【正文】 報可為領(lǐng)導(dǎo)來決策提供參考依據(jù)。(4) 內(nèi)容要求不同。請示的規(guī)范比較多，例如請示一般只送一個主部門，一般一事一文；而匯報沒有這樣的規(guī)范。2. 匯報簡單法則216。 仔細(xì)聆聽領(lǐng)導(dǎo)的命令，撰寫時對文字必須仔細(xì)斟酌。216。 探討目標(biāo)可行性，擬定工作計劃。216。 隨時向領(lǐng)導(dǎo)匯報，匯報時要找準(zhǔn)著眼點(diǎn)。216。 匯報時要思路清晰、條理分明，要考慮領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的方向，要把握匯報時間。216。 如實(shí)回答領(lǐng)導(dǎo)提問，并及時反饋相關(guān)信息。216。 匯報文書要注意署名，重要匯報文書要存檔。3. 請示遵循“一事一請”的原則，不可多頭請示。請示的簡單格式見表24.表24 請示的簡單格式XX公司文件X字[2008]X號 簽發(fā)人：XXX 關(guān)于請求XXX請示（單一主送機(jī)關(guān)）： 正文（請示緣由、請示事項(xiàng)和請示要求） 以上妥否，請批示。署名： 時間： 216。 請示的內(nèi)容不允許空泛虛談，應(yīng)具體簡要，以便實(shí)施。216。 請示的事項(xiàng)是需要上級部門或主管做出決策的關(guān)鍵重要的事情，不要什么事情都請示。216。 請示要主動，但是不允許越級。216。 事情緊急時允許直接以非文書形式請求，但事后必須盡快撰寫請示文書上報。216。 請示批復(fù)后要及時執(zhí)行。千萬不要忽視請求和匯報的作用，因?yàn)樗麄兪窍聦俸皖I(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行溝通的主要渠道。若下屬做好每一次請示和匯報工作，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的信任和賞識也會因此而慢慢增加。【本章小結(jié)】班組長的基本素質(zhì)構(gòu)成 班組長基本素質(zhì)構(gòu)成包括知識、技能和職業(yè)素養(yǎng)。一個優(yōu)秀的班組長總是全面發(fā)展的，也只有在各個方面都嚴(yán)格要求自己的班組長才能成為一個杰出的班組長。班組長的能力開發(fā) 班組長的能力開發(fā)包括學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、人際關(guān)系能力、授權(quán)藝術(shù)。班組長的自我成長與提升 班組長要有抱負(fù)、有追求、有目標(biāo)；要加強(qiáng)時間管理；提高自己的情商；規(guī)劃職業(yè)發(fā)展之道；向榜樣看齊。班組長提高工作績效的方法 主要方法包括目標(biāo)管理、PDCA循環(huán)、5W1H方法、會議主持、請示與匯報?！舅伎碱}】1. 班組長應(yīng)具備哪些素質(zhì)？2. 班組長應(yīng)具備哪些能力?3. 作為監(jiān)督管理者，你平時有授權(quán)意識嗎？如何在班組中進(jìn)行授權(quán)？4. 自我開發(fā)與提升的途徑有哪些？5. 你認(rèn)為什么樣的培訓(xùn)會對你有效？你需要做哪些方面的改進(jìn)？6. 說說你對目標(biāo)管理的看法。7. PDCA循環(huán)在你的企業(yè)里實(shí)行過嗎？效果如何?8. 主持會議的時候你都遇到過哪些困難？你是如何處理的？9. 從自身的角度談?wù)勅绾纬蔀橐幻麅?yōu)秀的企業(yè)班組長。案例：鸚鵡的故事。第二篇 班組長的管理技能的開發(fā)【引導(dǎo)語】班組長作為企業(yè)基層管理人員，除了具備過硬的技術(shù)技能外，還需要具備優(yōu)秀的“人的技能”。班組長的領(lǐng)導(dǎo)、激勵、 溝通和解決沖入的能力，是班組重要的“黏合劑”。相對于技術(shù)技能來講，班組長的管理技能比較弱。在企業(yè)內(nèi)部，班組長管理工作通常存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：班組長主要依靠職權(quán)去影響組員，大部分采取工作導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式，對組員缺乏相應(yīng)的關(guān)懷和體貼；無法有效的激勵組員，士氣低落，組員缺乏工作積極性；班組長缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力，凝聚力差，缺乏合作，班組的溝通不暢，資源之間的沖突得不到有效的解決等。本篇圍繞班組長應(yīng)具備的核心管理技能，重點(diǎn)探討四個方面的內(nèi)容：一是如何提高班組長的領(lǐng)導(dǎo)能力，二是如何提高班組長的激勵能力；三是如何提高班組長的人際能力；四是如何提高班組長的團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力；第三章 班組長領(lǐng)導(dǎo)能力的開發(fā)【學(xué)習(xí)要點(diǎn)】u 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)u 班組長影響力的培養(yǎng)u 典型的領(lǐng)導(dǎo)理論通過對領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)的分析，班組長應(yīng)認(rèn)識到非職位權(quán)利的重要性，并努力提高自身的非職位權(quán)利。此外，班組長應(yīng)重點(diǎn)理解領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，在工作中能根據(jù)不同的情景采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)是一場爭取人心的斗爭?！