【正文】 樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。[35]但關鍵業(yè)績指標法也有其缺點，只重結(jié)果，不重過程；注重短期運營表現(xiàn)，而沒有考慮未來發(fā)展，不具戰(zhàn)略性，KPI并不是對所有崗位都適用，比如部分職能部門的職務，它出績效的時間比較長，用KPI考核不太適合。在激勵時，EVA以上不封頂來激勵經(jīng)理人，但同時，為了讓經(jīng)理人持續(xù)地改善公司的EVA，從而激勵機制使用一種延滯的獎金指標，如果經(jīng)理人采取短期行為，則其行為的結(jié)果會導致經(jīng)理人損失掉上一年度的部分EVA獎金?，F(xiàn)代企業(yè)對精細化管理方法的定義為“五精四細”，[38]即精華（文化、技術、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（質(zhì)量、品牌）、精通（專家型管理者和員工）、精密（各種管理、生產(chǎn)關系鏈接有序、精準），以及細分對象、細分職能和崗位、細分每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環(huán)節(jié)。關鍵績效指標法應用了“二八原理”，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。分支機構(gòu)主要是指各縣（市）支行、城區(qū)一級支行、市分行營業(yè)中心及市分行直管的分行；分行各部門主要包括辦公室、人力資源部、計劃財務部、公司業(yè)務部、個人業(yè)務部、國際業(yè)務部、中小企業(yè)分部、授信審批中心、授信管理中心、資產(chǎn)保全中心、會計部、信息技術部、監(jiān)察室、合規(guī)部、票據(jù)融資部以及投行業(yè)務部；員工則是指已進入公司業(yè)務考核序列的支行公司客戶部經(jīng)理（包括正、副經(jīng)理）、公司業(yè)務客戶經(jīng)理、公司業(yè)務綜合員和營銷部客戶經(jīng)理等人員。在獎金分配時，參照市場操作標準及分行歷史獎金分配數(shù)據(jù)，設定各行員等級獎金分配薪點值，具體見下表：表9 員工等級獎金分配薪點值行員級別正式工級別薪點值試用期級別薪點值6級或7級主持547級或助理主持支行支行分行部室分行部室助理支行支行3分行部室分行部室8級9級10級11級112級113級（準行員）（3）績效考核結(jié)果分布及應用績效考核結(jié)果分為杰出、優(yōu)秀、良好、基本合格、不合格5個等級。 突破傳統(tǒng)績效考核觀念的束縛目前，我國銀行的公司治理結(jié)構(gòu)還不完善，銀行的績效考核仍然沿用傳統(tǒng)的計劃決策機制，即采取總、分、支行自上而下逐級進行目標考核的辦法，下級機構(gòu)只能被動地接受上級機構(gòu)考核。這些重點活動主要來源于銀行當前的業(yè)務內(nèi)容，在選取關鍵績效指標時要對銀行的經(jīng)營業(yè)務按經(jīng)營重要程度進行排序，然后對每種業(yè)務的工作流程進行層層分解，從而找出與關鍵業(yè)務相關的關鍵活動步驟。（2）高層管理者主要職責一、積極推動績效管理方案在省行的實施；二、設定戰(zhàn)略目標，制定省行年度工作計劃；三、關注部門績效和省行總體績效完成情況，協(xié)調(diào)內(nèi)外部關系，及時提供關鍵資源和重點支持；四、審定年末考核結(jié)果。建立一個完整的內(nèi)部績效考核信息表，只有這樣才能保證績效考核工作的準確、科學及可量化。（4）關鍵績效指標檢驗 關鍵指標確定過后，還需要根據(jù)一定的檢驗原理進行檢驗。只有一個組織充分重視人才，才能做好績效考核工作，否則績效考核只能是流于形式。各部室精細化績效考核具體打分方法為：分行各部門考核得分由經(jīng)營指標得分及評價指標得分組成，其中經(jīng)營管理部門、創(chuàng)新業(yè)務部門經(jīng)營指標及評價得分分別為65分、35分；信用風險管理部三中心經(jīng)營指標及評價得分分別為50分、50分；管理部門經(jīng)營指標及評價得分分別為40分、60分。 　　依據(jù)XX分行的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。