企業(yè)競爭分析與管理戰(zhàn)略-wenkub.com
2025-06-24 08:14 本頁面
【正文】 在此基礎上，適時地采取諸如戰(zhàn)略聯(lián)盟、差異化、降價等策略和手段，有效地排擠對手，從而在競爭中勝出。【本講小結】制定一個適合企業(yè)實際的戰(zhàn)略，往往是企業(yè)贏得市場競爭的重要前提。由于單一的歐洲市場，一家公司可以從其研發(fā)方面獲得較高的收益率。2．規(guī)模經(jīng)濟在規(guī)模經(jīng)濟可能出現(xiàn)的任何地方，如果想要第一個實現(xiàn)這種以成本為基礎的優(yōu)勢，公司之間將產(chǎn)生一場殘酷的戰(zhàn)爭?，F(xiàn)在來總結一下公司所需做出的兩個最重要的戰(zhàn)略決策：這些因素可以幫助公司，例如一家荷蘭公司，考慮在統(tǒng)一的歐洲市場中安排最佳生產(chǎn)基地的地域。1992年變革將不會對這類生產(chǎn)公司產(chǎn)生多少影響，即使他們所處的市場有所增長?；蛟S這是對那些1992年前無法在這些地區(qū)銷售的特殊商品的開放機會，換句話說，是實施產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的機會。1992年以后，由于進入成本大幅降低，從國外供應本地市場會變得越來越容易。圖2 如何在特定的歐洲市場中競爭首先看一下1992年以前的情況，以此來探討以后可能發(fā)生的情況。由于統(tǒng)一的歐洲內(nèi)部市場公司為了保持自身的競爭力，各公司競相推出替代品，新產(chǎn)品設計將變得更有效率，從而加快新產(chǎn)品上市的速度。瑞典、芬蘭、美國和日本的公司已經(jīng)購買或者建立歐洲分公司以成為歐洲社會中的一員。這意味著一家公司應該考慮這樣的可能性：公司業(yè)務重組將會使一些傳統(tǒng)供應商關閉或者重新?lián)Q位。歐盟委員會非常關注公司之間競爭的銳減，擔心將來只有幾家大型競爭者瓜分整個市場。行業(yè)中的競爭將會加劇，至少在開始的時期是這樣。1．購買者權力1992年歐洲變革會為顧客、消費者帶來更大的購買權力。根本性的結果會是逐步激烈的競爭，因為各種公司將在對方的市場中開展更多的業(yè)務。但是，歐洲一體化對于公司整體成本的影響將不會非常大。歐盟內(nèi)部邊界線的廢除將帶來財政上的趨同，這必然會引起來自歐盟成員政府內(nèi)部的重重阻力。背景介紹歐洲1992年巨變將會對公司的競爭戰(zhàn)略產(chǎn)生什么影響？為了評估相應的影響，首先要了解1992年前后歐洲發(fā)生的各種各樣的變化。對此，一種補救方法是每年檢查一次戰(zhàn)略制定工作，跟蹤分析競爭對手，察看其應對措施及其戰(zhàn)略。同樣，將公司競爭戰(zhàn)略僅僅交由營銷經(jīng)理來負責也是一種錯誤的做法，畢竟，競爭戰(zhàn)略是整個公司的重要大事。2．避免“比利時阿登高地周末”綜合癥第二項根本原則是避免“比利時阿登高地周末”綜合癥?！钡谝痪湓捴皇且粋€口號，而第二句話則闡明了公司將如何獲得競爭優(yōu)勢。制定成功競爭戰(zhàn)略的四項根本原則對企業(yè)而言，一個正確的戰(zhàn)略只是成功的一半，最終能否成功還直接取決于戰(zhàn)略的實施情況。要達到這種結果可以采取多種方式：例如大規(guī)模生產(chǎn)、擴大產(chǎn)品銷售范圍、產(chǎn)品分類、產(chǎn)品生產(chǎn)自動化、生產(chǎn)簡化以及流程合理化或者將產(chǎn)品生產(chǎn)基地建在人工成本低的地方等等。198。198。公司采取差異化戰(zhàn)略需要考慮以下幾個問題：198。提高公司的競爭地位有兩種方式，公司可以通過提供比新競爭對手更優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務來獲得更高的利潤，要實現(xiàn)這個目標，或者是提高產(chǎn)品或服務的質量，或者比競爭者更大幅度地削減成本。對日本汽車的進口限制就是一個典型的例子。制定競爭戰(zhàn)略公司的產(chǎn)品市場范圍有多大？產(chǎn)品差異和分銷渠道方面的差異是什么？產(chǎn)品質量方面的特性是什么？競爭對產(chǎn)品成本、縱向整合、多元化、財務與股權結構、管理層和組織等方面的影響是什么？公司應該認真研究每一項戰(zhàn)略特點以及它們?nèi)绾螌Ω偁帉κ值母偁幍匚划a(chǎn)生影響。因此，公司一項重要的工作就是認真分析市場中不同競爭者的戰(zhàn)略，這項工作可以通過觀察競爭者的不同特征而成功完成。在面臨此類競爭時公司應該采取什么措施？除了進行多元化經(jīng)營和推出替代性產(chǎn)品，企業(yè)很少有別的選擇。替代品競爭也來自于替代性產(chǎn)品，這經(jīng)常是技術革命所帶來的直接后果。進入者市場的新進入者可以給競爭帶來根本性的影響，在一些行業(yè)周圍，都有大量潛在進入者，這樣的情況不勝枚舉。事實上，顧客可以通過影響公司的銷售來影響一家公司的利潤，而供應商則影響該公司的成本。有時生產(chǎn)公司通過滲透進入流通領域來降低購買方的權力。198。例如，他們從不試圖嘗試一下別的品牌的啤酒。如果存在大量公司，那么這個行業(yè)集中度就比較低，該行業(yè)居分散型。198。例如，如果政府取消其對酒店娛樂業(yè)和豪華車零售業(yè)的稅收減免優(yōu)惠政策，將會對這兩個行業(yè)帶來嚴重的影響。如果他們投資重新設計自己的產(chǎn)品，則表明他們認為目前產(chǎn)品的范圍在將來會縮小。有時，公司的行為也類似于鴨子：如果鴨媽媽向某一方向游去，其他的所有鴨子也會緊隨其后。例如半導體行業(yè)表面上正在逐步繁榮，行業(yè)中似乎有無窮的機會，但是近期以來，許多芯片制造商甚至實現(xiàn)不了正常的利潤率。為了制定競爭戰(zhàn)略，公司首先要分析行業(yè)中業(yè)務的增長前景。一般來說，行業(yè)中的長期獲利機會由兩個因素決定：業(yè)務的預期增長以及市場中的競爭激烈程度。競爭分析的兩個關鍵問題任何潛在競爭者從剛開始就處于成本方面的劣勢，除非競爭者愿意同時在不同的地方建立幾處商店。沃爾瑪特一般在較小的城鎮(zhèn)建立相對較大的超市，從附近的配送中心向超市供貨。沃爾瑪特絕對是建立競爭優(yōu)勢并且保持競爭優(yōu)勢的標準典范，許多競爭對手都試圖模仿沃爾瑪特的戰(zhàn)略。如何獲取并保持競爭優(yōu)勢企業(yè)如何才能獲取并保持競爭優(yōu)勢呢？作為管理者，首先需要思考所在公司怎樣才能獲利更多，而公司的競爭對手卻無法做到？公司的競爭對手需要多長時間才能趕上本公司或者超過本公司？有許多戰(zhàn)略可以幫助本公司獲得并保持競爭優(yōu)勢。同樣，由
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