)構(gòu)只能被動(dòng)地接受上級(jí)機(jī)構(gòu)考核。這些重點(diǎn)活動(dòng)主要來(lái)源于銀行當(dāng)前的業(yè)務(wù)內(nèi)容，在選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)要對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)按經(jīng)營(yíng)重要程度進(jìn)行排序，然后對(duì)每種業(yè)務(wù)的工作流程進(jìn)行層層分解，從而找出與關(guān)鍵業(yè)務(wù)相關(guān)的關(guān)鍵活動(dòng)步驟。（2）高層管理者主要職責(zé)一、積極推動(dòng)績(jī)效管理方案在省行的實(shí)施；二、設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定省行年度工作計(jì)劃；三、關(guān)注部門績(jī)效和省行總體績(jī)效完成情況，協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系，及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持；四、審定年末考核結(jié)果。建立一個(gè)完整的內(nèi)部績(jī)效考核信息表，只有這樣才能保證績(jī)效考核工作的準(zhǔn)確、科學(xué)及可量化。（4）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)檢驗(yàn) 關(guān)鍵指標(biāo)確定過(guò)后，還需要根據(jù)一定的檢驗(yàn)原理進(jìn)行檢驗(yàn)。只有一個(gè)組織充分重視人才，才能做好績(jī)效考核工作，否則績(jī)效考核只能是流于形式。各部室精細(xì)化績(jī)效考核具體打分方法為：分行各部門考核得分由經(jīng)營(yíng)指標(biāo)得分及評(píng)價(jià)指標(biāo)得分組成，其中經(jīng)營(yíng)管理部門、創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及評(píng)價(jià)得分分別為65分、35分；信用風(fēng)險(xiǎn)管理部三中心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及評(píng)價(jià)得分分別為50分、50分；管理部門經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及評(píng)價(jià)得分分別為40分、60分。 　　依據(jù)XX分行的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來(lái)。前臺(tái)營(yíng)銷部門技術(shù)支持部門后臺(tái)保障部門公司業(yè)務(wù)部中小企業(yè)分部信用卡部國(guó)際業(yè)務(wù)部個(gè)人業(yè)務(wù)部投行業(yè)務(wù)部票據(jù)融資部中小會(huì)計(jì)部信用風(fēng)險(xiǎn)管理部信息技術(shù)部部運(yùn)營(yíng)管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部綜合管理部工會(huì)辦公室監(jiān)察室保衛(wèi)部合規(guī)部分行辦公室信息技術(shù)管理部資產(chǎn)保全中心授信審批中心授信管理中心XX銀行XX分行營(yíng)業(yè)中心城區(qū)中心縣級(jí)支行機(jī)關(guān)部室圖5 XX銀行XX分行組織結(jié)構(gòu)圖表3 XX分行主要部門工作內(nèi)容部門職能 分行辦公室（保衛(wèi)）負(fù)責(zé)文秘、檔案管理、公關(guān)企劃及安全保障計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算、固定資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理、內(nèi)控合規(guī)、中間業(yè)務(wù)管理、資產(chǎn)負(fù)債管理、集中采購(gòu)人力資源部負(fù)責(zé)人員招聘配置、績(jī)效與領(lǐng)導(dǎo)力管理、機(jī)構(gòu)與流程管理、員工培訓(xùn)發(fā)展、薪酬福利公司業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)營(yíng)銷、產(chǎn)品拓展、系統(tǒng)規(guī)劃與管理個(gè)人業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)、信用風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)審批、盡職審查、渠道管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、負(fù)債業(yè)務(wù)、財(cái)富管理、中間業(yè)務(wù)、內(nèi)控合規(guī)國(guó)際業(yè)務(wù)部貿(mào)易融資、進(jìn)出口業(yè)務(wù)、保函保理、外匯管理信用風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)盡職審查、資產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控、統(tǒng)一授信管理中小企業(yè)分部負(fù)責(zé)中小企業(yè)的業(yè)務(wù)營(yíng)銷、產(chǎn)品拓展、系統(tǒng)規(guī)劃與管理會(huì)計(jì)部會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、服務(wù)管理、支付密碼推廣、本部門經(jīng)營(yíng)合規(guī)部負(fù)責(zé)法律服務(wù)、內(nèi)控管理、反洗錢管理監(jiān)察室負(fù)責(zé)案件及執(zhí)法監(jiān)察、信訪 從人員分布結(jié)構(gòu)來(lái)看，XX支行員工整體處于年輕化水平，從學(xué)歷分布來(lái)看，以大中專學(xué)歷為主。