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正文內(nèi)容

xx銀行xx分行績效考核精細(xì)化管理分析-定稿(參考版)

2025-07-02 09:26本頁面
  

【正文】 員工應(yīng)積極參與會議,認(rèn)真研究分行、部門的工作目標(biāo)與自身工作之間的相關(guān)性。績效計劃的主體是直接上級與被管理者,側(cè)重點在于被管理者的參與和承諾。(3)人力資源部主要職責(zé)一、對部門績效管理工作進行培訓(xùn)和指導(dǎo);二、定期組織各部門開展績效考核工作三、對各部門績效管理工作進行監(jiān)督和檢查;四、匯總、分析績效考核結(jié)果;五、總結(jié)績效管理的經(jīng)驗和問題,改進、完善績效管理方案。部門考核委員會主要職責(zé):一、召開部門會議傳達(dá)省行、部門重點工作;二、負(fù)責(zé)日??冃Ч芾砉ぷ鞯牟贾煤烷_展;三、配合人力資源部進行季度和年度考核;四、嚴(yán)格審核被考核者與其直接上級制定的績效考核表五、嚴(yán)格審核部門內(nèi)部的考核評分和考核定級,確保公正客觀;六、接受并合理解決員工的績效考核申訴;七、提出有關(guān)改進績效管理方案的意見和建議。一方面,要建立人力資源信息系統(tǒng)以及經(jīng)濟資本分析等考核數(shù)據(jù)處理平臺,為實現(xiàn)“對不同崗位的個性化考核”提供技術(shù)支持;[42]另一方面,要建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)及管理會計系統(tǒng)等管理配套系統(tǒng),精確地分?jǐn)偤秃饬扛骷墮C構(gòu)、部門和人員的資金成本和經(jīng)營管理成本等財務(wù)成本耗費,提高績效考核的準(zhǔn)確性、及時性。但是,以上目標(biāo)忽視了團隊績效考核目標(biāo),團隊績效目標(biāo)是連接銀行整體目標(biāo)和員工個人目標(biāo)的橋梁,在以后的工作中還應(yīng)該加強團隊目標(biāo)的建設(shè),同時要強調(diào)整個目標(biāo)、團隊目標(biāo)以及個人目標(biāo)的一致性。站在員工角度來看,績效考核追求的目標(biāo)為:通過績效考核客觀評價XX分行每個員工的工作態(tài)度、工作成績和工作能力,幫助員工提升自己的工作水平,保持競爭意識。站在分行角度來看,績效考核追求的目標(biāo)為:一是客觀評價員工的工作績效,建立良好的價值評價體系,全面提升員工履職能力,培養(yǎng)員工優(yōu)良作風(fēng),幫助員工樹立正確的事業(yè)觀、工作觀、績效觀,從而驅(qū)動員工積極創(chuàng)造價值,形成良性循環(huán),打造高效的員工團隊。權(quán)重要不斷定期更新調(diào)整,建議由相關(guān)工作人員專門負(fù)責(zé)這項工作。(2)績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中并不是每個指標(biāo)都是一樣重要的,這里通過對不同指標(biāo)賦予不同的權(quán)重來反映指標(biāo)的重要程度。另外,要保證實現(xiàn)指標(biāo)與業(yè)務(wù)之間的聯(lián)運性,還需要注意選取指標(biāo)時要從業(yè)務(wù)流程中的可控流程中去選取,這樣才能保證指標(biāo)的可控性。(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)與經(jīng)營業(yè)務(wù)的聯(lián)運性 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對銀行重點經(jīng)營活動的衡量,而不是對所有操作過程的反映。比如可以應(yīng)用常見的SMRAT原則來進行原則上檢驗,然后再接關(guān)鍵績效指標(biāo)層層分解到各部門或各崗位,在不斷溝通反饋過程中進行檢驗。然后,我們將初步圈定的關(guān)鍵績效指標(biāo)放回銀行整個戰(zhàn)略價值流程中來,從整體上篩選評定這些指標(biāo)的合理性。比如,要實現(xiàn)平衡企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo),將其財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)結(jié)合,我們引入業(yè)務(wù)價值權(quán),從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度來確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域,在此基礎(chǔ)上來把握銀行的整體戰(zhàn)略價值體系。銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境不斷調(diào)整變化的,通過銀行的戰(zhàn)略目標(biāo),明確當(dāng)期銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的重點,然后圍繞長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)前經(jīng)營重點來設(shè)計績效考核指標(biāo)體系。 