【正文】 班組自我發(fā)展能力?？铺卣f(shuō)，一支軍隊(duì)在和平年代時(shí)只需要進(jìn)行常規(guī)管理就可以了，但是一旦進(jìn)入了戰(zhàn)時(shí)，則需要很多天才軍事指揮家。班組長(zhǎng)不僅承擔(dān)持續(xù)地按期、按質(zhì)、按量交付客戶滿意的產(chǎn)品（服務(wù)）這些重要任務(wù) ，還要上下溝通協(xié)調(diào)，管理好班組團(tuán)隊(duì)，需要較高的管理與溝通才能。班組長(zhǎng)的使命就是建設(shè)班組，在生產(chǎn)（服務(wù)）現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)贏得利潤(rùn)。只有不斷提高質(zhì)量，比競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的產(chǎn)品（服務(wù)）更優(yōu)越，才能擴(kuò)大銷(xiāo)售，增加市場(chǎng)占有量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造出更多的利潤(rùn)，最關(guān)鍵的就是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。在設(shè)備方面，一是要縮短設(shè)備作業(yè)周期(加快作業(yè)效率)等；二是減少設(shè)備的停歇時(shí)間，減少故障的發(fā)生次數(shù)，縮短修復(fù)的時(shí)間等。4. 防止重大事故發(fā)生如果發(fā)生工傷事故和災(zāi)害，就會(huì)喪失所創(chuàng)造的利潤(rùn)，尤其是一些安全事故會(huì)給企業(yè)造成毀滅性的打擊。工作職責(zé)是指本崗在組織中設(shè)計(jì)的工作領(lǐng)域與具體工作內(nèi)容，以及工作職責(zé)對(duì)應(yīng)的各種管理權(quán)限與獲得各種信息和資源的權(quán)限等。 負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)上下層分解下來(lái)的工作目標(biāo)，爭(zhēng)取超額完成目標(biāo)。 合理協(xié)調(diào)班組各種資源，充分調(diào)動(dòng)班組成員的工作積極性。 確認(rèn)檢查工作，實(shí)施監(jiān)督、指導(dǎo)功能。 總結(jié)工作，向其他部門(mén)或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)呈報(bào)工作情況。因此，班組長(zhǎng)必須圍繞基本任務(wù)，積極推進(jìn)日常監(jiān)督和管理工作。 掌握生產(chǎn)工藝，熟知主要設(shè)備的工藝條件。 負(fù)責(zé)組織維修人員搞好設(shè)備的維修工作。 現(xiàn)場(chǎng)巡回檢查下列情況：設(shè)備狀況（潤(rùn)滑、密封、腐蝕）；建筑物狀況；有無(wú)泄露狀況；檢修質(zhì)量及進(jìn)展?fàn)顩r。 負(fù)責(zé)處理有關(guān)報(bào)表。 有權(quán)拒絕檢修、安裝、驗(yàn)收不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備?！沟俜依纾行┤嗽诿鎸?duì)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)會(huì)不自覺(jué)地膽怯，影響工作上的發(fā)揮，而有些人則看不起領(lǐng)導(dǎo)，自行其是。班組長(zhǎng)的角色分析主要是對(duì)班組長(zhǎng)相互關(guān)系的研究分析，并進(jìn)行角色定位和角色轉(zhuǎn)換思考。接受上級(jí)主管的指令和監(jiān)督，接受企業(yè)相關(guān)職能人員的檢查和監(jiān)督。與工序鏈（業(yè)務(wù)鏈）上的相關(guān)班組協(xié)調(diào)一致，提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量；與職能部門(mén)協(xié)同合作，解決技術(shù)和勞動(dòng)調(diào)配問(wèn)題。從上述角色分析來(lái)看，班組長(zhǎng)的地位非常特殊，在企業(yè)中處于執(zhí)行層的位置，在其上有管理層和決策層，在其下有操作人員，所以，班組長(zhǎng)在整個(gè)管理層級(jí)中起著橋梁和紐帶的作用。監(jiān)督管理者親自動(dòng)手操作只能完成一個(gè)人的工作量，如果帶領(lǐng)一個(gè)班組，假設(shè)這個(gè)班組有8名組員，充分發(fā)揮全體組員的積極性，就能完成8個(gè)人以上的工作量，甚至可能更多，這就是管理者的價(jià)值所在。三、 角色轉(zhuǎn)換從上述角色定位可以看出，班組長(zhǎng)所處的層級(jí)有兩重上級(jí)和一層下級(jí)。有效的角色轉(zhuǎn)換可以充分發(fā)揮基層管理監(jiān)督者的承上啟下的作用，通過(guò)角色轉(zhuǎn)換得到管理的效力。