【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 9年天津財(cái)經(jīng)大學(xué)金融與保險(xiǎn)研究中心的任碧云、郭星在《構(gòu)建科學(xué)的商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)機(jī)制探索》中這分析了國(guó)家控股商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)機(jī)制的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，在闡述“平衡計(jì)分卡”及其特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建其科學(xué)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制的對(duì)策建議。[24]2010年中南大學(xué)商學(xué)院吳玉宇在《中小商業(yè)銀行信息系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)運(yùn)行機(jī)制構(gòu)建》[25]中分析了中小商業(yè)銀行信息系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問(wèn)題，提出了中小商業(yè)銀行信息系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。 最近幾年年，國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界撰寫(xiě)了許多有關(guān)績(jī)效考核理論的著作，引發(fā)了績(jī)效考核研究的熱潮。好多企業(yè)和組織根據(jù)自己的實(shí)際情況，將平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等運(yùn)用到自身管理中，研究出自己的績(jī)效考核體系，并取得了良好的成效。從總體來(lái)看，國(guó)外關(guān)于銀行績(jī)效管理方面的研究要遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于我們，而且目前已經(jīng)形成了比較系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)。國(guó)外的目前的研究主要致力于績(jī)效管理工具的創(chuàng)新及績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的全面性建設(shè)。[26]比如現(xiàn)在流行的平衡計(jì)分卡績(jī)效考核，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)全面考核銀行的經(jīng)營(yíng)管理水平，反映銀行經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀的還要把握銀行未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展方向，它代表了現(xiàn)代商業(yè)銀行績(jī)效管理理論及實(shí)踐的發(fā)展趨勢(shì)。從我國(guó)目前的研究文獻(xiàn)可以看出，我國(guó)學(xué)者在進(jìn)行銀行績(jī)效評(píng)價(jià)分析時(shí)傾向于使用單要素指標(biāo)，這樣就難免導(dǎo)致提供的信息有限，也就不能全面反映我國(guó)銀行績(jī)效現(xiàn)狀及績(jī)效影響因素。另外，我國(guó)研究成果中普遍定性研究多于定量研究，對(duì)策研究多于實(shí)證研究。近幾年，我國(guó)銀監(jiān)會(huì)制訂了商業(yè)銀行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，正在內(nèi)部試運(yùn)行，財(cái)政部也制訂了金融企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，設(shè)置了若干評(píng)價(jià)指標(biāo)和要求。但由于我國(guó)目前的金融體制處于變革和發(fā)展時(shí)期，很多方面的體制和機(jī)制的完善還需要一定時(shí)日，所以商業(yè)銀行的績(jī)效管理體系也難以避免地處于變動(dòng)和不斷調(diào)整中，這就要求我們?cè)谶@一領(lǐng)域更需要不斷加強(qiáng)理論研究，并注重與實(shí)踐相結(jié)合，只有這樣才能在變革中謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 研究?jī)?nèi)容本文首先對(duì)XX銀行XX支行的績(jī)效管理的研究背景進(jìn)行闡述說(shuō)明，進(jìn)而引出該支行制定并優(yōu)化其績(jī)效管理方案的目的，然后陳述XX銀行XX支行的績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)成果，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行在績(jī)效管理方面的相關(guān)理論及操作工具、方法、技術(shù)等相關(guān)知識(shí)，利用各方面的文獻(xiàn)資料研究探討XX銀行XX支行的績(jī)效管理現(xiàn)狀，從而找出該支行的績(jī)效管理方案存在的問(wèn)題及不足，最終針對(duì)存在的問(wèn)題并相合相關(guān)績(jī)效管理理論及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為XX銀行XX分行的績(jī)效管理方案改進(jìn)獻(xiàn)言獻(xiàn)策。本文具體內(nèi)容安排如表11所示。表2 本文的內(nèi)容框架安排章節(jié)內(nèi)容第一章本章安排了論文的研究背景；從國(guó)際、國(guó)內(nèi)以及XX銀行XX分行自身來(lái)分析了這篇論文研究的目的和意義；同時(shí)整理了國(guó)內(nèi)外的研究現(xiàn)狀；列出了論文的研究?jī)?nèi)容與研究方法。