【正文】 注重對過去績效的評價．且指導 績效改進 的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤 關鍵績效指標法的設計方法 目前常用的方法是 魚骨圖分析法 和 九宮圖。兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結(jié)果。 關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是 績效計劃 的重要組成部分 ，它 可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標 。因此，必須抓住 20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住 業(yè)績評價 的重心。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的 KPI 體現(xiàn)出來，這個KPI 體現(xiàn)了員工對部門 /公司貢獻的大小。 表 4 分 行性別、年齡及學歷分布 分類 人數(shù) 百分比（ %） 性別 男 21 21% 女 79 79% 學歷 22 高中 10 10% 中專 45 45% 大專 30 30% 本科及以上 15 15% 年齡 2025 歲 25 25% 2530 歲 19 19% 3040 歲 33 33% 40 歲以上 28 28% 工齡 2 年及以下 17 17% 24 年 35 35% 46 年 24 24% 68 年 10 10% 8 年以上 14 14% 另外， XX分行機關人員占比較高，干部人員占比較高，而專業(yè)類人員和銷售類人員則占比較低，這也在一個方面嚴重影響了銀行業(yè)務的競爭能力。具體組織架構(gòu)見下圖 。 XX 銀行 XX 分行 的總體競爭力在當?shù)靥幱谥邢滤剑l(fā)展速度也慢于銀行業(yè)平均水平，和 四大國有銀行相比更是有很大的差距，市場競爭力在我國整個銀行系統(tǒng)中靠后，其業(yè)務發(fā)展面臨的形勢也是比較嚴峻的。從組織架構(gòu)來看，分為：分行、分行營業(yè)部、各支行、分行各營銷部、各部室、某某信用風險管理部授信管理中心、授信審批中心、資產(chǎn)保全中心 8 個層級。推行精細化管理是我國商業(yè)銀行內(nèi)部管理的必然要求，如果繼續(xù)推行之前的粗放管理，問題只有越積越多， 我國商業(yè)銀行 要想融入全球競爭，除了先進的硬件設施 支撐 外，還需要將戰(zhàn)略目標層層細分，運用精細化管理來提升銀行的執(zhí)行能力 ，20 形成 集約化、規(guī)?；⒘鞒袒墓芾眢w系 ，從軟件上幫助我國商業(yè)銀行融入全球市場競爭 中來 。 銀行實施精細化管理的意義 我國金融業(yè)對外開放進程加快， 目前， 精細化管理 已經(jīng)受到許多金融機構(gòu)的重視，建立精細化管理體系，是現(xiàn)代商業(yè)銀行提高自身效益的必然要求?！熬笨梢岳斫鉃楦?、更優(yōu)，精益求精； [39] “細”可以理解為更加具體、細針密縷，細大不捐。在 這樣的大背景下，對企業(yè)經(jīng)營者的管理提出了更加精細化的要求，隨后，日本將精益生產(chǎn)思想在企業(yè)經(jīng)營過程中 的成 功用 讓 人們更加 重視精細化管理方法。 精細化管理方法 概述 精細化管理定義 精細化管理思想最初源于 科學管理之父泰勒，他的《科學管理原理》一書是世界上第一本精細化管理著作。 平衡計分卡 法最明顯的特點就是 反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)19 績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。 它 能 有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題， 該方法 包括戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核量表。設計平衡計分卡的目的就是要建立 “ 實現(xiàn)戰(zhàn)略制導 ” 的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。 平衡計分卡主要是通過圖 、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃 ，它充分 吸收了目標管理、關鍵績效指標、經(jīng)濟增加值和流程再造、質(zhì)量管理、信息化管理等績效考核和企業(yè)管理模式的優(yōu)點，成為目前最優(yōu)秀的績效考核和戰(zhàn)略管理工具 。 其不足之處為 側(cè)重最終結(jié)果，忽略了過程、行為、技能和素質(zhì)因素，沒有考慮將來需要采取的行動。由于獎金是不固定的，可能會受到損失，從而體現(xiàn) “ 高報酬與高風險相伴隨 ” 。 以 EVA 作為企業(yè)績效考核指標，會讓經(jīng)理人以股東的思維模式來思考問題，從而避免采取短期行為。 （ 4） 經(jīng)濟增加值法 （ EVA） EVA（經(jīng)濟增加值）即經(jīng)營產(chǎn)生的經(jīng)濟利潤，是在扣除資本 占用費用后企業(yè)經(jīng)營所產(chǎn)生的剩余價值。 360 度反饋績效評估 法有以下做上中， 適用范圍廣，可用作態(tài)度、行為、素質(zhì)、能力等評價（這些功能是其他考核方式無法實現(xiàn)的），有助于被考核者多方面能力的提升；可以避免 “ 偏緊或偏松 ” 、 “ 個人偏見 ” 和 “ 考核盲點 ” 等現(xiàn)象，比傳統(tǒng)的 “ 主管考核 ” 客觀、 公平與有效，有利于員工本身、團隊士氣、主管和整個組織的效能的提升；可以在短時間內(nèi)同時收集到上級、同事、下級甚至客戶對同一個人的評價信息，能節(jié)省大量的時間與財力，并能提供其它技術難以收集到的信息 。 