這項(xiàng)管理工作是代表企業(yè)的高層管理者實(shí)施的，所以要體現(xiàn)高層管理者的意志。一般來(lái)說(shuō)，接受的指令是生產(chǎn)（運(yùn)營(yíng)）指令，而匯報(bào)是把工作狀態(tài)和工作結(jié)果定期反映給上級(jí)，如工作現(xiàn)場(chǎng)組織以及生產(chǎn)系統(tǒng)的整體改善，對(duì)有能力的人員進(jìn)行加薪和調(diào)崗的建議，班組的創(chuàng)新活動(dòng)和方案，目標(biāo)的完成情況和所需資源情況等。對(duì)于工作現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，擔(dān)任監(jiān)督管理的人比上級(jí)了解得更清楚、更詳細(xì)。這時(shí)，班組長(zhǎng)應(yīng)站在合作的立場(chǎng)上做好協(xié)同合作。班組長(zhǎng)只有具備了適時(shí)進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換的能力，才能提高管理績(jī)效。班組管理包含了企業(yè)管理的全部?jī)?nèi)容，可謂“麻雀雖小，五臟俱全”。角色定位是角色在組織結(jié)構(gòu)中的地位以及相互關(guān)系的確定。班長(zhǎng)說(shuō)：“這不關(guān)我的事，次品全是2名新員工干的。此前，他違反圖書(shū)館規(guī)定，悄悄把一位牧師捐贈(zèng)的一本書(shū)帶出館外，準(zhǔn)備閱讀完后在偷偷歸還。哈佛的理念是：讓校規(guī)看守哈佛，比用其他東西看守哈佛更安全有效。第一節(jié) 班組長(zhǎng)的基本素質(zhì)得賢人，國(guó)無(wú)不安，名無(wú)不榮；失賢人，國(guó)無(wú)不危，名無(wú)不辱。理查三世在被俘那一刻痛苦地喊道：“釘，馬蹄釘，我的國(guó)家就傾覆在這顆馬蹄釘上。如在公共場(chǎng)合是否愛(ài)護(hù)公物、隨地吐痰、亂扔果皮紙屑、隨便闖紅燈，我們就能看出這個(gè)人是否注意到個(gè)人與他人的關(guān)系；在組織管理中，是否越級(jí)匯報(bào)、背后議論別人隱私、隨意傳遞小道消息等，可以看出他是否意識(shí)到與他人的關(guān)系對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的影響。圖21 班組長(zhǎng)素質(zhì)結(jié)構(gòu) 首先，知識(shí)是崗位發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，沒(méi)有良好的知識(shí)，專業(yè)化程度會(huì)降低，例如，有些人工作熱情很高，但是由于方法不對(duì)，因此最后的工作成效不好。作為一個(gè)班組長(zhǎng)，除了具備較高水平的知識(shí)、技能外，更重要的是還要有較高的職業(yè)素養(yǎng)，因?yàn)槁殬I(yè)素養(yǎng)具有很強(qiáng)的引導(dǎo)和示范作用。班組長(zhǎng)是企業(yè)最基層的負(fù)責(zé)人，作為班組生產(chǎn)管理的指揮者和組織者，必須掌握關(guān)于企業(yè)及組織方面的知識(shí)，要深刻理解和掌握企業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，要認(rèn)識(shí)當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題。同時(shí)，班組長(zhǎng)在管理中要具有創(chuàng)新意識(shí)，要摒棄墨守陳規(guī)的舊意識(shí)，積極學(xué)習(xí)新知識(shí)、新方法，大膽創(chuàng)新。第二節(jié) 班組長(zhǎng)的能力開(kāi)發(fā)我們都擁有自己不了解的能力和機(jī)會(huì)，都有可能做到未曾夢(mèng)想的事情。不過(guò)你現(xiàn)在離開(kāi)，還不是最好的時(shí)機(jī)。于是，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力工作后，他有了許多忠實(shí)客戶。因此，我們應(yīng)該把更多的時(shí)間放在能力開(kāi)發(fā)上，而不僅僅是抱怨。在這種知識(shí)壽命縮短的社會(huì)里，如果停止學(xué)習(xí)的時(shí)間太久，則會(huì)出現(xiàn)人越老，可用的知識(shí)越陳舊，越與社會(huì)脫節(jié)，越?jīng)]有活力的現(xiàn)象；如果不斷學(xué)習(xí)，則腦力激蕩頻繁，理念越新，個(gè)人的生命力越強(qiáng)，社會(huì)的活力也越豐沛。216。 掌握各種學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，如在實(shí)踐中學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)。 要養(yǎng)成迅速獲得信息的習(xí)慣，更要養(yǎng)成整理與篩選信息的習(xí)慣。