企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析與管理戰(zhàn)略-資料下載頁(yè)
2025-06-27 08:14本頁(yè)面
【正文】 商關(guān)閉或者重新?lián)Q位。4．進(jìn)入者新的市場(chǎng)進(jìn)入者將會(huì)面臨什么情況呢？對(duì)于那些來(lái)自歐盟之外的公司，他們的前途變得不明確。位于歐洲社會(huì)之外的大量公司比較擔(dān)心堅(jiān)固的歐洲城堡會(huì)將它們拒之門外。瑞典、芬蘭、美國(guó)和日本的公司已經(jīng)購(gòu)買或者建立歐洲分公司以成為歐洲社會(huì)中的一員。日本汽車制造商尼桑公司，在英國(guó)建立了汽車裝配線就是一個(gè)很好的例子。5．替代品競(jìng)爭(zhēng)也來(lái)自于替代性產(chǎn)品，這經(jīng)常是技術(shù)革命所帶來(lái)的直接后果。由于統(tǒng)一的歐洲內(nèi)部市場(chǎng)公司為了保持自身的競(jìng)爭(zhēng)力，各公司競(jìng)相推出替代品，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)將變得更有效率，從而加快新產(chǎn)品上市的速度。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的影響1992年的變革將對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)生什么樣的影響？公司應(yīng)該考慮三個(gè)問(wèn)題：一是公司應(yīng)該如何在特定的歐洲市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)？二是公司應(yīng)該怎樣才能最有效地利用現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施？三是公司應(yīng)該在什么地方生產(chǎn)產(chǎn)品？1．如何在特定的歐洲市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)在這個(gè)市場(chǎng)上，影響競(jìng)爭(zhēng)的因素主要有兩個(gè)，第一種是當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者的力量，第二種是國(guó)外向當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)的成本，如圖2所示。圖2 如何在特定的歐洲市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)首先看一下1992年以前的情況，以此來(lái)探討以后可能發(fā)生的情況。如果當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較弱，或者由于官僚制度的弊病導(dǎo)致從國(guó)外的供貨成本較高，而當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)足夠大的時(shí)候，公司應(yīng)該在當(dāng)?shù)爻闪⒆庸?。另一種可能性是與一家當(dāng)?shù)毓窘Y(jié)成聯(lián)盟，特別是與一家強(qiáng)大公司結(jié)成聯(lián)盟。如果沒(méi)有合適的當(dāng)?shù)睾献骰锇椋敲垂咀詈梅艞夁@個(gè)市場(chǎng)。1992年以后，由于進(jìn)入成本大幅降低，從國(guó)外供應(yīng)本地市場(chǎng)會(huì)變得越來(lái)越容易。如果當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)依然很弱，那么公司最好直接向該市場(chǎng)出口產(chǎn)品并且關(guān)閉當(dāng)?shù)氐淖庸尽Ｓ绕洚?dāng)公司在其他國(guó)家有閑置的生產(chǎn)能力時(shí)，這項(xiàng)決定就有著特殊的意義。在1992年以后可能出現(xiàn)的另一件事就是一些國(guó)家中產(chǎn)生許多新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，即使有很強(qiáng)大的本地競(jìng)爭(zhēng)也阻礙不了這種趨勢(shì)?；蛟S這是對(duì)那些1992年前無(wú)法在這些地區(qū)銷售的特殊商品的開(kāi)放機(jī)會(huì)，換句話說(shuō)，是實(shí)施產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)。2．如何最有效地利用現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施要最有效地利用現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮兩種影響因素：第一種是生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，第二種是公司現(xiàn)有生產(chǎn)中心所能覆蓋的市場(chǎng)范圍，如圖3所示。圖3 如何最有效地利用現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施詳細(xì)分析1992年前后的區(qū)別，滿負(fù)荷經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)工廠已經(jīng)不可能通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)能力降低成本，于是只好非常依賴當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。1992年變革將不會(huì)對(duì)這類生產(chǎn)公司產(chǎn)生多少影響，即使他們所處的市場(chǎng)有所增長(zhǎng)。但是，也有一些例外，如果一家公司成功地在整個(gè)歐洲建立了知名品牌，那么就可以在整個(gè)歐洲購(gòu)買或者建立較小的生產(chǎn)中心。這是一項(xiàng)明智的決策，因?yàn)樗鼤?huì)減少異常激烈競(jìng)爭(zhēng)的危險(xiǎn)。