【文章內容簡介】 9年天津財經大學金融與保險研究中心的任碧云、郭星在《構建科學的商業(yè)銀行績效考評機制探索》中這分析了國家控股商業(yè)銀行績效考評機制的現(xiàn)狀及存在的問題，在闡述“平衡計分卡”及其特點的基礎上，提出了構建其科學的績效考評機制的對策建議。[24]2010年中南大學商學院吳玉宇在《中小商業(yè)銀行信息系統(tǒng)績效評價運行機制構建》[25]中分析了中小商業(yè)銀行信息系統(tǒng)績效評價存在的問題，提出了中小商業(yè)銀行信息系統(tǒng)績效評價機制。 最近幾年年，國內學術界撰寫了許多有關績效考核理論的著作，引發(fā)了績效考核研究的熱潮。好多企業(yè)和組織根據自己的實際情況，將平衡計分卡、關鍵績效指標法等運用到自身管理中，研究出自己的績效考核體系，并取得了良好的成效。從總體來看，國外關于銀行績效管理方面的研究要遠遠早于我們，而且目前已經形成了比較系統(tǒng)的理論基礎。國外的目前的研究主要致力于績效管理工具的創(chuàng)新及績效評價指標的全面性建設。[26]比如現(xiàn)在流行的平衡計分卡績效考核，通過財務指標和非財務指標全面考核銀行的經營管理水平，反映銀行經營管理現(xiàn)狀的還要把握銀行未來戰(zhàn)略發(fā)展方向，它代表了現(xiàn)代商業(yè)銀行績效管理理論及實踐的發(fā)展趨勢。從我國目前的研究文獻可以看出，我國學者在進行銀行績效評價分析時傾向于使用單要素指標，這樣就難免導致提供的信息有限，也就不能全面反映我國銀行績效現(xiàn)狀及績效影響因素。另外，我國研究成果中普遍定性研究多于定量研究，對策研究多于實證研究。近幾年，我國銀監(jiān)會制訂了商業(yè)銀行業(yè)績評價方法，正在內部試運行，財政部也制訂了金融企業(yè)財務會計準則，設置了若干評價指標和要求。但由于我國目前的金融體制處于變革和發(fā)展時期，很多方面的體制和機制的完善還需要一定時日，所以商業(yè)銀行的績效管理體系也難以避免地處于變動和不斷調整中，這就要求我們在這一領域更需要不斷加強理論研究，并注重與實踐相結合，只有這樣才能在變革中謀求長遠發(fā)展。 研究內容本文首先對XX銀行XX支行的績效管理的研究背景進行闡述說明，進而引出該支行制定并優(yōu)化其績效管理方案的目的，然后陳述XX銀行XX支行的績效管理方案設計成果，在此基礎上，結合國內外商業(yè)銀行在績效管理方面的相關理論及操作工具、方法、技術等相關知識，利用各方面的文獻資料研究探討XX銀行XX支行的績效管理現(xiàn)狀，從而找出該支行的績效管理方案存在的問題及不足，最終針對存在的問題并相合相關績效管理理論及實踐經驗，為XX銀行XX分行的績效管理方案改進獻言獻策。本文具體內容安排如表11所示。表2 本文的內容框架安排章節(jié)內容第一章本章安排了論文的研究背景；從國際、國內以及XX銀行XX分行自身來分析了這篇論文研究的目的和意義；同時整理了國內外的研究現(xiàn)狀；列出了論文的研究內容與研究方法。第二章本章首先界定了全文的基本概念，然后從內涵、重要性以及理論方法上對商業(yè)銀行績效管理理論進行了闡述，從而奠定了全文的理論基礎。第三章本章詳細介紹了XX銀行XX分行的績效管理現(xiàn)狀，分析了當前績效管理方案實施的情況，從而提出了該支行在績效管理上存在的問題和不足。第四章本章針對第三章提出的問題，從多個方面提出了政策建議及措施。第五章本章對全文做了總結并提出展望。 研究方法本文采取理論闡述評價、實地調查訪談取證分析的方法，首先找出XX銀行XX分行績效管理方面存在的問題，然后針對現(xiàn)狀及問題進行分析評價，并提出解決問題的思路和方案。具體實施方法分以下四個部分：（1）對國內外發(fā)表的關于銀行績效管理方面的理論及實踐文獻資料進行搜集并加以整理，對上述資料進行文獻綜述和理論評析，進而確定本文的研究思路。（2）搜集實證數據及相關材料。從XX銀行內部以及其他公開發(fā)表的資料中獲取。如XX銀行XX分行網站、銀行內部雜志、中國銀監(jiān)會等。（3）與XX銀行XX分行相關領導及負責人進行深度訪談了解。（4）通過研究國際、國內先進績效管理理論和實踐方法，結合XX銀行XX分行績效管理現(xiàn)狀，分析其機遇與挑戰(zhàn)，然后提出相應的建議。 技術路線圖圖4 文章技術路線圖第2章 相關理論及方法介紹 目前，國內外專門針對商業(yè)銀行績效還沒有統(tǒng)一的定義。按照現(xiàn)代公司制構成的現(xiàn)代商業(yè)銀行是一種特殊的金融企業(yè)，與其他企業(yè)相經，其本質是一樣的，即都以追求價值最大化為目標。商業(yè)銀行由于經營業(yè)務的特殊性，在追求價值最大化時，除了要考慮盈利性外，同時還要考慮經營資產的安全性、流動性、風險性等。所以，我們把商業(yè)銀行的績效定義為：商業(yè)銀行在市場機制的作用下，在一定經營期間內，按照“盈利性、安全性、流動性”的基本經營原則，圍繞企業(yè)價值最大化的目標，合理配置、充分使用自身所擁有的經濟資源，提供適應市場需求的金融產品和金融服務所表現(xiàn)出來的經營業(yè)績、運作效率和風險管理以及持續(xù)發(fā)展能力。