筛珩R利一、 什么是領(lǐng)導(dǎo)日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)一次很容易理解為組織的領(lǐng)導(dǎo)人，如企業(yè)的精力，公司總裁等，實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)意思有兩種含義：作為名詞時候，指領(lǐng)導(dǎo)者；作為動詞時，指領(lǐng)導(dǎo)行為或領(lǐng)導(dǎo)活動。這里，我們使用這個詞的第二種含義，將領(lǐng)導(dǎo)定義為對人施加影響以實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)的過程。該定義強(qiáng)調(diào)了三個方面：人、影響和目標(biāo)。這意味著領(lǐng)導(dǎo)是對人的領(lǐng)導(dǎo)，是一種人的活動，它發(fā)生于人權(quán)之中；其次，它涉及運(yùn)用影響力，意味著人與人之間的關(guān)系不是消極被動的，而是相互的、雙向的；再次，領(lǐng)導(dǎo)通常是為了達(dá)到一定目標(biāo)。二、 影響力的來源領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，影響力來源于權(quán)利。組織中的權(quán)力可分為職位權(quán)利和非職位權(quán)利。1. 職位權(quán)力職位權(quán)力是在組織中擔(dān)任一定的職務(wù)而獲得的權(quán)力，主要有三種：合法權(quán)、賞罰權(quán)、懲罰權(quán)。2. 非職位權(quán)力非職位權(quán)利是指與組織的職位無關(guān)的權(quán)利，主要有專長權(quán)、個人魅力、背景權(quán)、感情權(quán)等。3. 職位權(quán)力和非職位權(quán)力的差異職位權(quán)力以法定權(quán)力為基礎(chǔ)，帶有一定的強(qiáng)制性。在它的作用下，下屬的心理和行為主要表現(xiàn)為被動和服從。非職位權(quán)力不是由組織賦予的，是領(lǐng)導(dǎo)者的個人特殊品質(zhì)和才能而產(chǎn)生的影響力，它對下屬的影響是建立在信服的基礎(chǔ)上的。非職位權(quán)力可以使下屬心甘情愿、自覺的跟隨領(lǐng)導(dǎo)者，對下屬的影響比職位權(quán)力更具有持久性。因此，提高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力關(guān)鍵在于提高其非職位權(quán)力。三、 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別：經(jīng)理是管理者，領(lǐng)導(dǎo)需要創(chuàng)新；經(jīng)理是一個拷貝，領(lǐng)導(dǎo)是一個原件；經(jīng)理維持現(xiàn)狀，而領(lǐng)導(dǎo)力求發(fā)展；經(jīng)理強(qiáng)調(diào)機(jī)制和結(jié)構(gòu)，而領(lǐng)導(dǎo)注重人；經(jīng)理只靠控制，而領(lǐng)導(dǎo)要靠信任；經(jīng)理目光短淺，領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚；經(jīng)理只問方法和對策，領(lǐng)導(dǎo)多問內(nèi)容和理由；經(jīng)理只顧短期的收益，而領(lǐng)導(dǎo)常問長遠(yuǎn)的利弊；經(jīng)理仿效他人，而領(lǐng)導(dǎo)不斷創(chuàng)新；經(jīng)理接收現(xiàn)狀，而領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)時勢；經(jīng)理惟命是從，而領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)立自主；經(jīng)理把事情做正確，而領(lǐng)導(dǎo)做正確的事。但是在日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)和管理者，常常需要綜合性的能力，而不會完全分開，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的爭論，也一直處于無定論狀態(tài)。但是，作為一名成人，不斷追求完美，不斷改善性格中不好的成分，逐漸提高個人修養(yǎng)和綜合素質(zhì)，應(yīng)當(dāng)成為一個人一生的終極目標(biāo)。四、 班組長領(lǐng)導(dǎo)能力優(yōu)劣所產(chǎn)生的差異調(diào)查調(diào)查結(jié)果顯示，班組長領(lǐng)導(dǎo)能力的優(yōu)劣給工作成效、班組氣氛和組員帶來的差異很大，因此，班組長應(yīng)該充分領(lǐng)悟領(lǐng)導(dǎo)能力的意義，并努力提高和發(fā)揮自身領(lǐng)導(dǎo)能力，調(diào)動全體組員的一些因素，使大家通力合作，共同完成班組任務(wù)。第二節(jié) 班組長影響力的培養(yǎng)保持領(lǐng)導(dǎo)不是靠權(quán)力，而是靠威信、毅力、豐富的經(jīng)驗(yàn)、多方面的工作以及卓越的才干。 ——列寧領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)影響力，真正來源于領(lǐng)導(dǎo)者的非職位權(quán)力。一、 強(qiáng)化工作能力。工作能力是非職位權(quán)力中最基礎(chǔ)的部分，一個工作能力不高的班組長是很難讓組員追隨和服從的。班組長應(yīng)從以下三個方面提高工作能力：a) 掌握專業(yè)知識和技能，熟悉本班組各工序的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)程、操作要領(lǐng)。b) 具備管理班組工作的能力，要有科學(xué)、民主管理的意識，要學(xué)習(xí)和了解現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識，并將其運(yùn)用到班組管理實(shí)踐中去。