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。除此之外也有以下缺點(diǎn)，不能衡量戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)；考核牽涉到的人力和其它資源比較多，而且周期也較長(zhǎng)，成本較高；側(cè)重綜合考核，定性成分多，定量成分少；因考核主體的數(shù)量和部門崗位性質(zhì)的不同，會(huì)產(chǎn)生一定的偏差。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理“八二原理”。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。 技術(shù)路線圖圖4 文章技術(shù)路線圖第2章 相關(guān)理論及方法介紹 目前，國(guó)內(nèi)外專門針對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效還沒有統(tǒng)一的定義。近幾年，我國(guó)銀監(jiān)會(huì)制訂了商業(yè)銀行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，正在內(nèi)部試運(yùn)行，財(cái)政部也制訂了金融企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，設(shè)置了若干評(píng)價(jià)指標(biāo)和要求。郁國(guó)培（2007)則指出并不是任何銀行在任何情況下都適用平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)，商業(yè)銀行在引入平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)之前，有必要進(jìn)行可行性分析，以明確銀行是否具備實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的基本條件。[17]一個(gè)企業(yè)要保持其超額利潤(rùn)必須有其他企業(yè)難以達(dá)到同樣的戰(zhàn)略資產(chǎn)。1992 年，哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授（R. Kaplan）和諾蘭招商銀行、交通銀行、民生銀行等也建立了與自身實(shí)際相適應(yīng)的評(píng)價(jià)體系，同時(shí)引入了平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值(簡(jiǎn)稱EVA)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等績(jī)效管理工具來(lái)加強(qiáng)銀行的績(jī)效管理。財(cái)務(wù)指標(biāo)階段（1930年初至20世紀(jì)80年代）1930年世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生后，西方國(guó)家開始重視對(duì)商業(yè)銀行的監(jiān)管，希望通過(guò)監(jiān)管來(lái)約束商業(yè)銀行在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過(guò)程中的市場(chǎng)行為，從而起到穩(wěn)定金融體系的作用。通過(guò)銀行人力資源管理體系變革是提高我國(guó)銀行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展的重要保證，而單就商業(yè)銀行微觀層面來(lái)講，商業(yè)銀行人力資源管理體系變革的核心就是績(jī)效管理的變革。本人授權(quán)湘潭大學(xué)可以將本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本學(xué)位論文。本文從商業(yè)銀行績(jī)效管理和績(jī)效考核的基本理論、基本方法出發(fā)，借鑒國(guó)內(nèi)外在這方面的研究成果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在XX分行現(xiàn)行的精細(xì)化績(jī)效考核方案基礎(chǔ)上，對(duì)XX分行現(xiàn)行績(jī)效考核體系提出了一些改進(jìn)建議和提升措施，希望可以幫助XX分行結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和所處地區(qū)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境完善其績(jī)效考核管理體系。支行認(rèn)為績(jī)效管理作為人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，融洽、和諧的績(jī)效管理有助于在支行日常工作中形成互幫互助、良性競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍，從而促進(jìn)支行人力資源管理整體效率的提升。