第二章本章首先界定了全文的基本概念，然后從內(nèi)涵、重要性以及理論方法上對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效管理理論進(jìn)行了闡述，從而奠定了全文的理論基礎(chǔ)。第三章本章詳細(xì)介紹了XX銀行XX分行的績(jī)效管理現(xiàn)狀，分析了當(dāng)前績(jī)效管理方案實(shí)施的情況，從而提出了該支行在績(jī)效管理上存在的問(wèn)題和不足。第四章本章針對(duì)第三章提出的問(wèn)題，從多個(gè)方面提出了政策建議及措施。第五章本章對(duì)全文做了總結(jié)并提出展望。 研究方法本文采取理論闡述評(píng)價(jià)、實(shí)地調(diào)查訪談取證分析的方法，首先找出XX銀行XX分行績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題，然后針對(duì)現(xiàn)狀及問(wèn)題進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，并提出解決問(wèn)題的思路和方案。具體實(shí)施方法分以下四個(gè)部分：（1）對(duì)國(guó)內(nèi)外發(fā)表的關(guān)于銀行績(jī)效管理方面的理論及實(shí)踐文獻(xiàn)資料進(jìn)行搜集并加以整理，對(duì)上述資料進(jìn)行文獻(xiàn)綜述和理論評(píng)析，進(jìn)而確定本文的研究思路。（2）搜集實(shí)證數(shù)據(jù)及相關(guān)材料。從XX銀行內(nèi)部以及其他公開(kāi)發(fā)表的資料中獲取。如XX銀行XX分行網(wǎng)站、銀行內(nèi)部雜志、中國(guó)銀監(jiān)會(huì)等。（3）與XX銀行XX分行相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及負(fù)責(zé)人進(jìn)行深度訪談了解。（4）通過(guò)研究國(guó)際、國(guó)內(nèi)先進(jìn)績(jī)效管理理論和實(shí)踐方法，結(jié)合XX銀行XX分行績(jī)效管理現(xiàn)狀，分析其機(jī)遇與挑戰(zhàn)，然后提出相應(yīng)的建議。 技術(shù)路線圖圖4 文章技術(shù)路線圖第2章 相關(guān)理論及方法介紹 目前，國(guó)內(nèi)外專門(mén)針對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效還沒(méi)有統(tǒng)一的定義。按照現(xiàn)代公司制構(gòu)成的現(xiàn)代商業(yè)銀行是一種特殊的金融企業(yè)，與其他企業(yè)相經(jīng)，其本質(zhì)是一樣的，即都以追求價(jià)值最大化為目標(biāo)。商業(yè)銀行由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的特殊性，在追求價(jià)值最大化時(shí)，除了要考慮盈利性外，同時(shí)還要考慮經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的安全性、流動(dòng)性、風(fēng)險(xiǎn)性等。所以，我們把商業(yè)銀行的績(jī)效定義為：商業(yè)銀行在市場(chǎng)機(jī)制的作用下，在一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)，按照“盈利性、安全性、流動(dòng)性”的基本經(jīng)營(yíng)原則，圍繞企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，合理配置、充分使用自身所擁有的經(jīng)濟(jì)資源，提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)所表現(xiàn)出來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、運(yùn)作效率和風(fēng)險(xiǎn)管理以及持續(xù)發(fā)展能力。[27]商業(yè)銀行作為一種特殊的企業(yè)形式，其績(jī)效考核和其他企業(yè)一樣，也是以效益為目的，結(jié)合科學(xué)有效的考核方法，使用相關(guān)的指標(biāo)體系的考核標(biāo)準(zhǔn)，全面合理的對(duì)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。[28]商業(yè)銀行的績(jī)效考核根據(jù)考核對(duì)象可以劃分為員工績(jī)效考核、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核、部門(mén)績(jī)效考核以及銀行整體績(jī)效考核；根據(jù)考核指標(biāo)又可以劃分為財(cái)務(wù)績(jī)效考核、非財(cái)務(wù)績(jī)效考核；根據(jù)考核范圍可以劃分為內(nèi)部績(jī)效考核和外部績(jī)效考核。但是，不管在哪個(gè)方面或哪個(gè)層面進(jìn)行績(jī)效考核，最終的目的都是為實(shí)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。[29]商業(yè)銀行績(jī)效考核實(shí)施可以分為兩個(gè)層次，一方面是制定商業(yè)銀行績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和方法，另一方面是分析績(jī)效考核結(jié)論，制定績(jī)效改善計(jì)劃和實(shí)施方針。 商業(yè)銀行績(jī)效考核的意義 商業(yè)銀行的績(jī)效考核是商業(yè)銀行內(nèi)部管理的重要部分，是對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出準(zhǔn)確價(jià)值判斷的重要方法，是保證商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的重要保障?？?jī)效考核為商業(yè)銀行自上而上、自下而上的溝通提供了渠道，是商業(yè)銀行溝通機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制有效運(yùn)行的必要基礎(chǔ)。