前臺營銷部門技術支持部門后臺保障部門公司業(yè)務部中小企業(yè)分部信用卡部國際業(yè)務部個人業(yè)務部投行業(yè)務部票據(jù)融資部中小會計部信用風險管理部信息技術部部運營管理部計劃財務部人力資源部綜合管理部工會辦公室監(jiān)察室保衛(wèi)部合規(guī)部分行辦公室信息技術管理部資產(chǎn)保全中心授信審批中心授信管理中心XX銀行XX分行營業(yè)中心城區(qū)中心縣級支行機關部室圖5 XX銀行XX分行組織結(jié)構(gòu)圖表3 XX分行主要部門工作內(nèi)容部門職能 分行辦公室（保衛(wèi)）負責文秘、檔案管理、公關企劃及安全保障計劃財務部負責預算、固定資產(chǎn)管理、稅務管理、內(nèi)控合規(guī)、中間業(yè)務管理、資產(chǎn)負債管理、集中采購人力資源部負責人員招聘配置、績效與領導力管理、機構(gòu)與流程管理、員工培訓發(fā)展、薪酬福利公司業(yè)務部負責公司業(yè)務營銷、產(chǎn)品拓展、系統(tǒng)規(guī)劃與管理個人業(yè)務部負責個人資產(chǎn)業(yè)務、信用風險管理、風險審批、盡職審查、渠道管理、市場營銷、負債業(yè)務、財富管理、中間業(yè)務、內(nèi)控合規(guī)國際業(yè)務部貿(mào)易融資、進出口業(yè)務、保函保理、外匯管理信用風險管理部負責盡職審查、資產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控、統(tǒng)一授信管理中小企業(yè)分部負責中小企業(yè)的業(yè)務營銷、產(chǎn)品拓展、系統(tǒng)規(guī)劃與管理會計部會計業(yè)務、服務管理、支付密碼推廣、本部門經(jīng)營合規(guī)部負責法律服務、內(nèi)控管理、反洗錢管理監(jiān)察室負責案件及執(zhí)法監(jiān)察、信訪 從人員分布結(jié)構(gòu)來看，XX支行員工整體處于年輕化水平，從學歷分布來看，以大中專學歷為主。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。除此之外也有以下缺點，不能衡量戰(zhàn)略、運營和財務；考核牽涉到的人力和其它資源比較多，而且周期也較長，成本較高；側(cè)重綜合考核，定性成分多，定量成分少；因考核主體的數(shù)量和部門崗位性質(zhì)的不同，會產(chǎn)生一定的偏差。KPI法符合一個重要的管理原理“八二原理”。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。 技術路線圖圖4 文章技術路線圖第2章 相關理論及方法介紹 目前，國內(nèi)外專門針對商業(yè)銀行績效還沒有統(tǒng)一的定義。近幾年，我國銀監(jiān)會制訂了商業(yè)銀行業(yè)績評價方法，正在內(nèi)部試運行，財政部也制訂了金融企業(yè)財務會計準則，設置了若干評價指標和要求。郁國培（2007)則指出并不是任何銀行在任何情況下都適用平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，商業(yè)銀行在引入平衡計分卡績效管理系統(tǒng)之前，有必要進行可行性分析，以明確銀行是否具備實施平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的基本條件。[17]一個企業(yè)要保持其超額利潤必須有其他企業(yè)難以達到同樣的戰(zhàn)略資產(chǎn)。1992 年，哈佛商學院的卡普蘭教授（R. Kaplan）和諾蘭招商銀行、交通銀行、民生銀行等也建立了與自身實際相適應的評價體系，同時引入了平衡計分卡、經(jīng)濟增加值(簡稱EVA)、關鍵績效指標法等績效管理工具來加強銀行的績效管理。財務指標階段（1930年初至20世紀80年代）1930年世界經(jīng)濟危機發(fā)生后，西方國家開始重視對商業(yè)銀行的監(jiān)管，希望通過監(jiān)管來約束商業(yè)銀行在經(jīng)濟運行過程中的市場行為，從而起到穩(wěn)定金融體系的作用。