【正文】 ” 事實上，只有他們?nèi)缶揞^對同一問題意見相左的時候，才會產(chǎn)生“誰來決定”的問題，不過這種決定只限于幾種情形。這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問題，像管理發(fā)展 、人事管理、組織規(guī)劃、年度預(yù)算的擬定以及對員工及工作成效的考核等等。 董事會每個星期一主持一次例會，先花兩小時與公司的高級職員接觸。然后再花兩個小時來單獨討論問題。除此之外，每隔4周一次的工作會議上，他們也花幾個小時來討論一些有關(guān)公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略。公司總部人員十分精簡，主要負(fù)責(zé)與海外分公司高級主管聯(lián)絡(luò)。代表公司與外國政府或海外機(jī)構(gòu)建立業(yè)務(wù)關(guān)系，包括人事部門及法律會計部門只有30人。 一般而言，公司內(nèi)各部門間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因為如此，總公司在營運方面長期而不加干涉不致造成問題。 公司職員大部分的工作只是要確保每一個關(guān)系集團(tuán)及部門都能夠徹底了解公司5年計劃的基本規(guī)定，同時及時地把它們付諸行動。任何計劃在提到董事長辦公室之前都必須經(jīng)過三人核心審查，5年計劃的第一年實績將作為第二年預(yù)算實施的主要參與。 如果某一關(guān)系集團(tuán)在自己的預(yù)算內(nèi)想推動一項工程計劃，那以他大可以放手去做而不必將詳細(xì)情形報告總公司或向上級請示。通常，只有在計劃進(jìn)行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時，公司才會發(fā)一警覺而加以過問?；卮鹣铝袉栴}： （1）在本案例中，摩托羅拉公司在組織上（ B ） （2）1968年何根的出走主要反映了過分集權(quán)的哪一個弊端 ( C ) （3）有利于分權(quán)的因素主要有以下幾個方面，除了哪一個因素以外 ( C ) （4）在摩托羅拉公司中，史蒂芬李威負(fù)責(zé)部門屬于 （ B ） （5）根據(jù)案例中，衛(wèi)斯茲所說：“通常，我不會越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時，我也常毫不猶豫地越俎代皰。我義不容辭地處理這些事情，是因為我知道他們一定會同意我的辦法?！边@種情況通常面臨的是 （ C ） 韓老四是某縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩一直以開小餐館為生，直至50年代初他父親還一直在村里開小餐館。那時他雖然還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。他們祖上搞出一門絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。50年代后期實行社會主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營，他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。 改革開放以后，他專門辦起了一家“韓老四鹵鴨店”。起初，雖然小本經(jīng)營，但卻門庭若市。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，后漸漸將分店辦到了省城，嚴(yán)然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連鎖店擴(kuò)大，甚至辦起一家工廠，專門生產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營企業(yè)家，人們都稱他為“韓老板”。 韓老板認(rèn)為，公司創(chuàng)出牌子。經(jīng)營成功的關(guān)鍵是靠韓家的獨門絕技，這包括原料選擇、鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術(shù)。因此，保持這種獨特風(fēng)味，既是公司的長期立足之本，也是公司對愛好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。所以，他提出“質(zhì)量第一，服務(wù)為本”的口號，高價聘請品嘗師把關(guān)，十分重視對企業(yè)中廚工、技師、采購等與產(chǎn)品品質(zhì)密切相關(guān)工種的職工的技術(shù)培訓(xùn)與考核。在擴(kuò)充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連鎖店上極為謹(jǐn)慎，實行寧缺毋濫的方針，決不為盲目擴(kuò)張規(guī)模而損害產(chǎn)品的質(zhì)量與特色。 后來，經(jīng)人轉(zhuǎn)薦，港商李先生拜訪了韓老板。