從國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行的實(shí)踐來(lái)看，商業(yè)銀行越來(lái)越重視通過(guò)完善的激勵(lì)和約束機(jī)制吸引、留住人才，從而提升其綜合競(jìng)爭(zhēng)力。[30]科學(xué)的績(jī)效考核可以幫助商業(yè)銀行客觀準(zhǔn)確在判斷其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，可以在商業(yè)銀行內(nèi)部清晰傳達(dá)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，更重要的是可以充分發(fā)揮激勵(lì)作用形成向心力，保證商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 下面主要介紹國(guó)內(nèi)外通用的績(jī)效考核方法，這些方法在不斷實(shí)踐過(guò)程中更加關(guān)注理論功能在縱向上不斷提升，從單純的績(jī)效評(píng)價(jià)上升到對(duì)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值管理、戰(zhàn)略管理，從評(píng)價(jià)內(nèi)容范圍來(lái)看，也在橫向上不斷拓展，從單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)擴(kuò)展到非財(cái)務(wù)指標(biāo)。（1）目標(biāo)管理法（MBO）“目標(biāo)管理”的概念是彼得德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。[31]德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及每個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。　　目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后，西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道?！　∧繕?biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的共同要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績(jī)效。[32]目標(biāo)管理法有一些明顯的優(yōu)點(diǎn)，它能導(dǎo)致管理水平極大提高，能迫使人們?nèi)グ呀M織的作用和結(jié)構(gòu)搞清楚，可以把主要項(xiàng)目所要取得的成果落實(shí)到對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)負(fù)有職責(zé)的崗位上；它促使人們?nèi)コ袚?dān)完成任務(wù)的責(zé)任；有助于開(kāi)展有效的控制活動(dòng)。當(dāng)然目標(biāo)管理方法也有它的局限性，它對(duì)一些支持性的部門(mén)無(wú)法進(jìn)行考核，對(duì)整個(gè)目標(biāo)分解與業(yè)務(wù)的發(fā)展和戰(zhàn)略，缺乏邏輯關(guān)系，對(duì)一些綜合性的指標(biāo)分解比較困難，另外，目標(biāo)管理的目標(biāo)確定大多數(shù)都是以短期的目標(biāo)作為目標(biāo)，特別是無(wú)法對(duì)諸如員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等指標(biāo)進(jìn)行考核。（2）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI） KPI是 Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫(xiě)，是指對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)，而不是一般的績(jī)效指標(biāo)。它的理論基礎(chǔ)是目標(biāo)管理和二八管理原理，[33]產(chǎn)生于70年代中后期。適用對(duì)象為對(duì)生產(chǎn)設(shè)備和資產(chǎn)有控制力的工廠和生產(chǎn)型組織經(jīng)理。企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理“八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，[34]即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為目標(biāo)明確，比較容易理解和執(zhí)行，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；能提出客戶價(jià)值理念，對(duì)于形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想有一定的提升，形成了公司與員工共贏的結(jié)局；有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致，指標(biāo)比較少，簡(jiǎn)便易行，考核成本比較低。[35]但關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法也有其缺點(diǎn)，只重結(jié)果，不重過(guò)程；注重短期運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)，而沒(méi)有考慮未來(lái)發(fā)展，不具戰(zhàn)略性，KPI并不是對(duì)所有崗位都適用，比如部分職能部門(mén)的職務(wù)，它出績(jī)效的時(shí)間比較長(zhǎng)，用KPI考核不太適合。（3）360度評(píng)價(jià)法（360176。Appraisal）360度評(píng)價(jià)法由英特爾公司于20世紀(jì)80年代初提出，其后在歐美企業(yè)和政府組織中得到廣泛應(yīng)用。目前，在《財(cái)富》1000強(qiáng)企業(yè)中，已有90%的企業(yè)使用不同形式的360度評(píng)價(jià)法，如GE、保潔、惠普、杜邦、摩托羅拉、IBM等。