[27]商業(yè)銀行作為一種特殊的企業(yè)形式，其績效考核和其他企業(yè)一樣，也是以效益為目的，結合科學有效的考核方法，使用相關的指標體系的考核標準，全面合理的對商業(yè)銀行的經營管理過程和結果進行評價。[28]商業(yè)銀行的績效考核根據考核對象可以劃分為員工績效考核、團隊績效考核、部門績效考核以及銀行整體績效考核；根據考核指標又可以劃分為財務績效考核、非財務績效考核；根據考核范圍可以劃分為內部績效考核和外部績效考核。但是，不管在哪個方面或哪個層面進行績效考核，最終的目的都是為實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標服務的。[29]商業(yè)銀行績效考核實施可以分為兩個層次，一方面是制定商業(yè)銀行績效考核的標準和方法，另一方面是分析績效考核結論，制定績效改善計劃和實施方針。 商業(yè)銀行績效考核的意義 商業(yè)銀行的績效考核是商業(yè)銀行內部管理的重要部分，是對商業(yè)銀行經營活動做出準確價值判斷的重要方法，是保證商業(yè)銀行實現(xiàn)其經營目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的重要保障。績效考核為商業(yè)銀行自上而上、自下而上的溝通提供了渠道，是商業(yè)銀行溝通機制和激勵機制有效運行的必要基礎。從國內外商業(yè)銀行的實踐來看，商業(yè)銀行越來越重視通過完善的激勵和約束機制吸引、留住人才，從而提升其綜合競爭力。[30]科學的績效考核可以幫助商業(yè)銀行客觀準確在判斷其經營業(yè)績，可以在商業(yè)銀行內部清晰傳達其經營戰(zhàn)略，更重要的是可以充分發(fā)揮激勵作用形成向心力，保證商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 下面主要介紹國內外通用的績效考核方法，這些方法在不斷實踐過程中更加關注理論功能在縱向上不斷提升，從單純的績效評價上升到對企業(yè)進行價值管理、戰(zhàn)略管理，從評價內容范圍來看，也在橫向上不斷拓展，從單純的財務指標擴展到非財務指標。（1）目標管理法（MBO）“目標管理”的概念是彼得德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。[31]德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及每個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲?！　∧繕斯芾硖岢鲆院?，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后，西方經濟由恢復轉向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生，遂被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道?！　∧繕斯芾淼木唧w形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理指導思想是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。目標管理與傳統(tǒng)管理的共同要素：明確目標、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。[32]目標管理法有一些明顯的優(yōu)點，它能導致管理水平極大提高，能迫使人們去把組織的作用和結構搞清楚，可以把主要項目所要取得的成果落實到對實現(xiàn)目標負有職責的崗位上；它促使人們去承擔完成任務的責任；有助于開展有效的控制活動。當然目標管理方法也有它的局限性，它對一些支持性的部門無法進行考核，對整個目標分解與業(yè)務的發(fā)展和戰(zhàn)略，缺乏邏輯關系，對一些綜合性的指標分解比較困難，另外，目標管理的目標確定大多數都是以短期的目標作為目標，特別是無法對諸如員工的學習和成長等指標進行考核。（2）關鍵業(yè)績指標法（KPI） KPI是 Key Performance Indicators的英文簡寫，是指對業(yè)績產生關鍵影響力的那部分指標，而不是一般的績效指標。它的理論基礎是目標管理和二八管理原理，[33]產生于70年代中后期。適用對象為對生產設備和資產有控制力的工廠和生產型組織經理。企業(yè)關鍵績效指標法是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。關鍵績效指標法可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵，是績效計劃的重要組成部分。