只有建立起科學(xué)的績效指標(biāo)評定流程,才能保證選取績效指標(biāo)時全面合理。建議,XX分行要突破傳統(tǒng)的績效考核觀念的束縛,不僅要做到過程監(jiān)控以及和銀行發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合,還要與前期績效管理的理念銜接。傳統(tǒng)觀念把績效考核作為控制和約束員工的工具,并沒有從戰(zhàn)略管理、改善績效的高度來看待績效管理,往往只是關(guān)心被考評者過去的業(yè)績,對于被考評者為了達(dá)到目標(biāo)所經(jīng)歷的過程幾乎不予關(guān)注,對于被考評者未來的發(fā)展和能力提高也缺乏重視。銀行塑造以人為本的文化才能吸引國內(nèi)外優(yōu)秀的人才,形成一種創(chuàng)新、競爭、和諧的氛圍。[41]銀行業(yè)作為知識型人才的聚焦行業(yè),它是以人的智力產(chǎn)品作為主要的資源,即人是企業(yè)的核心和根本。第5章 XX分行績效精細(xì)化考核方案改進建議 績效考核主要是對員工的業(yè)績、能力、素質(zhì)等方面進行考核,目的是為了實現(xiàn)銀行整體經(jīng)營業(yè)績提升與員工個人績效進步的融合、統(tǒng)一,其本質(zhì)就是要激勵組織中的人既做正確的事又正確的做事。(5)考核結(jié)果運用較片面 考核結(jié)果只是與季度或年度的工資獎金掛鉤,沒有體現(xiàn)通過均衡的團隊與個人指標(biāo)來驅(qū)動主人翁的職責(zé)意識且缺乏與福利養(yǎng)老體系、潛能評價體系、教育培訓(xùn)體系的有機結(jié)合, 沒有作為員工長期福利、個人職業(yè)計劃和培訓(xùn)的依據(jù)。(4)考核體系動態(tài)靈活性差 績效考核體系只是通過總行下達(dá)的整體指標(biāo)來年年加碼,但并沒有考慮各分支行所處地區(qū)經(jīng)濟水平及物理環(huán)境的差異,硬套總行的整體指標(biāo)可能導(dǎo)致銀行經(jīng)營目標(biāo)無法與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆?。?)考核指標(biāo)風(fēng)險防控較差 XX分行的績效考核指標(biāo)主要是強調(diào)效益和發(fā)展,對于風(fēng)險防控方面則相對較少,這就很容易導(dǎo)致銀行在經(jīng)營時盲目決策和過分追求規(guī)模,很多風(fēng)險防控環(huán)節(jié)則被隱藏。XX分行在考核過程中并沒有設(shè)置團隊績效考核指標(biāo),對于員工的績效考核也只是在銀行整體考核基礎(chǔ)上稍加改動,總之,其在應(yīng)用關(guān)鍵指標(biāo)績效考核方法時并沒有從這三個層面去細(xì)分其績效考核目標(biāo)。各層級員工杰出、優(yōu)秀、良好比例原則上各為10%,15%,60%,基本合格比例原則上為10%,不合格比例原則上為5%,另外,XX分行的績效考核結(jié)果主要用于核定績效獎金。支行、分行營銷部、分行經(jīng)營管理部門、創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門、管理部門和地區(qū)信用風(fēng)險部三中心的獎金分配系數(shù)分別為、。評價指標(biāo)由分行領(lǐng)導(dǎo)、支行、分行部門三個評價層面對其打分,對經(jīng)營管理部門及創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門的打分權(quán)重分別為20分、10分、5分;對信用風(fēng)險管理部三中心的打分權(quán)重分別為25分、15分、10分;對管理部門的打分權(quán)重分別為30分、15分、15分。支行核心業(yè)務(wù)指標(biāo)得分扣除重要業(yè)務(wù)指標(biāo)扣減分,加上一般業(yè)務(wù)指標(biāo)考核折算得分即為績效考核實際得分。每年的績效考核分四次進行,分別為季度、半年度及年度考核,嚴(yán)格根據(jù)考核指標(biāo)量化評估打分。這里的服務(wù)質(zhì)量是指客戶滿意度評價系統(tǒng)中客戶滿意度得分;工作質(zhì)量以來自分行違規(guī)計分系統(tǒng)中計分結(jié)果、會計管理部門提供的扣分?jǐn)?shù)及其他工作質(zhì)量考核數(shù)據(jù),另外加上員工所在網(wǎng)點會計規(guī)范化考核為依據(jù);員工行為以所在組織開展的員工行為評議得分為準(zhǔn);業(yè)務(wù)知識以所在組織開展的員工行為評議得分為準(zhǔn);營銷業(yè)績則以考核期間的實際營銷累計得分為準(zhǔn)。25%,25%。在精細(xì)化績效考核方案中主要設(shè)置了核心業(yè)務(wù)指標(biāo)、重要業(yè)務(wù)指標(biāo)、一般業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)四大類指標(biāo)來對分支機構(gòu)進行整體考核,具體指標(biāo)內(nèi)容如下表所示。本節(jié)主要從XX分行現(xiàn)行精細(xì)化績效考核方案的考核內(nèi)容、考核計算方法、考核結(jié)果分布及應(yīng)用等方面進行概括說明,目的是為后面章節(jié)發(fā)現(xiàn)問題,解決問題提供依據(jù)。