【正文】 ，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。 銀行實施精細(xì)化管理的意義 我國金融業(yè)對外開放進程加快，目前，精細(xì)化管理已經(jīng)受到許多金融機構(gòu)的重視，建立精細(xì)化管理體系，是現(xiàn)代商業(yè)銀行提高自身效益的必然要求。具體組織架構(gòu)見下圖。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分，它可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。 　　確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實際因素。在精細(xì)化績效考核方案中主要設(shè)置了核心業(yè)務(wù)指標(biāo)、重要業(yè)務(wù)指標(biāo)、一般業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)四大類指標(biāo)來對分支機構(gòu)進行整體考核，具體指標(biāo)內(nèi)容如下表所示。支行核心業(yè)務(wù)指標(biāo)得分扣除重要業(yè)務(wù)指標(biāo)扣減分，加上一般業(yè)務(wù)指標(biāo)考核折算得分即為績效考核實際得分。XX分行在考核過程中并沒有設(shè)置團隊績效考核指標(biāo)，對于員工的績效考核也只是在銀行整體考核基礎(chǔ)上稍加改動，總之，其在應(yīng)用關(guān)鍵指標(biāo)績效考核方法時并沒有從這三個層面去細(xì)分其績效考核目標(biāo)。第5章 XX分行績效精細(xì)化考核方案改進建議 績效考核主要是對員工的業(yè)績、能力、素質(zhì)等方面進行考核，目的是為了實現(xiàn)銀行整體經(jīng)營業(yè)績提升與員工個人績效進步的融合、統(tǒng)一，其本質(zhì)就是要激勵組織中的人既做正確的事又正確的做事。建議，XX分行要突破傳統(tǒng)的績效考核觀念的束縛，不僅要做到過程監(jiān)控以及和銀行發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，還要與前期績效管理的理念銜接。然后，我們將初步圈定的關(guān)鍵績效指標(biāo)放回銀行整個戰(zhàn)略價值流程中來，從整體上篩選評定這些指標(biāo)的合理性。（2）績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中并不是每個指標(biāo)都是一樣重要的，這里通過對不同指標(biāo)賦予不同的權(quán)重來反映指標(biāo)的重要程度。但是，以上目標(biāo)忽視了團隊績效考核目標(biāo)，團隊績效目標(biāo)是連接銀行整體目標(biāo)和員工個人目標(biāo)的橋梁，在以后的工作中還應(yīng)該加強團隊目標(biāo)的建設(shè)，同時要強調(diào)整個目標(biāo)、團隊目標(biāo)以及個人目標(biāo)的一致性?？冃в媱澋闹黧w是直接上級與被管理者，側(cè)重點在于被管理者的參與和承諾。（3）人力資源部主要職責(zé)一、對部門績效管理工作進行培訓(xùn)和指導(dǎo)；二、定期組織各部門開展績效考核工作三、對各部門績效管理工作進行監(jiān)督和檢查；四、匯總、分析績效考核結(jié)果；五、總結(jié)績效管理的經(jīng)驗和問題，改進、完善績效管理方案。站在員工角度來看，績效考核追求的目標(biāo)為：通過績效考核客觀評價XX分行每個員工的工作態(tài)度、工作成績和工作能力，幫助員工提升自己的工作水平，保持競爭意識。另外，要保證實現(xiàn)指標(biāo)與業(yè)務(wù)之間的聯(lián)運性，還需要注意選取指標(biāo)時要從業(yè)務(wù)流程中的可控流程中去選取，這樣才能保證指標(biāo)的可控性。比如，要實現(xiàn)平衡企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，將其財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)結(jié)合，我們引入業(yè)務(wù)價值權(quán)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度來確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上來把握銀行的整體戰(zhàn)略價值體系。傳統(tǒng)觀念把績效考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善績效的高度來看待績效管理，往往只是關(guān)心被考評者過去的業(yè)績，對于被考評者為了達(dá)到目標(biāo)所經(jīng)歷的過程幾乎不予關(guān)注，對于被考評者未來的發(fā)展和能力提高也缺乏重視。