360度評(píng)價(jià)法也稱全視角考核或多個(gè)考評(píng)者考核。它是一種從不同層面的人員中收集考評(píng)信息，從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行綜合績(jī)效考評(píng)并提供反饋的方法，或者說(shuō)是一種基于上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）等收集信息、評(píng)價(jià)績(jī)效并提供反饋的方法。[36]360度反饋與傳統(tǒng)自上而下反饋的本質(zhì)區(qū)別就是其信息來(lái)源的多樣性，從而保證了反饋的準(zhǔn)確性、客觀性和全面性。360度評(píng)價(jià)法有助于全面了解員工的工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展愿望，并評(píng)價(jià)其實(shí)際發(fā)展?jié)摿湍芰εc個(gè)人規(guī)劃之間的差距，為職位調(diào)整和人事決策提供科學(xué)依據(jù)。多源反饋補(bǔ)充管理者的信息量，避免由于主觀判斷錯(cuò)誤而產(chǎn)生用人失誤，透過(guò)360反饋機(jī)制，從多元的角度實(shí)際評(píng)估出員工的工作績(jī)效，真實(shí)地反映員工整體的工作表現(xiàn)。360度反饋績(jī)效評(píng)估制度強(qiáng)調(diào)全員參與，透過(guò)參與的過(guò)程，員工會(huì)對(duì)整個(gè)評(píng)量系統(tǒng)及結(jié)果產(chǎn)生承諾感，以達(dá)到激勵(lì)員工的效果。另外，該方法還能與管理能力相結(jié)合，即個(gè)人發(fā)展計(jì)劃可藉由360度多源反饋的系統(tǒng)與公司策略相結(jié)合，增進(jìn)管理者的“自我認(rèn)識(shí)”，進(jìn)而幫助規(guī)劃其未來(lái)，以提升領(lǐng)導(dǎo)效能，從而針對(duì)公司制定的核心職能，找出員工與組織之間的落差，輔以訓(xùn)練培養(yǎng)，以減少差距。 360度反饋績(jī)效評(píng)估法有以下做上中，適用范圍廣，可用作態(tài)度、行為、素質(zhì)、能力等評(píng)價(jià)（這些功能是其他考核方式無(wú)法實(shí)現(xiàn)的），有助于被考核者多方面能力的提升；可以避免“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象，比傳統(tǒng)的“主管考核”客觀、公平與有效，有利于員工本身、團(tuán)隊(duì)士氣、主管和整個(gè)組織的效能的提升；可以在短時(shí)間內(nèi)同時(shí)收集到上級(jí)、同事、下級(jí)甚至客戶對(duì)同一個(gè)人的評(píng)價(jià)信息，能節(jié)省大量的時(shí)間與財(cái)力，并能提供其它技術(shù)難以收集到的信息。除此之外也有以下缺點(diǎn)，不能衡量戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)；考核牽涉到的人力和其它資源比較多，而且周期也較長(zhǎng)，成本較高；側(cè)重綜合考核，定性成分多，定量成分少；因考核主體的數(shù)量和部門(mén)崗位性質(zhì)的不同，會(huì)產(chǎn)生一定的偏差。（4）經(jīng)濟(jì)增加值法（EVA）EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）即經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是在扣除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的剩余價(jià)值。其作為一種度量公司業(yè)績(jī)的指標(biāo),EVA成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家工具箱中的一件工具已經(jīng)有200多年的歷史了。以EVA作為企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)，會(huì)讓經(jīng)理人以股東的思維模式來(lái)思考問(wèn)題，從而避免采取短期行為。在激勵(lì)時(shí)，EVA以上不封頂來(lái)激勵(lì)經(jīng)理人，但同時(shí)，為了讓經(jīng)理人持續(xù)地改善公司的EVA，從而激勵(lì)機(jī)制使用一種延滯的獎(jiǎng)金指標(biāo)，如果經(jīng)理人采取短期行為，則其行為的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理人損失掉上一年度的部分EVA獎(jiǎng)金。由于獎(jiǎng)金是不固定的，可能會(huì)受到損失，從而體現(xiàn)“高報(bào)酬與高風(fēng)險(xiǎn)相伴隨”。EVA＝稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)資本成本＝（資本收益率投入資本）（資本成本率投入資本）＝（資本收益率資本成本率）投入資本經(jīng)濟(jì)增加值法的特點(diǎn)為使管理層、員工和股東的目標(biāo)和要求保持一致；有利于形成資本紀(jì)律、合理配置資源，防止盲目追求規(guī)模；不太容易受管理層影響和操縱。其不足之處為側(cè)重最終結(jié)果，忽略了過(guò)程、行為、技能和素質(zhì)因素，沒(méi)有考慮將來(lái)需要采取的行動(dòng)。（5）平衡計(jì)分卡法（BSC）科萊斯的平衡記分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton于90年所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”中的一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系,當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)；經(jīng)過(guò)將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管