具體來(lái)說(shuō)，此時(shí)商業(yè)銀行的績(jī)效考核更加全面了，績(jī)效考核的廣度和深度也不斷加強(qiáng)，比如，盈利能力的考核不再僅僅是機(jī)構(gòu)整體的盈利能力，還包括產(chǎn)品盈利能力、賬戶盈利能力以及客戶關(guān)系盈利能力。20世紀(jì)80年代至90年代初德能勤績(jī)考核階段開始制定綜合的評(píng)估體系，包括工作成績(jī)、能力、態(tài)度、出勤率等各項(xiàng)指標(biāo)。他們把績(jī)效考核視為是一個(gè)可以提高員工工作績(jī)效和企業(yè)生產(chǎn)率的戰(zhàn)略。?？藸査梗ǎ18]在其《績(jī)效測(cè)評(píng)宣言書》提到：多年來(lái)，許多行業(yè)的高級(jí)經(jīng)理們一直都在考慮如何測(cè)評(píng)公司績(jī)效的問(wèn)題。胡玉明（2008)指出，企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)必須首先解決以下兩個(gè)問(wèn)題：一是企業(yè)高級(jí)管理層己經(jīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略詳細(xì)地描繪出來(lái)；二是企業(yè)高級(jí)管理層已經(jīng)將可以評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)準(zhǔn)確地識(shí)別出來(lái)，所選擇的評(píng)價(jià)指標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在一個(gè)明確的因果關(guān)系。第二章本章首先界定了全文的基本概念，然后從內(nèi)涵、重要性以及理論方法上對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效管理理論進(jìn)行了闡述，從而奠定了全文的理論基礎(chǔ)。[28]商業(yè)銀行的績(jī)效考核根據(jù)考核對(duì)象可以劃分為員工績(jī)效考核、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核、部門績(jī)效考核以及銀行整體績(jī)效考核；根據(jù)考核指標(biāo)又可以劃分為財(cái)務(wù)績(jī)效考核、非財(cái)務(wù)績(jī)效考核；根據(jù)考核范圍可以劃分為內(nèi)部績(jī)效考核和外部績(jī)效考核。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。（3）360度評(píng)價(jià)法（360176。由于獎(jiǎng)金是不固定的，可能會(huì)受到損失，從而體現(xiàn)“高報(bào)酬與高風(fēng)險(xiǎn)相伴隨”?！熬笨梢岳斫鉃楦?、更優(yōu)，精益求精；[39] “細(xì)”可以理解為更加具體、細(xì)針密縷，細(xì)大不捐。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。本節(jié)主要從XX分行現(xiàn)行精細(xì)化績(jī)效考核方案的考核內(nèi)容、考核計(jì)算方法、考核結(jié)果分布及應(yīng)用等方面進(jìn)行概括說(shuō)明，目的是為后面章節(jié)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題提供依據(jù)。各層級(jí)員工杰出、優(yōu)秀、良好比例原則上各為10%，15%，60%，基本合格比例原則上為10%，不合格比例原則上為5%，另外，XX分行的績(jī)效考核結(jié)果主要用于核定績(jī)效獎(jiǎng)金。傳統(tǒng)觀念把績(jī)效考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善績(jī)效的高度來(lái)看待績(jī)效管理，往往只是關(guān)心被考評(píng)者過(guò)去的業(yè)績(jī)，對(duì)于被考評(píng)者為了達(dá)到目標(biāo)所經(jīng)歷的過(guò)程幾乎不予關(guān)注，對(duì)于被考評(píng)者未來(lái)的發(fā)展和能力提高也缺乏重視。另外，要保證實(shí)現(xiàn)指標(biāo)與業(yè)務(wù)之間的聯(lián)運(yùn)性，還需要注意選取指標(biāo)時(shí)要從業(yè)務(wù)流程中的可控流程中去選取，這樣才能保證指標(biāo)的可控性。（3）人力資源部主要職責(zé)一、對(duì)部門績(jī)效管理工作進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)；二、定期組織各部門開展績(jī)效考核工作三、對(duì)各部門績(jī)效管理工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查；四、匯總、分析績(jī)效考核結(jié)果；五、總結(jié)績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)和問(wèn)題，改進(jìn)、完善績(jī)效管理方案。但是，以上目標(biāo)忽視了團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)是連接銀行整體目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)的橋梁，在以后的工作中還應(yīng)該加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的建設(shè)，同時(shí)要強(qiáng)調(diào)整個(gè)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的一致性。