（5）考核結(jié)果運用較片面 考核結(jié)果只是與季度或年度的工資獎金掛鉤，沒有體現(xiàn)通過均衡的團隊與個人指標(biāo)來驅(qū)動主人翁的職責(zé)意識且缺乏與福利養(yǎng)老體系、潛能評價體系、教育培訓(xùn)體系的有機結(jié)合, 沒有作為員工長期福利、個人職業(yè)計劃和培訓(xùn)的依據(jù)。各層級員工杰出、優(yōu)秀、良好比例原則上各為10%，15%，60%，基本合格比例原則上為10%，不合格比例原則上為5%，另外，XX分行的績效考核結(jié)果主要用于核定績效獎金。每年的績效考核分四次進行，分別為季度、半年度及年度考核,嚴(yán)格根據(jù)考核指標(biāo)量化評估打分。本節(jié)主要從XX分行現(xiàn)行精細(xì)化績效考核方案的考核內(nèi)容、考核計算方法、考核結(jié)果分布及應(yīng)用等方面進行概括說明，目的是為后面章節(jié)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題提供依據(jù)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響； 　　確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 XX銀行XX分行的總體競爭力在當(dāng)?shù)靥幱谥邢滤?，發(fā)展速度也慢于銀行業(yè)平均水平，和四大國有銀行相比更是有很大的差距，市場競爭力在我國整個銀行系統(tǒng)中靠后，其業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的形勢也是比較嚴(yán)峻的?！熬笨梢岳斫鉃楦?、更優(yōu)，精益求精；[39] “細(xì)”可以理解為更加具體、細(xì)針密縷，細(xì)大不捐。它能有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，該方法包括戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標(biāo)卡、行動方案、績效考核量表。由于獎金是不固定的，可能會受到損失，從而體現(xiàn)“高報酬與高風(fēng)險相伴隨”。360度反饋績效評估制度強調(diào)全員參與，透過參與的過程，員工會對整個評量系統(tǒng)及結(jié)果產(chǎn)生承諾感，以達(dá)到激勵員工的效果。（3）360度評價法（360176。企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)法是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。（1）目標(biāo)管理法（MBO）“目標(biāo)管理”的概念是彼得[28]商業(yè)銀行的績效考核根據(jù)考核對象可以劃分為員工績效考核、團隊績效考核、部門績效考核以及銀行整體績效考核；根據(jù)考核指標(biāo)又可以劃分為財務(wù)績效考核、非財務(wù)績效考核；根據(jù)考核范圍可以劃分為內(nèi)部績效考核和外部績效考核。如XX銀行XX分行網(wǎng)站、銀行內(nèi)部雜志、中國銀監(jiān)會等。第二章本章首先界定了全文的基本概念，然后從內(nèi)涵、重要性以及理論方法上對商業(yè)銀行績效管理理論進行了闡述，從而奠定了全文的理論基礎(chǔ)。[26]比如現(xiàn)在流行的平衡計分卡績效考核，通過財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)全面考核銀行的經(jīng)營管理水平，反映銀行經(jīng)營管理現(xiàn)狀的還要把握銀行未來戰(zhàn)略發(fā)展方向，它代表了現(xiàn)代商業(yè)銀行績效管理理論及實踐的發(fā)展趨勢。胡玉明（2008)指出，企業(yè)在實施平衡計分卡時必須首先解決以下兩個問題：一是企業(yè)高級管理層己經(jīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略詳細(xì)地描繪出來；二是企業(yè)高級管理層已經(jīng)將可以評價戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵績效評價指標(biāo)準(zhǔn)確地識別出來，所選擇的評價指標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在一個明確的因果關(guān)系。2001年，秦宛順、歐陽俊用MP和ES假說進行檢驗的結(jié)果表明，我國商業(yè)銀行的績效水平主要取決于銀行效率。?？藸査梗ǎ18]在其《績效測評宣言書》提到：多年來，許多行業(yè)的高級經(jīng)理們一直都在考慮如何測評公司績效的問題。 