【正文】 興階段都發(fā)生了變化，新興階段行業(yè)的高速發(fā)展為多種戰(zhàn)略的有效實施提供了條件，而到了成熟期，戰(zhàn)略選擇上的問題就顯露了出來。此時，企業(yè)要重新進行戰(zhàn)略分析與選擇。⒈ 提高財務意識水平，改進成本分析。為提高在成熟行業(yè)中的市場競爭地位，必須使產(chǎn)品組合合理化及正確制定產(chǎn)品價格，成本分析變得日益重要。在新興階段可以選擇眾多的產(chǎn)品系列和型號，有利于企業(yè)快速發(fā)展。但在成熟期，競爭轉向成本和市場份額，因此企業(yè)要削減產(chǎn)品種類，將注意力集中于在技術、成本和形象等方面有利的產(chǎn)品，因此在產(chǎn)品成本計算方面的改進有利于產(chǎn)品組合合理化。另外定價方法也要有所變化。⒉ 滿足現(xiàn)有顧客需求增長。在成熟行業(yè)獲得新客戶意味著與競爭對手爭奪市場份額，代價昂貴，因此增加現(xiàn)有顧客購買比尋求新顧客更有利，可以通過提供外圍設備和服務、產(chǎn)品升級、擴展產(chǎn)品系列等方法來擴大現(xiàn)有顧客需求范圍。這種戰(zhàn)略可能使企業(yè)進入相關行業(yè)，而且代價低。⒊ 低價購買資產(chǎn)。由于成熟行業(yè)發(fā)展減緩而使行業(yè)內企業(yè)發(fā)展速度降低。為保持企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)可以購買不景氣企業(yè)的資產(chǎn)或購買破產(chǎn)清償資產(chǎn)以改善資產(chǎn)和盈利狀況。并且此戰(zhàn)略可以在技術創(chuàng)新較少的情況下實現(xiàn)低成本。此外，成熟行業(yè)的生產(chǎn)流程創(chuàng)新和產(chǎn)品設計同樣重要，有利于降低成本，提高生產(chǎn)效率。同時在成熟期要注重客戶的選擇，重視和留住有利的客戶。⒋ 避免戰(zhàn)略陷阱（ 1）轉變意識。企業(yè)在發(fā)展過程中不斷樹立自我形象及意識，如 “ 我們居于質量領導地位 ” 等，這種思想意識影響戰(zhàn)略的制定。當行業(yè)成熟時，市場環(huán)境、競爭狀況發(fā)生變化，原有企業(yè)對行業(yè)、競爭對手、客戶、供應商等方面的分析判斷可能不再正確，企業(yè)要重新認識評價包括自身在內的行業(yè)環(huán)境。（ 2）合理投入，避免現(xiàn)金陷阱。在成熟增長緩慢的行業(yè)內為創(chuàng)造市場地位投入現(xiàn)金是冒風險的。行業(yè)成熟不利于長期提高或保持利潤，使流人現(xiàn)金不能補償現(xiàn)金流出而回收現(xiàn)金投資。因此成熟行業(yè)現(xiàn)金投入成功的機會很小。另外，在成熟行業(yè)應注重獲利能力而不是總收入。（ 3）注重長遠利益。行業(yè)向成熟轉化時發(fā)展緩慢，企業(yè)面臨較大的利潤壓力，這是一個行業(yè)發(fā)展過程中的必然階段。有些企業(yè)為保持已有的獲利能力放棄市場份額或減少市場營銷、研發(fā)活動和其它方面的投入，影響了企業(yè)長期的競爭能力和市場地位。（ 4）樹立正確的質量觀念。追求高質量是企業(yè)的目標之一，但在成熟行業(yè)顧客可能會在熟悉的市場中選擇有質量差異但價格更低的產(chǎn)品，企業(yè)應注意這種需求的變化，適應市場在價格、營銷方面競爭方式的改變，不是盲目的高質量，而是積極參與競爭，以合適的產(chǎn)品質量、低成本獲得競爭地位。（ 5）正確對待過剩生產(chǎn)能力。行業(yè)發(fā)展初期過量的投入造成成熟期生產(chǎn)能力過剩。此時企業(yè)面臨的壓力是如何發(fā)揮其作用，不能使之閑置。而過剩生產(chǎn)能力的使用可能使企業(yè)再加大投入，因此最佳的戰(zhàn)略措施是削減過剩生產(chǎn)能力或將其出售。四、衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略△ 在產(chǎn)品生命周期中，衰退階段特征 :是市場銷售量降低、產(chǎn)品種類減少、研發(fā)和廣告費用降低及競爭者減少。