360 度反饋績效評估制度強調(diào)全員參與，透過參與的過程，員工會對整個評量系統(tǒng)及結(jié) 果產(chǎn)生承諾感，以達到激勵員工的效果。 360 度評價法 有助于 全面了解員工的工作表現(xiàn)和未來發(fā)展愿望，并評價其實際發(fā)展?jié)摿湍芰εc個人規(guī)劃之間的差距，為職位調(diào)整和人事決策提供科學依據(jù)。它是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合績效考評并提供反饋的方法，或者說是一種基于上級、同級、下級和客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）等收集信17 息、評價績效并提供反饋的方法。目前，在《財富》 1000 強企業(yè)中，已有 90%的企業(yè)使用不同形式的 360 度評價法，如 GE、保潔、惠普、杜邦、摩托羅拉、 IBM 等。 （ 3） 360 度評價法 （ 360176。 關鍵業(yè)績指標法 的優(yōu)點表現(xiàn)為 目標明確，比較容易理解和執(zhí)行，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) ；能提出 客戶價值理念，對于形成以市場為導向的經(jīng)營思 想有一定的提升， 形成了公司與員工共贏的結(jié)局； 有利于組織利益與個人利益達成一致，指標比較少，簡便易行，考核成本比較低 。在一個企業(yè)的 價值創(chuàng)造 過程中，存在著 “80/20” 的規(guī)律，即 20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80%的價值；而且在每一位員工身上 “ 八二原理 ” 同樣適用， [34]即 80%的工作任務是由 20%的關鍵行為完成的。建立明確的切實可行的 KPI 體系 是做好 績效管理 的關鍵 ， 是 績效計劃 的重要組成部分。 企業(yè)關鍵績效指標 法 是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標 式 量化管理 指標 ，是把企業(yè)的 戰(zhàn)略目標 分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè) 績效管理 的基礎。它的理論基礎是目標管理和二八管理原理， [33]產(chǎn)生于 70 年代中后期。 當然目標管理方法 也有它的局限性，它 對一些支持性的部門無法進行考核，對 整個目標分解與業(yè)務的發(fā)展和戰(zhàn)略，缺乏邏輯關系 ， 對一些綜合性的指標分解比較困難 ，另外， 目標管理的目標確定大多數(shù)都是以短期的目標作為目標，特別是無法對諸如員工的學習和成長等指標進行考核 。目標管理與傳統(tǒng)管理的共同要素：明確目標、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起 協(xié)商 ，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織 經(jīng)營 、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。時值第二次世界大戰(zhàn)后 ， 西方經(jīng)濟由恢復轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高 競爭能力 ，目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生，遂被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。因此 管理者 應該通過目標對下級進行管理，當 組織最高層管理者確定了 組織目標 后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及每 個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 [31]德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。 （ 1） 目標管理法 （ MBO） “ 目標管理 ” 的概念是 彼得 [30]科學的績效考核可以幫助商業(yè)銀行客觀準確在判斷其經(jīng)營業(yè)績，可以在商業(yè)銀行內(nèi)部清晰傳達其經(jīng)營戰(zhàn)略，更重要的是可以充分發(fā)揮激勵作用形成向心力，保證商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？冃Э己藶樯虡I(yè)銀行自上而上、自下而上的溝通提供了渠道，是商業(yè)銀行溝通 機制和激勵機制有效運行的必要基礎。 [29]商業(yè)銀行績效考核實施可以分為兩個層次，一方面是制定商業(yè)銀行績效考核的標準和方法，另一方面是分析績效考核結(jié)論，制定績效改善計劃和實施方針。 [28]商業(yè)銀行的績效考核根據(jù)考核對象可以劃分為員工績效考核、團隊績效考核、部門績效考核以及銀行整體績效考核；根據(jù)考核指標又可以劃分為財務績效考核、非財務績效考核；根據(jù)考核范圍可以劃分為內(nèi)部績效考核和外部績效考核。