KPI法符合一個重要的管理原理“八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，[34]即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。關鍵業(yè)績指標法的優(yōu)點表現(xiàn)為目標明確，比較容易理解和執(zhí)行，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；能提出客戶價值理念，對于形成以市場為導向的經營思想有一定的提升，形成了公司與員工共贏的結局；有利于組織利益與個人利益達成一致，指標比較少，簡便易行，考核成本比較低。[35]但關鍵業(yè)績指標法也有其缺點，只重結果，不重過程；注重短期運營表現(xiàn)，而沒有考慮未來發(fā)展，不具戰(zhàn)略性，KPI并不是對所有崗位都適用，比如部分職能部門的職務，它出績效的時間比較長，用KPI考核不太適合。（3）360度評價法（360176。Appraisal）360度評價法由英特爾公司于20世紀80年代初提出，其后在歐美企業(yè)和政府組織中得到廣泛應用。目前，在《財富》1000強企業(yè)中，已有90%的企業(yè)使用不同形式的360度評價法，如GE、保潔、惠普、杜邦、摩托羅拉、IBM等。360度評價法也稱全視角考核或多個考評者考核。它是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合績效考評并提供反饋的方法，或者說是一種基于上級、同級、下級和客戶（包括內部客戶和外部客戶）等收集信息、評價績效并提供反饋的方法。[36]360度反饋與傳統(tǒng)自上而下反饋的本質區(qū)別就是其信息來源的多樣性，從而保證了反饋的準確性、客觀性和全面性。360度評價法有助于全面了解員工的工作表現(xiàn)和未來發(fā)展愿望，并評價其實際發(fā)展?jié)摿湍芰εc個人規(guī)劃之間的差距，為職位調整和人事決策提供科學依據。多源反饋補充管理者的信息量，避免由于主觀判斷錯誤而產生用人失誤，透過360反饋機制，從多元的角度實際評估出員工的工作績效，真實地反映員工整體的工作表現(xiàn)。360度反饋績效評估制度強調全員參與，透過參與的過程，員工會對整個評量系統(tǒng)及結果產生承諾感，以達到激勵員工的效果。另外，該方法還能與管理能力相結合，即個人發(fā)展計劃可藉由360度多源反饋的系統(tǒng)與公司策略相結合，增進管理者的“自我認識”，進而幫助規(guī)劃其未來，以提升領導效能，從而針對公司制定的核心職能，找出員工與組織之間的落差，輔以訓練培養(yǎng)，以減少差距。 360度反饋績效評估法有以下做上中，適用范圍廣，可用作態(tài)度、行為、素質、能力等評價（這些功能是其他考核方式無法實現(xiàn)的），有助于被考核者多方面能力的提升；可以避免“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象，比傳統(tǒng)的“主管考核”客觀、公平與有效，有利于員工本身、團隊士氣、主管和整個組織的效能的提升；可以在短時間內同時收集到上級、同事、下級甚至客戶對同一個人的評價信息，能節(jié)省大量的時間與財力，并能提供其它技術難以收集到的信息。除此之外也有以下缺點，不能衡量戰(zhàn)略、運營和財務；考核牽涉到的人力和其它資源比較多，而且周期也較長，成本較高；側重綜合考核，定性成分多，定量成分少；因考核主體的數量和部門崗位性質的不同，會產生一定的偏差。（4）經濟增加值法（EVA）EVA（經濟增加值）即經營產生的經濟利潤，是在扣除資本占用費用后企業(yè)經營所產生的剩余價值。其作為一種度量公司業(yè)績的指標,EVA成為經濟學家工具箱中的一件工具已經有200多年的歷史了。以EVA作為企業(yè)績效考核指標，會讓經理人以股東的思維模式來思考問題，從而避免采取短期行為。在激勵時，EVA以上不封頂來激勵經理人，但同時，為了讓經理人持續(xù)地改善公司的EVA，從而激勵機制使用一種延滯的獎金指標，如果經理人采取短期行為，則其行為的結果會導致經理人損失掉上一年度的部分EVA獎金。由于獎金是不固定的，可能會受到損失，從而體現(xiàn)“高報酬與高風險相伴隨”。EVA＝稅后凈營業(yè)利潤資本成本＝（資本收益率投入資本）（資本成本率投入資本）＝（資本收益率資本成本率）投入資本經濟增加值法的特點為使管理層、員工和股東的目標和要求保持一致；有利于形成資本紀律、合理配置資源，防止盲目追求規(guī)模；不太容易受管理層影響和操縱。其不足之處為側重最終結果，忽略了過程、行為、技能和素質因素，沒有考慮將來需要采取的行動。（5）平衡計分卡法（BSC）科萊斯的平衡記分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉變?yōu)樾袆?；經過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管