通過銀行人力資源管理體系變革是提高我國銀行業(yè)市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展的重要保證，而單就商業(yè)銀行微觀層面來講，商業(yè)銀行人力資源管理體系變革的核心就是績效管理的變革。本人授權湘潭大學可以將本學位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。本文從商業(yè)銀行績效管理和績效考核的基本理論、基本方法出發(fā)，借鑒國內(nèi)外在這方面的研究成果和實踐經(jīng)驗，在XX分行現(xiàn)行的精細化績效考核方案基礎上，對XX分行現(xiàn)行績效考核體系提出了一些改進建議和提升措施，希望可以幫助XX分行結(jié)合自身經(jīng)營特點和所處地區(qū)的經(jīng)營環(huán)境完善其績效考核管理體系。支行認為績效管理作為人力資源管理的一個重要組成部分，融洽、和諧的績效管理有助于在支行日常工作中形成互幫互助、良性競爭的工作氛圍，從而促進支行人力資源管理整體效率的提升。具體來說，此時商業(yè)銀行的績效考核更加全面了，績效考核的廣度和深度也不斷加強，比如，盈利能力的考核不再僅僅是機構(gòu)整體的盈利能力，還包括產(chǎn)品盈利能力、賬戶盈利能力以及客戶關系盈利能力。20世紀80年代至90年代初德能勤績考核階段開始制定綜合的評估體系，包括工作成績、能力、態(tài)度、出勤率等各項指標。他們把績效考核視為是一個可以提高員工工作績效和企業(yè)生產(chǎn)率的戰(zhàn)略。?？藸査梗ǎ18]在其《績效測評宣言書》提到：多年來，許多行業(yè)的高級經(jīng)理們一直都在考慮如何測評公司績效的問題。胡玉明（2008)指出，企業(yè)在實施平衡計分卡時必須首先解決以下兩個問題：一是企業(yè)高級管理層己經(jīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略詳細地描繪出來；二是企業(yè)高級管理層已經(jīng)將可以評價戰(zhàn)略成功與否的關鍵績效評價指標準確地識別出來，所選擇的評價指標要與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在一個明確的因果關系。第二章本章首先界定了全文的基本概念，然后從內(nèi)涵、重要性以及理論方法上對商業(yè)銀行績效管理理論進行了闡述，從而奠定了全文的理論基礎。[28]商業(yè)銀行的績效考核根據(jù)考核對象可以劃分為員工績效考核、團隊績效考核、部門績效考核以及銀行整體績效考核；根據(jù)考核指標又可以劃分為財務績效考核、非財務績效考核；根據(jù)考核范圍可以劃分為內(nèi)部績效考核和外部績效考核。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。（3）360度評價法（360176。由于獎金是不固定的，可能會受到損失，從而體現(xiàn)“高報酬與高風險相伴隨”?！熬笨梢岳斫鉃楦谩⒏鼉?yōu)，精益求精；[39] “細”可以理解為更加具體、細針密縷，細大不捐。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。本節(jié)主要從XX分行現(xiàn)行精細化績效考核方案的考核內(nèi)容、考核計算方法、考核結(jié)果分布及應用等方面進行概括說明，目的是為后面章節(jié)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題提供依據(jù)。各層級員工杰出、優(yōu)秀、良好比例原則上各為10%，15%，60%，基本合格比例原則上為10%，不合格比例原則上為5%，另外，XX分行的績效考核結(jié)果主要用于核定績效獎金。傳統(tǒng)觀念把績效考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善績效的高度來看待績效管理，往往只是關心被考評者過去的業(yè)績，對于被考評者為了達到目標所經(jīng)歷的過程幾乎不予關注，對于被考評者未來的發(fā)展和能力提高也缺乏重視。另外，要保證實現(xiàn)指標與業(yè)務之間的聯(lián)運性，還需要注意選取指標時要從業(yè)務流程中的可控流程中去選取，這樣才能保證指標的可控性。