所以，我們把商業(yè)銀行的績效定義為： 商業(yè)銀行在市場機制的作用下，在一定經(jīng)營期間內(nèi)，按照“盈利性、安全性、流動性”的基本經(jīng)營原則，圍繞企業(yè)14 價值最大化的目標，合理配置、充分使用自身所擁有的經(jīng)濟資源，提供適應市場需求的金融產(chǎn)品和金融服務所表現(xiàn)出來的經(jīng)營業(yè)績、運作效率和風險管理以及持續(xù)發(fā)展能力。 按照現(xiàn)代 公司制構(gòu)成的現(xiàn)代商業(yè)銀行是一種特殊的金融企業(yè)，與其他企業(yè)相經(jīng)，其本質(zhì)是一樣的，即都以追求價值最大化為目標。 13 （ 4） 通過研究國際、國內(nèi)先進績效管理 理論和實踐方法 ，結(jié)合 XX 銀行 XX分 行績效管理現(xiàn)狀，分析其機遇與挑戰(zhàn) ，然后提出相應的建議。如 XX 銀行 XX 分 行網(wǎng)站、銀行內(nèi)部雜志、中國銀監(jiān)會 等 。 （ 2）搜集實證數(shù)據(jù)及相關材料。 研究方法 本 文采取理論闡述評 價、實地調(diào)查訪談取證分析的方法，首先找出 XX 銀行XX 分 行績效管理 方面存在的 問題，然后針對現(xiàn)狀及問題進行分析評價，并提出解決問題的思路和方案。 第四章 本章針對第三章提出的問題，從多 個方面提出了政策建議 及措施 。 第二章 本章首先 界定了全文的基本概念， 然后從內(nèi)涵、重要性以及理論方法上對商業(yè)銀行績效 管理理論進行 了 闡述， 從而 奠定了全文的理論基礎。本文具體內(nèi)容安排如表 11 所示。但由于我國目前的金融體制處于變革和發(fā)展時期，很多方面的體制和機制的完善還需要一定時日，所以商業(yè)銀行的績效管理體系也難以避免地處于變動和不斷調(diào)整中，這就要求我們在這一領域更需要不斷加強理論研究，并注重與實踐相結(jié)合，只有這樣才能在變革中謀求長遠發(fā)展。另外，我國研究成果中普遍定性研究多于定量研究，對策研究多于實證研 究。 [26]比如現(xiàn)在流行的平衡計分卡績效考核，通過財務指標和非財務指標全面考核銀行的經(jīng)營管理水平，反映銀行經(jīng)營管理現(xiàn)狀的還要把握銀行未來戰(zhàn)略發(fā)展方向，它代表了現(xiàn)代商業(yè)銀行績效管理理論及實踐的發(fā)展趨勢。 國內(nèi)外 文獻綜述 總結(jié) 從總體來看，國外關于銀行績效管理方面的研究要遠遠早于我們，而且目前已經(jīng)形成了比較系統(tǒng)的理論基礎。 11 最近幾年年，國內(nèi)學術界撰寫了許多有關績效考核 理論的著作，引發(fā)了績效考核研究的熱潮。 2020年 天津財經(jīng)大學金融與保險研究中心的任碧云、 郭星在《構(gòu)建科學的商業(yè)銀行績效考評機制探索》中這分析了國家控股商業(yè)銀行績效考評機制的現(xiàn)狀及存在的問題，在闡述“平衡計分卡”及其特點的基礎上，提出了構(gòu)建其科學的績效考評機制的對策建議 。 胡玉明（ 2020)指出，企業(yè)在實施平衡計分卡時必須首先解決以下兩個問題：一是企業(yè)高級管理層己經(jīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略詳細地描繪出來；二是企業(yè)高級管理層已經(jīng)將可以 評價戰(zhàn)略成功與否的關鍵績效評價指標準確地識別出來，所選擇的評價指標要與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在一個明確的因果關系 。 2020年，許學軍 對中國商業(yè)銀行的績效管理中進行了較為全面地論述，分門別類，從績效考核方式、分支行的差異、到激勵機制進行論述，是較為全面的權威的著作。 萬董仙（ 2020)認為平衡計分卡抓住了企業(yè)成功的關鍵要素，是目前在績效管理中運用范圍較廣的先進管理理念和科學評價方法 。 2020年 福州大學公共管理學院的彭煒在《我國商業(yè)銀行 績效管理新思路》用平衡計分卡的方法針對目前我國商業(yè)銀行績效評估體系存在的問題對商業(yè)銀行10 的業(yè)績進行量化評價，并對平衡計分卡 (BSC)體系進行簡要分析。 2020年， 秦宛順、歐陽俊用 MP和 ES假說進行檢驗的結(jié)果表明，我國 商業(yè)銀行的 績效水平主要取決于銀行效率 。 2020年， 韓文亮在《中國地方性銀行效率分析》探討了地方銀行目標及其 財務指標、內(nèi)部經(jīng)營指標、客戶指標等 。 雖然我國在銀行績效管理方面迄今為止還沒有形成系統(tǒng)的理論，但是在國外研究經(jīng)驗基礎之上，通過理論評價分析進行了有意義的探討，目前取得了一些初步的研究成果。 2020年 David Rusli Ahmad通過對績效考核的認知過程模型的研究，其9 中，選取了兩組具有不同考核經(jīng)驗的考核者進行績效管理工作，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在保障有效的考核決策中，考核者培訓經(jīng)歷和經(jīng)驗都顯示了很強的重要 性 。?？藸査梗?） [18]在其《績效測評宣言 書》提到： 多年來，許多行業(yè)的高級經(jīng)理們一直都在考慮如何測評公司績效的問題。 2020年 羅伯特 2020年 Banker研究發(fā)現(xiàn)：①顧客滿意度指標與企業(yè)未來財務業(yè)績強烈相關；對經(jīng)理的考核納入非財務指標后，企業(yè)財務業(yè)績與非財務業(yè)績均有所提。 [16] 1999年 Raphael Amit Monica