通過掌握提高勞動生產(chǎn)率、全面品質(zhì)管理、績效目標(biāo)管理等，實(shí)現(xiàn)班組的科學(xué)化管理。c) 要樹立競爭意識，處處起模范表率作用。二、 強(qiáng)化人格魅力。增強(qiáng)影響力的第二方面是增加人格魅力，樹立良好的個人威望，取得班組成員的尊重和信任。為此，應(yīng)從三個方面努力。a) 能力做到公平共正。b) 與人相處增加體貼c) 增強(qiáng)勇氣和信念。堅定信念主要表現(xiàn)在以下方面：對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的執(zhí)著追求對任何困難都不屈服，能夠忍耐，有開拓精神不滿足現(xiàn)有成果，追求更高目標(biāo)，有感于挑戰(zhàn)的熱情不怕失敗，能吸取教訓(xùn)，有繼續(xù)前進(jìn)的勇氣和膽略。第三節(jié) 典型的領(lǐng)導(dǎo)理論人存政舉、人亡政息?！鬃映颂嵘陨淼挠绊懥χ猓嘟M長還要了解相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)理論，特別是權(quán)變理論。因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境因素三者共同決定。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者的非職位權(quán)力再完善，若不與下屬的成熟度相匹、不與環(huán)境因素相吻合，則同樣不可能成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者。一、 領(lǐng)導(dǎo)性格理論性格理論是從領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)出來的個性特征來研究領(lǐng)導(dǎo)的有效性。這一理論通過比較領(lǐng)導(dǎo)著與非領(lǐng)導(dǎo)者，好的領(lǐng)導(dǎo)者和差的領(lǐng)導(dǎo)者在個性特征方面的差別，尋找出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的特點(diǎn)。下面列舉的是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特征和品格。日本企業(yè)界要求一個領(lǐng)導(dǎo)具有10項(xiàng)品德和10項(xiàng)能力。10項(xiàng)品德是：使命感、責(zé)任感、信賴感、積極性、忠誠老實(shí)、進(jìn)取心、忍耐性、公平、熱情和勇氣。10項(xiàng)能力是：思維能力、決策能力、規(guī)劃能力、改造能力、洞察能力、勸說能力、對人理解的能力、解決問題能力、培養(yǎng)下級能力、調(diào)動積極性能力。美國企業(yè)界認(rèn)為一個企業(yè)家應(yīng)該具備10個條件，合作精神、決策才能、組織能力、 精于授權(quán)、善于應(yīng)變、敢于求新、勇于負(fù)責(zé)、敢擔(dān)風(fēng)險、尊重他人、品德超人。二、 領(lǐng)導(dǎo)行為理論下面介紹兩種領(lǐng)導(dǎo)方式理論。1. 勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)方式美國心理學(xué)家勒溫根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用權(quán)力，將領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制式、民主式和放任式3類。(1) 專制式。采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者從不考慮別人的意見，所有決策都由自己作出；很少參加全體的社會活動，與下級保持一定的心理距離；主要依靠行政命令、紀(jì)律約束和獎懲措施來控制下級； 下級沒有權(quán)力，沒有參與決策的機(jī)會，只能服從。(2) 民主式。采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬參與決策，下屬擁有相當(dāng)大的工作自由度和靈活性；在領(lǐng)導(dǎo)工作中主要應(yīng)用個人權(quán)利和威信，而不是依靠職位權(quán)利和命令使人服從；在分配工作時候盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好；積極參加團(tuán)體活動，與下級沒有任何心理上的距離；(3) 放任式。采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力完全給與組織成員或群體，自己對工作盡量不參與，也不主動干涉。工作的開展幾乎完全依賴于組織成員自負(fù)其責(zé)。勒溫的研究發(fā)現(xiàn)，放任自流的領(lǐng)導(dǎo)行為效率最低，只能達(dá)到社交的目的，而完不成工作目標(biāo)；專制式領(lǐng)導(dǎo)雖然通過嚴(yán)格管理完成了目標(biāo)，但組織成員沒有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落；民主式領(lǐng)導(dǎo)工作效率最高，不但完成了工作目標(biāo)，而且組織成員關(guān)系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性。2. 布萊克的管理方格理論（1964） 　 管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，是由美國德克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特布萊克和簡莫頓在１９６４年出版的〈管理方格〉一書中提出的。這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式。