（3）人力資源部主要職責一、對部門績效管理工作進行培訓和指導；二、定期組織各部門開展績效考核工作三、對各部門績效管理工作進行監(jiān)督和檢查；四、匯總、分析績效考核結(jié)果；五、總結(jié)績效管理的經(jīng)驗和問題，改進、完善績效管理方案。但是，以上目標忽視了團隊績效考核目標，團隊績效目標是連接銀行整體目標和員工個人目標的橋梁，在以后的工作中還應該加強團隊目標的建設，同時要強調(diào)整個目標、團隊目標以及個人目標的一致性。然后，我們將初步圈定的關鍵績效指標放回銀行整個戰(zhàn)略價值流程中來，從整體上篩選評定這些指標的合理性。第5章 XX分行績效精細化考核方案改進建議 績效考核主要是對員工的業(yè)績、能力、素質(zhì)等方面進行考核，目的是為了實現(xiàn)銀行整體經(jīng)營業(yè)績提升與員工個人績效進步的融合、統(tǒng)一，其本質(zhì)就是要激勵組織中的人既做正確的事又正確的做事。支行核心業(yè)務指標得分扣除重要業(yè)務指標扣減分，加上一般業(yè)務指標考核折算得分即為績效考核實際得分。 　　確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。具體組織架構(gòu)見下圖。平衡計分卡法最明顯的特點就是反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。 360度反饋績效評估法有以下做上中，適用范圍廣，可用作態(tài)度、行為、素質(zhì)、能力等評價（這些功能是其他考核方式無法實現(xiàn)的），有助于被考核者多方面能力的提升；可以避免“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象，比傳統(tǒng)的“主管考核”客觀、公平與有效，有利于員工本身、團隊士氣、主管和整個組織的效能的提升；可以在短時間內(nèi)同時收集到上級、同事、下級甚至客戶對同一個人的評價信息，能節(jié)省大量的時間與財力，并能提供其它技術難以收集到的信息。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵，是績效計劃的重要組成部分。[31]德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。（4）通過研究國際、國內(nèi)先進績效管理理論和實踐方法，結(jié)合XX銀行XX分行績效管理現(xiàn)狀，分析其機遇與挑戰(zhàn)，然后提出相應的建議。另外，我國研究成果中普遍定性研究多于定量研究，對策研究多于實證研究。2007年福州大學公共管理學院的彭煒在《我國商業(yè)銀行績效管理新思路》用平衡計分卡的方法針對目前我國商業(yè)銀行績效評估體系存在的問題對商業(yè)銀行的業(yè)績進行量化評價，并對平衡計分卡(BSC)體系進行簡要分析。[16]1999年Raphael Amit Monica Belcourt在《人力資源管理過程:競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造源泉》一文中指出：人力資源管理（培訓管理、績效管理、薪酬管理等）過程是企業(yè)特有的、有形的和無形的、賦予企業(yè)競爭優(yōu)勢的“戰(zhàn)略資產(chǎn)”。企業(yè)現(xiàn)有的、以財務指標為主體的績效測評體系，制約了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，而這個發(fā)展戰(zhàn)略是以為顧客服務為中心的，因此，就要以顧客為導向建立績效管理體系。據(jù)資料可知，四大國有商業(yè)銀行現(xiàn)在已經(jīng)自上而下基本建立了績效評價體系。國外商業(yè)銀行績效考核經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段。相對外資銀行來說，我國商業(yè)銀行在人力資源管理這塊仍有較大的差距，目前我國仍有一些銀行沿用舊的管理模式和考核機制，導致人員素質(zhì)不高，風險管理水平低，難以適應高度專業(yè)化的服務，無法快速對市場做出反應等。作者簽名： 日期： 年 月 日學位論文版權使用授權書本學位論文作者完全了解學校有關保留、使用學位論文的規(guī)定，同意學校保留并向國家有關部門或機構(gòu)送交論文的復印件和電子版，允