由于市場(chǎng)被人為的限制，就像過(guò)去的歐洲，存在未利用的生產(chǎn)設(shè)施或者未開(kāi)發(fā)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)的地方，所面臨的情形就完全不同了。3．應(yīng)該在何地生產(chǎn)產(chǎn)品1992年市場(chǎng)的擴(kuò)大將會(huì)使有能力擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢(shì)和生產(chǎn)能力的公司之間展開(kāi)一場(chǎng)商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)。有些公司需要經(jīng)歷從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的壟斷者到國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)者的殘酷的轉(zhuǎn)型，這將迫使他們更加理性化并進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重組。這個(gè)方案需要考慮兩項(xiàng)重要的因素：一是公司在歐洲的競(jìng)爭(zhēng)地位；二是對(duì)于不同生產(chǎn)行業(yè)的地域優(yōu)勢(shì)。這些因素可以幫助公司，例如一家荷蘭公司，考慮在統(tǒng)一的歐洲市場(chǎng)中安排最佳生產(chǎn)基地的地域。公司將面臨四種可能性，如圖4所示：圖4 生產(chǎn)地決策如果這家荷蘭公司的產(chǎn)品在歐洲擁有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，如果荷蘭是該產(chǎn)品的最佳生產(chǎn)地，那么荷蘭將成為這家荷蘭公司向整個(gè)歐洲市場(chǎng)出口產(chǎn)品的理想生產(chǎn)基地；如果這家荷蘭公司在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力比較弱，那么荷蘭將成為其他外國(guó)公司向整個(gè)歐洲市場(chǎng)供應(yīng)產(chǎn)品的理想出口平臺(tái)；如果這家荷蘭公司的產(chǎn)品質(zhì)量很好，但是生產(chǎn)成本非常高，那么這家公司將會(huì)在歐洲尋找一個(gè)生產(chǎn)成本較低的地方，例如西班牙或者葡萄牙；如果該公司在歐洲市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位非常小，上述的舉措就沒(méi)有多大作用，在這種情況下，該公司最好是關(guān)掉其高成本的生產(chǎn)工廠。戰(zhàn)略性決策在1992年歐洲變革來(lái)臨之際，一家公司必須采取許多重要的戰(zhàn)略性決策。現(xiàn)在來(lái)總結(jié)一下公司所需做出的兩個(gè)最重要的戰(zhàn)略決策：1．定價(jià)對(duì)大多數(shù)公司而言，在不同的市場(chǎng)采取不同的定價(jià)將會(huì)越來(lái)越困難。一家公司的國(guó)際銷售渠道將需要進(jìn)行調(diào)整，在不同的市場(chǎng)之間需要更多的協(xié)調(diào)工作。2．規(guī)模經(jīng)濟(jì)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)可能出現(xiàn)的任何地方，如果想要第一個(gè)實(shí)現(xiàn)這種以成本為基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)，公司之間將產(chǎn)生一場(chǎng)殘酷的戰(zhàn)爭(zhēng)。這會(huì)導(dǎo)致公司收購(gòu)與兼并的發(fā)生。在公司決定進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，要特別注意這個(gè)時(shí)候收購(gòu)價(jià)格可能會(huì)太高了。實(shí)際上，這正是一些公司股東想要在1992年得到的利益。由于單一的歐洲市場(chǎng)，一家公司可以從其研發(fā)方面獲得較高的收益率。為特定市場(chǎng)提供特定商品的公司可能獲得競(jìng)爭(zhēng)地位的提升。與歐洲其他國(guó)家的公司進(jìn)行合作或者聯(lián)盟，可以有效地幫助一些公司進(jìn)一步滲透進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。【本講小結(jié)】制定一個(gè)適合企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略，往往是企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要前提。企業(yè)的戰(zhàn)略可分為兩個(gè)層次，一是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，二是企業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略。對(duì)企業(yè)而言，如何才能從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出，并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系。企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮其所處行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和當(dāng)前乃至以后競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，充分了解競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，做到知己知彼。在此基礎(chǔ)上，適時(shí)地采取諸如戰(zhàn)略聯(lián)盟、差異化、降價(jià)等策略和手段，有效地排擠對(duì)手，從而在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。9 /
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