1999年Neely A指出 20 世紀(jì) 90 年代以來，全球化和信息化潮流改變了企業(yè)競爭的環(huán)境，同時也改變了企業(yè)競爭規(guī)則。他們把績效考核視為是一個可以提高員工工作績效和企業(yè)生產(chǎn)率的戰(zhàn)略。1991年Robert G Eccles[10]指出新的發(fā)展戰(zhàn)略與競爭需要新的測評指標(biāo)。20世紀(jì)80年代至90年代初德能勤績考核階段開始制定綜合的評估體系，包括工作成績、能力、態(tài)度、出勤率等各項指標(biāo)。[6] 2003年，中國銀監(jiān)會成立，繼承了中國人民銀行的大部分監(jiān)管職能，從而成為銀行業(yè)主要監(jiān)管者。具體來說，此時商業(yè)銀行的績效考核更加全面了，績效考核的廣度和深度也不斷加強，比如，盈利能力的考核不再僅僅是機構(gòu)整體的盈利能力，還包括產(chǎn)品盈利能力、賬戶盈利能力以及客戶關(guān)系盈利能力。這樣的商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)主要圍繞業(yè)務(wù)線業(yè)設(shè)置相關(guān)的事業(yè)部，事業(yè)部進而根據(jù)自己的業(yè)務(wù)實際設(shè)置分支機構(gòu)和職能部門。支行認(rèn)為績效管理作為人力資源管理的一個重要組成部分，融洽、和諧的績效管理有助于在支行日常工作中形成互幫互助、良性競爭的工作氛圍，從而促進支行人力資源管理整體效率的提升。重新塑造商業(yè)銀行的績效體系是我國商業(yè)銀行未來發(fā)展過程中的一個重要課題。本文從商業(yè)銀行績效管理和績效考核的基本理論、基本方法出發(fā)，借鑒國內(nèi)外在這方面的研究成果和實踐經(jīng)驗，在XX分行現(xiàn)行的精細(xì)化績效考核方案基礎(chǔ)上，對XX分行現(xiàn)行績效考核體系提出了一些改進建議和提升措施，希望可以幫助XX分行結(jié)合自身經(jīng)營特點和所處地區(qū)的經(jīng)營環(huán)境完善其績效考核管理體系。對本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本人授權(quán)湘潭大學(xué)可以將本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本學(xué)位論文。s mercial banks and foreign banks to pete in this petition, the most important is the talent petition. Performance evaluation and incentive mechanism as the core of the modern mercial bank39。通過銀行人力資源管理體系變革是提高我國銀行業(yè)市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展的重要保證，而單就商業(yè)銀行微觀層面來講，商業(yè)銀行人力資源管理體系變革的核心就是績效管理的變革。從微觀層面來講，本文的研究目的主要有兩方面。財務(wù)指標(biāo)階段（1930年初至20世紀(jì)80年代）1930年世界經(jīng)濟危機發(fā)生后，西方國家開始重視對商業(yè)銀行的監(jiān)管，希望通過監(jiān)管來約束商業(yè)銀行在經(jīng)濟運行過程中的市場行為，從而起到穩(wěn)定金融體系的作用。[5]在這期間，主要經(jīng)歷了建立產(chǎn)品模型——一體化綜合績效考核——以價值為基礎(chǔ)的管理績效——戰(zhàn)略績效等四個階段。招商銀行、交通銀行、民生銀行等也建立了與自身實際相適應(yīng)的評價體系，同時引入了平衡計分卡、經(jīng)濟增加值(簡稱EVA)、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等績效管理工具來加強銀行的績效管理。但是導(dǎo)致了急功近利等短期行為。1992 年，哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授（R. Kaplan）和諾蘭首先，給員工把工作的目標(biāo)制定好，并和員工達(dá)成一的承諾；然后，主觀考核或客觀衡量實際期望的績效；最后，根據(jù)各方面的反饋內(nèi)容進行修正，將可接受的工作目標(biāo)確定好，并采取措施和行動。[17]一個企業(yè)要保持其超額利潤必須有其他企業(yè)難以達(dá)到同樣的戰(zhàn)略資產(chǎn)。 國內(nèi)商業(yè)銀行績效考核研究綜述 至今為止，我國仍然沒有一套通用的評價體系或評價模型適用于各個銀行及其分支行。