他們認(rèn)為，在企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以Ｘ理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)靠監(jiān)督，或者以Ｙ理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)相信人。在對生產(chǎn)關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式和對人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方式。為此，他們就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式為題提出了管理方格法，使用自己設(shè)計的一張縱軸和橫軸各９等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人和對生產(chǎn)的關(guān)心程度。第１格表示關(guān)心程度最小，第９格表示關(guān)心程度最大。全圖總共８１個小方格，分別表示對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心這兩個基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式，見下圖：　 管理方格圖中，１．１定向表示貧乏的管理，對生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都很小；９．１定向表示任務(wù)管理，重點(diǎn)抓生產(chǎn)任務(wù)，不大注意人的因素；１．９定向表示所謂俱樂部式管理，重點(diǎn)在于關(guān)心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)；５．５定行表示中間或不上不下式管理，既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，完成任務(wù)不突出；９．９定向表示思想型管理，對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心，能使組織的目標(biāo)和個人的需要最理想最有效地結(jié)合起來?！? 除了那些基本的定向外，還可以找出一些組合。比如，５．１方格表示準(zhǔn)生產(chǎn)中心型管理，比較關(guān)心生產(chǎn)，不大關(guān)心人；１．５方格表示準(zhǔn)人中心型管理，比較關(guān)心人，不大關(guān)心生產(chǎn)；９．５方格表示以生產(chǎn)為中心的準(zhǔn)理想型管理，重點(diǎn)抓生產(chǎn)，也比較關(guān)心人；５．９方格表示以人為中心的準(zhǔn)理想型管理，重點(diǎn)在于關(guān)心人，也比較關(guān)心生產(chǎn)。還有，如果一個管理人員與其部屬關(guān)系會有９．１定向和１．９體諒，就是家長作風(fēng)；當(dāng)一個管理人員以９．１定向方式追趕生產(chǎn)，而在這樣做的時候激起了怨恨和反抗時，又到了１．９定向，這就是大弧度鐘擺；還有平衡方法、雙帽方法、統(tǒng)計的５．５方法等?！? 布萊克和莫頓認(rèn)為，９．９管理方式表明，在對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心這兩個因素之間，并沒有必然的沖突。他們通過有情報根據(jù)的自由選擇、積極參與、相互信任、開放的溝通、目標(biāo)和目的、沖突的解決辦法、個人責(zé)任、評論、工作活動等９個方面的比較，認(rèn)為９．９定向方式最有利于企業(yè)的績效。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為９．９理想型管理方式，以達(dá)到最高的效率?！? 這兩位作者還根據(jù)自己從事組織開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出向９．９管理方式發(fā)展的五個階段的培訓(xùn)：　 階段１：組織的每個人都卷入方格學(xué)習(xí)，并用它來評價自己的管理風(fēng)格。　 階段２：進(jìn)行班組建設(shè)，以健全的協(xié)作文化取代陳舊的傳統(tǒng)、先例和過去的實(shí)踐，建立優(yōu)秀的目標(biāo)，增強(qiáng)個人在職位行為中的客觀性等?！? 階段３：群體間關(guān)系的開發(fā)，利用一種系統(tǒng)性的構(gòu)架來分析群體間的協(xié)調(diào)問題恰當(dāng)?shù)乩煤萌后w間的對抗以從中發(fā)現(xiàn)組織中存在的管理問題，利用這種有控制的對抗和識別為建立一體化所必須解決的癥結(jié)問題，為使各單元之間的合作關(guān)系不斷改善作下一次實(shí)施計劃?！? 階段４：設(shè)計理想的戰(zhàn)略組織模型，要明確確定最低限度的和最優(yōu)化的公司財務(wù)目標(biāo)，在公司未來要進(jìn)行的經(jīng)營活動、要打入的市場范圍和特征、要怎樣創(chuàng)造一個能夠具有協(xié)力效果的組織結(jié)構(gòu)、決策基本政策和開發(fā)的目標(biāo)等方面有明確的描述，以此作為公司的基本綱領(lǐng)，作為日常運(yùn)作的基礎(chǔ)?！? 階段５：貫徹開發(fā)。研究現(xiàn)有組織，找出目前營運(yùn)方法與按理想戰(zhàn)略型的差距，明確企業(yè)應(yīng)該在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)，設(shè)計出如何改進(jìn)的目標(biāo)模式，在向理想模型轉(zhuǎn)變的同時使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。三、 權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論集中研究特定情景下最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。該理論