李在香港經(jīng)營多家風(fēng)味食品店與餐館，近年還將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到廣東好幾個市、縣，財力雄厚，見多識廣。李先生品嘗過韓老板的傳統(tǒng)美食后，贊不絕口，表現(xiàn)出極大的熱情與誠意，愿盡快投入資金與韓老板合資。對此，韓老板也表現(xiàn)出不小的興趣。在談及合資后的打算時，李先生認(rèn)為：韓家公司目前所采用的傳統(tǒng)式直線職能制結(jié)構(gòu)，太落后于形勢，應(yīng)當(dāng)改為按不同產(chǎn)品性質(zhì)而劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。他還建議韓老板趁產(chǎn)品暢銷、名氣日盛的大好形勢，不失時機(jī)地向講究口福的華南地區(qū)發(fā)展，進(jìn)而向港。澳及東南亞華人眾多的諸國拓展。他還勸韓老板，牌子既已打響，就不必僵守質(zhì)量，應(yīng)將重點轉(zhuǎn)到擴(kuò)大規(guī)模上來，并應(yīng)利用名牌優(yōu)勢，向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀酒等相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展。 對于李先生的想法，韓老板聽后不以為然，且面顯溫色道：“我們韓家產(chǎn)品，靠的就是傳家獨特風(fēng)味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。你這種快速擴(kuò)展的主張，顯然有傷我店根本，違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營道德，萬萬不可行?！眱扇丝捶ǚ制纾Y(jié)果引起了爭辯，漸至唇槍舌劍吵鬧起來。最后，李先生大聲叫道：“你真是個頑固不化的土包子，目光如豆，放著眼前發(fā)大財?shù)臋C(jī)會不利用，真是不可理喻！”韓老板聽后，臉色鐵青，拍案而起道：“人各有道，我韓某有我傳家的規(guī)矩。有賺大錢的法子你自己去賺好了。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨木橋?！闭f罷叫聲“送客”，轉(zhuǎn)身走向內(nèi)室。李先生悻悻然拂袖而去。 請根據(jù)以上情況，回答以下問題:，經(jīng)營者主要應(yīng)該考慮（ D ） 。 。 。 。，哪一條最完整（ D ） 。 ，與顧客間的人緣關(guān)系好。 。 D.“天時”、“地利”、“人和”等內(nèi)外部主客觀因素的有利結(jié)合。：（ D ） 、獨立利益的產(chǎn)品實行分權(quán)管理。 、自負(fù)盈虧，成為利潤中心。 、預(yù)算審批及方針政策等重大問題決策權(quán)。 。，你認(rèn)為他們主要缺乏哪類管理技能？（ B ） A．概念技能。B．人際技能。C．技術(shù)技能D．技術(shù)技能與概念技能。（ B ）?！　　！　　！　　?，你認(rèn)為以下哪一回答更為適當(dāng)（ C ）　　，因為他靈活進(jìn)取　　，因為他對顧客負(fù)責(zé)、市場競爭、需求變化等因素變化情況綜合考慮。七．計算分析題1．某電腦生產(chǎn)企業(yè)，2005年根據(jù)對市場需求變化的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，本企業(yè)的一種現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上已不受消費者青睞，銷售出現(xiàn)了嚴(yán)重困難。企業(yè)決定2006年推出新產(chǎn)品來取代現(xiàn)有產(chǎn)品，經(jīng)分析有三種方案可供選擇：方案1：開發(fā)新產(chǎn)品A，型號為HJ5010，需投資100萬元，2006年，若市場銷路好，預(yù)計可獲利400萬元，；銷路一般，預(yù)計可獲利250萬元，；銷路差，預(yù)計要虧損150萬元。方案2：開發(fā)新產(chǎn)品B，型號為HX3200，需投資50萬元，2006年，若市場銷路好，預(yù)計可獲利300萬元，；銷路一般，預(yù)計可獲利150萬元，；銷路差，預(yù)計要虧損50萬元。方案3：開發(fā)新產(chǎn)品C，型號為HW1180，需投資80萬元，2006年，若市場銷路好，預(yù)計可獲利350萬元，；銷路一般，預(yù)計可獲利200萬元，；銷路差，預(yù)計可獲利50萬元。請用決策樹法進(jìn)行分析，該企業(yè)應(yīng)選擇哪個方案？2431解：（1）繪制決策樹 (4分) 400 250 150 100萬 好 300 一般 15050萬 差 50 350 80萬 200 差 50 （2）計算期望值 （4分）EMV1=400+ 250+（150）100=215（萬元）EMV2=300+150+（50）50=155（萬元）EMV3=350+200+5080=225（萬元）（3）選優(yōu)決策 （2分）因為方案3的期望利潤為225萬元，優(yōu)于方案1和方案2，所以選擇方案3，開發(fā)新產(chǎn)品C。20 / 20