近幾年來,雖然員工工資每年都在做調(diào)整,但是工資的調(diào)整幅度與工作績效之間的聯(lián)系還有待加強,XX分行現(xiàn)行精細(xì)化績效考核體系如下圖所示:XX分行績效考核體系分支機構(gòu)績效考核分行部室績效考核部室員工績效考核柜員績效考核其他員工績效考核一般業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)、經(jīng)營管理等前臺營銷部、技術(shù)支持部、后勤保障部業(yè)績考核、員工行業(yè)考核分不同星級考核業(yè)績考核、員工行業(yè)考核績效考核結(jié)果應(yīng)用工資分配、崗位晉升、培訓(xùn)等圖7 XX分行精細(xì)化績效考核體系 現(xiàn)行方案主要內(nèi)容XX分行的精細(xì)化績效考核方案主要從分支機構(gòu)、各部室及各層級員工三個層面來進行績效考核。 第4章 XX銀行XX分行績效考核體系現(xiàn)狀分析 XX分行現(xiàn)行精細(xì)化績效考核方案 現(xiàn)行方案體系XX銀行XX分行和我國大多數(shù)商業(yè)銀行一樣,在員工績效考核方面,一直以來主要使用國家事業(yè)單位的考核方法,和外資銀行相比,在績效管理方面的觀念并不強。   確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),判斷一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實際因素。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響;   確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。注重對過去績效的評價.且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題,績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤 關(guān)鍵績效指標(biāo)法的設(shè)計方法目前常用的方法是魚骨圖分析法和九宮圖分析法,這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題,解決主要矛盾。兼顧長期發(fā)展的原則;指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo),是績效計劃的重要組成部分,它可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。因此,必須抓住20%的關(guān)鍵行為,對之進行分析和衡量,這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來,這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻(xiàn)的大小。表4 分行性別、年齡及學(xué)歷分布分類人數(shù)百分比(%)性別男2121%女7979%學(xué)歷高中1010%中專4545%大專3030%本科及以上1515%年齡2025歲2525%2530歲1919%3040歲3333%40歲以上2828%工齡2年及以下1717%24年3535%46年2424%68年1010%8年以上1414% 另外,XX分行機關(guān)人員占比較高,干部人員占比較高,而專業(yè)類人員和銷售類人員則占比較低,這也在一個方面嚴(yán)重影響了銀行業(yè)務(wù)的競爭能力。具體組織架構(gòu)見下圖。 XX銀行XX分行的總體競爭力在當(dāng)?shù)靥幱谥邢滤?,發(fā)展速度也慢于銀行業(yè)平均水平,和四大國有銀行相比更是有很大的差距,市場競爭力在我國整個銀行系統(tǒng)中靠后,其業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的形勢也是比較嚴(yán)峻的。從組織架構(gòu)來看,分為:分行、分行營業(yè)部、各支行、分行各營銷部、各部室、某某信用風(fēng)險管理部授信管理中心、授信審批中心、資產(chǎn)保全中心8個層級。推行精細(xì)化管理是我國商業(yè)銀行內(nèi)部管理的必然要求,如果繼續(xù)推行之前的粗放管理,問題只有越積越多,我國商業(yè)銀行要想融入全球競爭,除了先進的硬件設(shè)施支撐外,還需要將戰(zhàn)略目標(biāo)層層細(xì)分,運用精細(xì)化管理來提升銀行的執(zhí)行能力,形成集約化、規(guī)模化、流程化的管理體系,從軟件上幫助我國商業(yè)銀行融入全球市場競爭中來。 銀行實施精細(xì)化管理的意義 我國金融業(yè)對外開放進程加快,目前,精細(xì)化管理已經(jīng)受到許多金融機構(gòu)的重視,建立精細(xì)化管理體系,是現(xiàn)代商業(yè)銀行提高自身效益的必然要求?!熬笨梢岳斫鉃楦?、更優(yōu),精益求精;[39] “細(xì)”可以理解為更加具體、細(xì)針密縷,細(xì)大不捐。在這樣的大背景下,對企業(yè)經(jīng)營者的管理提出了更加精細(xì)化的要求,隨后,日本將精益生產(chǎn)思想在企業(yè)經(jīng)營過程中的成功用讓人們更加重視精細(xì)化管理方法。 精細(xì)化管理定義精細(xì)化管理思想最初源于科學(xué)管理之父泰勒,他的《科學(xué)管理原理》一書是世界上第一本精細(xì)化管理著作。