產(chǎn)品和市場衰退使行業(yè)衰退，衰退行業(yè)是指在持續(xù)的一段時間內產(chǎn)品的銷量絕對下降的行業(yè)。這種衰退可能是緩慢的，也可能是迅速的。針對衰退行業(yè)一般的戰(zhàn)略思想是 :不要在增長緩慢或負增長的不利的市場投資，而應從中抽取現(xiàn)金。實際上此階段行業(yè)環(huán)境使企業(yè)的戰(zhàn)略選擇較復雜，不同行業(yè)、不同企業(yè)有不同的競爭戰(zhàn)略。 ㈠衰退行業(yè)環(huán)境⒈ 市場需求量的變化具有不確定性。企業(yè)無法確定其發(fā)展趨勢，而且不同企業(yè)對需求的變化認識也不相同。企業(yè)在行業(yè)中的位置和它的退出壁壘影響它對行業(yè)需求下降可能性的認識。有些企業(yè)預計市場需求將回升或平穩(wěn)而繼續(xù)堅持，在銷售量下降的情況下努力保持現(xiàn)有地位。如果大部分企業(yè)都確信市場需求肯定繼續(xù)下降，企業(yè)從行業(yè)撤出的速度將加快。⒉ 市場剩余需求的購買力結構。當需求下降時，剩余需求購買力的性質對于決定剩余競爭者的盈利起著重要的作用。一般情況下，如果剩余需求來自對價格不敏感的客戶和一些侃價能力不強的客戶，則為剩余競爭者提高獲利能力提供了條件。另外最終競爭的盈利性也將依賴于剩余需求對替代產(chǎn)品、對有實力的供應商的敏感程度，也依賴于移動壁壘，因為它使服務于剩余細分市場的企業(yè)免于受到那些從失去的市場中尋找出路的企業(yè)的攻擊。⒊ 退出壁壘。任何衰退行業(yè)都存在退出壁壘，它直接影響著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。退出壁壘使企業(yè)在衰退行業(yè)里繼續(xù)競爭，即使只能從投資中獲得低于正常標準的收益。⒋ 競爭的不穩(wěn)定性。衰退行業(yè)的需求狀況使競爭更加激烈，集中體現(xiàn)為價格戰(zhàn)。其決定因素有許多方面，如固定成本很高；企業(yè)被行業(yè)退出壁壘束縛；企業(yè)意識到在行中保留位置的重要性；剩余企業(yè)的實力較為平均，少數(shù)企業(yè)不可能輕易取勝；企業(yè)對相對競力沒有把握；企業(yè)成為供應商的次要客戶；分銷商力量加強。㈡衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇⒈ 領導戰(zhàn)略。即在市場份額方面爭取領導地位。其目標是從衰退行業(yè)中獲利，這種行業(yè)結構特點是使剩余企業(yè)有潛力獲取超出平均水平的利潤，而且可以實現(xiàn)在競爭者中占有領導地位。⒉ 局部領導戰(zhàn)略。即創(chuàng)造或捍衛(wèi)在某一特定細分市場中的優(yōu)勢地位。這種細分市場不但將保持穩(wěn)定需求或緩慢下降，而且擁有結構特色能帶來高收益。⒊ 收割戰(zhàn)略。即實施有控制的撤出投資，從優(yōu)勢中獲利。采用收割戰(zhàn)略，企業(yè)會力圖優(yōu)化業(yè)務現(xiàn)金流，取消或大幅度削減新的投資，減少設備投資，在后續(xù)銷售中從業(yè)務擁有的任何殘留優(yōu)勢上謀取利益，以提高價格或從過去的商譽中獲利。收割戰(zhàn)略的前提是過去存在企業(yè)能賴以生存的真正優(yōu)勢，同時衰退階段的行業(yè)環(huán)境不至于惡化為戰(zhàn)爭，如果不具備任何優(yōu)勢，提高價格、降低質量減少廣告將使銷售下降。從管理角度，此戰(zhàn)略是最有利的。⒋ 撤資戰(zhàn)略。即在衰退行業(yè)中盡早清算投資。前提是企業(yè)只有在衰退早期出售業(yè)務才能使凈投資的回收最大化，而不是實施收割戰(zhàn)略后再采用其它戰(zhàn)略。因為出售越早，需求是否隨后下降的不確定性越大，資產(chǎn)的其它市場未飽和的可能性就越大。避免陷阱（ 1）確認衰退。企業(yè)應客觀分析行業(yè)發(fā)展的趨勢，認識到行業(yè)環(huán)境的不確定性及行業(yè)的衰退，使企業(yè)能針對衰退行業(yè)的特點采用合適的戰(zhàn)略。（ 2）避免消耗戰(zhàn)。不要與具有高退出壁壘的競爭對手競爭，這種競爭對手被迫對變化做出反應，而且沒有足夠的投資它們無法取得應有的地位。