郁國培（2007)則指出并不是任何銀行在任何情況下都適用平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，商業(yè)銀行在引入平衡計分卡績效管理系統(tǒng)之前，有必要進行可行性分析，以明確銀行是否具備實施平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的基本條件。[24]2010年中南大學(xué)商學(xué)院吳玉宇在《中小商業(yè)銀行信息系統(tǒng)績效評價運行機制構(gòu)建》[25]中分析了中小商業(yè)銀行信息系統(tǒng)績效評價存在的問題，提出了中小商業(yè)銀行信息系統(tǒng)績效評價機制。近幾年，我國銀監(jiān)會制訂了商業(yè)銀行業(yè)績評價方法，正在內(nèi)部試運行，財政部也制訂了金融企業(yè)財務(wù)會計準(zhǔn)則，設(shè)置了若干評價指標(biāo)和要求。第五章本章對全文做了總結(jié)并提出展望。 技術(shù)路線圖圖4 文章技術(shù)路線圖第2章 相關(guān)理論及方法介紹 目前，國內(nèi)外專門針對商業(yè)銀行績效還沒有統(tǒng)一的定義。 商業(yè)銀行績效考核的意義 商業(yè)銀行的績效考核是商業(yè)銀行內(nèi)部管理的重要部分，是對商業(yè)銀行經(jīng)營活動做出準(zhǔn)確價值判斷的重要方法，是保證商業(yè)銀行實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的重要保障。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。[32]目標(biāo)管理法有一些明顯的優(yōu)點，它能導(dǎo)致管理水平極大提高，能迫使人們?nèi)グ呀M織的作用和結(jié)構(gòu)搞清楚，可以把主要項目所要取得的成果落實到對實現(xiàn)目標(biāo)負(fù)有職責(zé)的崗位上；它促使人們?nèi)コ袚?dān)完成任務(wù)的責(zé)任；有助于開展有效的控制活動。KPI法符合一個重要的管理原理“八二原理”。360度評價法也稱全視角考核或多個考評者考核。除此之外也有以下缺點，不能衡量戰(zhàn)略、運營和財務(wù)；考核牽涉到的人力和其它資源比較多，而且周期也較長，成本較高；側(cè)重綜合考核，定性成分多，定量成分少；因考核主體的數(shù)量和部門崗位性質(zhì)的不同，會產(chǎn)生一定的偏差。（5）平衡計分卡法（BSC）科萊斯的平衡記分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系,當(dāng)時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?；?jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。[40]銀行作為我國金融業(yè)的主體，制定了正確的經(jīng)營戰(zhàn)略和方針后，具體的執(zhí)行經(jīng)營環(huán)節(jié)是非常重要的，如果這些執(zhí)行環(huán)節(jié)銜接不好，就不能保證銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。前臺營銷部門技術(shù)支持部門后臺保障部門公司業(yè)務(wù)部中小企業(yè)分部信用卡部國際業(yè)務(wù)部個人業(yè)務(wù)部投行業(yè)務(wù)部票據(jù)融資部中小會計部信用風(fēng)險管理部信息技術(shù)部部運營管理部計劃財務(wù)部人力資源部綜合管理部工會辦公室監(jiān)察室保衛(wèi)部合規(guī)部分行辦公室信息技術(shù)管理部資產(chǎn)保全中心授信審批中心授信管理中心XX銀行XX分行營業(yè)中心城區(qū)中心縣級支行機關(guān)部室圖5 XX銀行XX分行組織結(jié)構(gòu)圖表3 XX分行主要部門工作內(nèi)容部門職能 分行辦公室（保衛(wèi)）負(fù)責(zé)文秘、檔案管理、公關(guān)企劃及安全保障計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算、固定資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理、內(nèi)控合規(guī)、中間業(yè)務(wù)管理、資產(chǎn)負(fù)債管理、集中采購人力資源部負(fù)責(zé)人員招聘配置、績效與領(lǐng)導(dǎo)力管理、機構(gòu)與流程管理、員工培訓(xùn)發(fā)展、薪酬福利公司業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)營銷、產(chǎn)品拓展、系統(tǒng)規(guī)劃與管理個人業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)、信用風(fēng)險管理、風(fēng)險審批、盡職審查、渠道管理、市場營銷、負(fù)債業(yè)務(wù)、財富管理、