平衡計分卡法最明顯的特點就是反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡,長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡,外部和內(nèi)部的平衡,結(jié)果和過程平衡,管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。它能有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題,該方法包括戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標(biāo)卡、行動方案、績效考核量表。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng),從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃,它充分吸收了目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、經(jīng)濟增加值和流程再造、質(zhì)量管理、信息化管理等績效考核和企業(yè)管理模式的優(yōu)點,成為目前最優(yōu)秀的績效考核和戰(zhàn)略管理工具。其不足之處為側(cè)重最終結(jié)果,忽略了過程、行為、技能和素質(zhì)因素,沒有考慮將來需要采取的行動。由于獎金是不固定的,可能會受到損失,從而體現(xiàn)“高報酬與高風(fēng)險相伴隨”。以EVA作為企業(yè)績效考核指標(biāo),會讓經(jīng)理人以股東的思維模式來思考問題,從而避免采取短期行為。(4)經(jīng)濟增加值法(EVA)EVA(經(jīng)濟增加值)即經(jīng)營產(chǎn)生的經(jīng)濟利潤,是在扣除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營所產(chǎn)生的剩余價值。 360度反饋績效評估法有以下做上中,適用范圍廣,可用作態(tài)度、行為、素質(zhì)、能力等評價(這些功能是其他考核方式無法實現(xiàn)的),有助于被考核者多方面能力的提升;可以避免“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象,比傳統(tǒng)的“主管考核”客觀、公平與有效,有利于員工本身、團隊士氣、主管和整個組織的效能的提升;可以在短時間內(nèi)同時收集到上級、同事、下級甚至客戶對同一個人的評價信息,能節(jié)省大量的時間與財力,并能提供其它技術(shù)難以收集到的信息。360度反饋績效評估制度強調(diào)全員參與,透過參與的過程,員工會對整個評量系統(tǒng)及結(jié)果產(chǎn)生承諾感,以達(dá)到激勵員工的效果。360度評價法有助于全面了解員工的工作表現(xiàn)和未來發(fā)展愿望,并評價其實際發(fā)展?jié)摿湍芰εc個人規(guī)劃之間的差距,為職位調(diào)整和人事決策提供科學(xué)依據(jù)。它是一種從不同層面的人員中收集考評信息,從多個視角對員工進行綜合績效考評并提供反饋的方法,或者說是一種基于上級、同級、下級和客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)等收集信息、評價績效并提供反饋的方法。目前,在《財富》1000強企業(yè)中,已有90%的企業(yè)使用不同形式的360度評價法,如GE、保潔、惠普、杜邦、摩托羅拉、IBM等。(3)360度評價法(360176。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法的優(yōu)點表現(xiàn)為目標(biāo)明確,比較容易理解和執(zhí)行,有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn);能提出客戶價值理念,對于形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想有一定的提升,形成了公司與員工共贏的結(jié)局;有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致,指標(biāo)比較少,簡便易行,考核成本比較低。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中,存在著“80/20”的規(guī)律,即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用,[34]即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵,是績效計劃的重要組成部分。企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)法是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。它的理論基礎(chǔ)是目標(biāo)管理和二八管理原理,[33]產(chǎn)生于70年代中后期。當(dāng)然目標(biāo)管理方法也有它的局限性
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