（ 3）合理地采用收割戰(zhàn)略。只有當行業(yè)結構對衰退階段極為有利時，具有明顯優(yōu)勢的企業(yè)才可以采用收割戰(zhàn)略。 第三節(jié)同一行業(yè)不同競爭地位的競爭戰(zhàn)略w 競爭性地位的分析w 市場領導者戰(zhàn)略w 市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略w 市場追隨者戰(zhàn)略w 市場利基者戰(zhàn)略一、競爭性地位的分析　 根據(jù)企業(yè)的在目標市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭性地位劃分為：w 1.市場領導者 (MarketLeader)：指在相關產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。w 2.市場挑戰(zhàn)者 (MarketChallenger)：指在相關產(chǎn)品市場上處于次要地位但又具備向市場領導者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。一、競爭性地位的分析w 3.市場跟隨者 (MarketFollower)：指在相關產(chǎn)品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。w 4.市場利基者 (MarketNicher)：指專心關注相關產(chǎn)品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細小部分的小企業(yè)。假設的市場結構10%20%30%40%市場領導者 市場挑戰(zhàn)者 市場追隨者 市場利基者市場份額二、市場領導者競爭戰(zhàn)略 w 市場領導者是指在相關產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。 w 如美國汽車市場的通用汽車公司、電腦軟件市場的微軟公司、照相機行業(yè)的尼康公司、推土機行業(yè)的卡特彼勒公司、軟飲料市場的可口可樂公司、剃須刀行業(yè)的吉列公司，以及快餐市場的麥當勞公司等。 w領導者應采取三種戰(zhàn)略252。一是擴大市場需求總量；252。二是保護現(xiàn)有市場份額；252。三是擴大市場份額。開發(fā)產(chǎn)品的新用戶（課堂討論）w 市場滲透戰(zhàn)略（ 讓不使用香水的婦女使用香水）w 市場開發(fā)戰(zhàn)略（說服男士使用香水）w 地理擴展戰(zhàn)略（ 把香水銷售到其他國家）w 案例： 強生公司的嬰兒洗發(fā)香波 —— 成人洗發(fā)香波；腦白金從最初治療失眠 —— 禮品象征。㈠擴大市場需求總量尋找產(chǎn)品的新用途（杜邦公司）案例w 杜邦公司 尼龍 從 —— 降落傘 —— 衣服面料—— 輪胎、化纖地毯 。w 凡士林 從 機器潤滑劑 —— 潤膚脂 —— 發(fā)膠原料w 格蘭仕延伸到醫(yī)用微波爐增加顧客使用量w 促使使用者在 更多場合 使用該產(chǎn)品。如 口香糖廣告 。w 增加使用該產(chǎn)品的頻率。如 口香糖廣告 。 清新口氣 和清潔口腔 使消費者每日消費數(shù)量急劇上升。252。 高露潔 牙膏開口擴大252。 寶潔 海飛絲（二）保護市場份額w 可口可樂公司要防備百事可樂公司，柯達公司要提防富士公司，豐田公司要小心日產(chǎn)公司等。這些挑戰(zhàn)者都是很有實力的，領導者稍不注意就可能被取而代之。 w 創(chuàng)新戰(zhàn)略 案例： 康師傅生產(chǎn)的牛肉味方便面從紅燒 —— 香辣 —— 麻辣 —— 椒香 —— 泡椒 —— 酸菜。 w 防御戰(zhàn)略 陣地防御 ： 如申請專利加大進入壁壘案例：頂新集團（康師傅）在方便面市場通過廣告、渠道、新產(chǎn)品等方面加強防御。可口可樂利用廣告、公共關系、品牌等方面加強防御。注 意w 這是一種靜態(tài)的防御，是防御的基本形式。但是，它不能作為惟一的形式，對企業(yè)來說，單純采用靜態(tài)防御，只保衛(wèi)自己目前的市場和產(chǎn)品，是一種 “ 市場營銷近視癥 ” 。