然后，我們將初步圈定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)放回銀行整個(gè)戰(zhàn)略價(jià)值流程中來(lái)，從整體上篩選評(píng)定這些指標(biāo)的合理性。第5章 XX分行績(jī)效精細(xì)化考核方案改進(jìn)建議 績(jī)效考核主要是對(duì)員工的業(yè)績(jī)、能力、素質(zhì)等方面進(jìn)行考核，目的是為了實(shí)現(xiàn)銀行整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升與員工個(gè)人績(jī)效進(jìn)步的融合、統(tǒng)一，其本質(zhì)就是要激勵(lì)組織中的人既做正確的事又正確的做事。支行核心業(yè)務(wù)指標(biāo)得分扣除重要業(yè)務(wù)指標(biāo)扣減分，加上一般業(yè)務(wù)指標(biāo)考核折算得分即為績(jī)效考核實(shí)際得分。 　　確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。具體組織架構(gòu)見下圖。平衡計(jì)分卡法最明顯的特點(diǎn)就是反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。 360度反饋績(jī)效評(píng)估法有以下做上中，適用范圍廣，可用作態(tài)度、行為、素質(zhì)、能力等評(píng)價(jià)（這些功能是其他考核方式無(wú)法實(shí)現(xiàn)的），有助于被考核者多方面能力的提升；可以避免“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象，比傳統(tǒng)的“主管考核”客觀、公平與有效，有利于員工本身、團(tuán)隊(duì)士氣、主管和整個(gè)組織的效能的提升；可以在短時(shí)間內(nèi)同時(shí)收集到上級(jí)、同事、下級(jí)甚至客戶對(duì)同一個(gè)人的評(píng)價(jià)信息，能節(jié)省大量的時(shí)間與財(cái)力，并能提供其它技術(shù)難以收集到的信息。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。[31]德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。（4）通過(guò)研究國(guó)際、國(guó)內(nèi)先進(jìn)績(jī)效管理理論和實(shí)踐方法，結(jié)合XX銀行XX分行績(jī)效管理現(xiàn)狀，分析其機(jī)遇與挑戰(zhàn)，然后提出相應(yīng)的建議。另外，我國(guó)研究成果中普遍定性研究多于定量研究，對(duì)策研究多于實(shí)證研究。2007年福州大學(xué)公共管理學(xué)院的彭煒在《我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理新思路》用平衡計(jì)分卡的方法針對(duì)目前我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)估體系存在的問(wèn)題對(duì)商業(yè)銀行的業(yè)績(jī)進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，并對(duì)平衡計(jì)分卡(BSC)體系進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。[16]1999年Raphael Amit Monica Belcourt在《人力資源管理過(guò)程:競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值創(chuàng)造源泉》一文中指出：人力資源管理（培訓(xùn)管理、績(jī)效管理、薪酬管理等）過(guò)程是企業(yè)特有的、有形的和無(wú)形的、賦予企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“戰(zhàn)略資產(chǎn)”。企業(yè)現(xiàn)有的、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的績(jī)效測(cè)評(píng)體系，制約了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，而這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略是以為顧客服務(wù)為中心的，因此，就要以顧客為導(dǎo)向建立績(jī)效管理體系。據(jù)資料可知，四大國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)在已經(jīng)自上而下基本建立了績(jī)效評(píng)價(jià)體系。國(guó)外商業(yè)銀行績(jī)效考核經(jīng)歷了以下幾個(gè)發(fā)展階段。相對(duì)外資銀行來(lái)說(shuō)，我國(guó)商業(yè)銀行在人力資源管理這塊仍有較大的差距，目前我國(guó)仍有一些銀行沿用舊的管理模式和考核機(jī)制，導(dǎo)致人員素質(zhì)不高，風(fēng)險(xiǎn)管理水平低，難以適應(yīng)高度專業(yè)化的服務(wù)，無(wú)法快速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)等。作者簽名： 日期： 年 月 日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國(guó)家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允