w 例如，當年福特公司對它的 T型車的近視癥就造成了嚴重的后果，使得福特公司從年盈利 10億美元的頂峰跌到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。w 企業(yè)更重要的任務是技術更新、新產(chǎn)品開發(fā)和擴展業(yè)務領域。w 海爾集團沒有局限于賴以起家的冰箱市場，而是積極從事多元化經(jīng)營，開發(fā)了空調、彩電、洗衣機、電腦、微波爐、干衣機等一系列產(chǎn)品，成為我國電器行業(yè)最著名的品牌之一。w 側翼防御 w 側翼防御是指市場領導者除保衛(wèi)自己的主陣地外，還建立某些輔助性的基地作為防御陣地，必要時作為反攻基地。 w 美國汽車制造商在防守小型汽車市場方面掉以輕心，致使日本制造商發(fā)動的小汽車攻擊戰(zhàn)大獲全勝。w 例如，超市在食品和日用品市場中占據(jù)統(tǒng)治地位，但是在食品方面受到快餐業(yè)的蠶食，在日用品領域受到廉價折扣店的攻擊。w 為此，超市提供廣泛的、貨源充足的冷凍食品和速食品以抵御快餐業(yè)的蠶食；推廣廉價的無品牌日用品，結合在城郊和居民區(qū)開新店，來擊退折扣店的攻擊。以攻為守 w 例如，日本精工表把它的 2023多種款式的手表分銷到世界各地，造成對競爭者全方位的威脅。 反擊防御 w 例如，當康佳電視機在四川市場向長虹電視機發(fā)動攻勢時，長虹電視機也進攻廣東市場，還以顏色。又如，當競爭者對電冰箱削價競銷時，本公司不僅電冰箱降價，洗衣機也降價，同時還推出新產(chǎn)品，從多條戰(zhàn)線發(fā)起反攻。運動防御 w 一是市場拓展 w 例如，把 “石油 ”公司變成 “能源 ”公司就意味著市場范圍擴大了，不是僅限于一種能源—— 石油，而是要覆蓋整個能源市場。w 二是市場多樣化 w 例如，美國的煙草公司由于社會對吸煙的限制日益增多，紛紛轉向其他產(chǎn)業(yè)，如酒類、軟飲料和冷凍食品等。 收縮防御 w 五十鈴公司放棄轎車市場轉而集中生產(chǎn)經(jīng)營卡車，結果取得嬌人的業(yè)績。 w 案例： IBM出售 PC部。w 許多企業(yè)要求市場占有率為第一或第二，否則便撤出該市場。但是，并不是市場份額提高就一定會增加企業(yè)的利潤，還應考慮以下三個因素：w 為擴大市場份額所付出的成本。 w 爭奪市場份額時所采用的市場營銷組合戰(zhàn)略。 w 違反反壟斷法的可能性。 ㈢擴大市場份額 p市場挑戰(zhàn)者的含義：是指那些在行業(yè)中居于第二、第三或更靠后的位置的企業(yè)。⑴ 攻擊市場領導者w 案例： 愛普生針式打印機被 HP噴墨打印機攻擊，百事攻擊可口可樂。⒈ 確定挑戰(zhàn)目標和挑戰(zhàn)對象⑵ 攻擊與自己實力相當者 （百事與可口可樂）⑶ 攻擊區(qū)域性小企業(yè)p案例： 在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開始收編東北市場。 w 正面進攻： 即集中全力向對手發(fā)動正面攻擊，不是向它的弱點攻擊。w 案例： 百事在產(chǎn)品、廣告、渠道上向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。w 側翼進攻： 采取 “ 避實就虛 ” 的戰(zhàn)略原則，可從兩個戰(zhàn)略角度展開： 地理進攻；細分性進攻w 案例： 非?？蓸防每煽?、百事對農村市場的忽略，在渠道和價格上發(fā)起進攻。日本豐田以經(jīng)濟型轎車進入美國市場。w 奇強與納愛絲進入農村市場 ,挑戰(zhàn)寶潔w 包圍進攻： 全方位、大規(guī)模的進攻戰(zhàn)略w 案例：精工表根據(jù)各階層顧客的不同需要，從低級到高級，包括機械式、模擬式、數(shù)字式、帶擺式等，向市場提供幾百種不同款式的石英表。 迂回進攻w 案例：美國高露潔公司面對寶潔公司競爭壓力時，加強公司在海外的領先地位，在國內實行多元化經(jīng)營，向寶潔沒有占領的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運動器材和食品公司，結果獲得了極大成功。 游擊進攻w 中小型企業(yè)在細分市場上