成功人士都認(rèn)為，付諸行動(dòng)比誓言創(chuàng)新困難得多，誓言只說(shuō)出了意愿，而實(shí)踐需要行動(dòng)。216。 學(xué)會(huì)從空白想起，不要被慣性思維所牽制。 鼓勵(lì)提想法的人，獎(jiǎng)勵(lì)有創(chuàng)意的方案。 尋找根源，學(xué)會(huì)分析描述因果圖。 檢驗(yàn)創(chuàng)新的效果。溝通的方式包括說(shuō)話、傾聽(tīng)、交談、命令、匯報(bào)和請(qǐng)示、聯(lián)絡(luò)等方法。這樣不但可使工作順利開(kāi)展，還可使工作更加愉快。四、 授權(quán)藝術(shù) 人們總是希望自己獲得別人的信任而干一番實(shí)業(yè)，信任跟授權(quán)是有關(guān)系的。由于班組長(zhǎng)面臨著管理幅度的問(wèn)題，因此必須將一定的權(quán)力下方，引入更多的人來(lái)一起分段開(kāi)展工作。216。216。簡(jiǎn)單法則 互相信任的團(tuán)隊(duì)適合授權(quán)，但是在授權(quán)的過(guò)程中需要考慮如何更加有效。2. 下達(dá)命令向組員下達(dá)有效的命令，調(diào)動(dòng)組員對(duì)工作的興趣，并一起商討制定任務(wù)的框架，并告知被授予什么樣的權(quán)力和承擔(dān)什么樣的責(zé)任。4. 反饋思考在完成任務(wù)之后，應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的反饋思考。第三節(jié) 班組長(zhǎng)的自我成長(zhǎng)與提升如果你想永遠(yuǎn)做個(gè)雇員，那么下班的汽笛吹響時(shí)，你就可以暫時(shí)忘掉手中的工作；如果你想繼續(xù)前進(jìn)，去開(kāi)創(chuàng)一番事業(yè)，那么汽笛僅僅是你開(kāi)始思考的信號(hào)。另一個(gè)人罵道：“你干嘛呢，再換鞋也跑不過(guò)狼??！”那個(gè)人說(shuō)：“我只要跑得比你快就行了。一、 有抱負(fù)、有追求、有目標(biāo) 人為什么有生活、工作的積極性和主動(dòng)性？主要是因?yàn)椋旱谝?，人的需求是有層次的，?dāng)下層需求滿足了，就會(huì)有追求更高需求的欲望；第二，當(dāng)人有了目標(biāo)和理想，就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力。 簡(jiǎn)單法則216。自我詢問(wèn)：任務(wù)是什么？目標(biāo)是什么？216。自我詢問(wèn)：我怎樣做會(huì)更有效？二、 加強(qiáng)時(shí)間管理“你熱愛(ài)生命嗎？那么別浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)闀r(shí)間是組成生命的材料。但是，在平時(shí)工作中，存在班組長(zhǎng)沒(méi)有集中精力的情況，在混亂的工作環(huán)境中浪費(fèi)了大量的時(shí)間，最后在繁忙的工作中淹沒(méi)了自己。時(shí)間管理的一個(gè)重要原則就是“最重要的事情最優(yōu)先去做”（見(jiàn)表21）表21 事情重要緊急程度分析第一位：重要又緊急第二位：重要但不緊急這些事情比任何事情都要優(yōu)先，放在第一位，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作在工作中，大多數(shù)真正重要的事情都不是緊急的，可以現(xiàn)在或稍后再做。特別作為一名管理者，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心，班組長(zhǎng)不能把主要精力放在一些瑣碎的事務(wù)上根據(jù)有關(guān)專家的研究和許多領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，駕馭時(shí)間、提高效率、達(dá)到效果的方法可以概括為下面幾個(gè)法則：簡(jiǎn)單法則216。216。216。216。216。216。216。216。科學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)：成功因素中，情商能力占了60%。216。216。216。因此，一旦成為管理隊(duì)伍中的一員，甚至是一生，產(chǎn)生某種不可預(yù)料的影響。 了解自己各方面素質(zhì)特征和不可改變的社會(huì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境，分析確定可行的理想目標(biāo)。 確定達(dá)到理想職業(yè)的可行性路線，制定短、中、長(zhǎng)期職業(yè)進(jìn)程。 階段性小結(jié)、反思，并對(duì)自己的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)進(jìn)行合理的修訂。簡(jiǎn)單法則216。216。第四節(jié) 班組長(zhǎng)提升工作績(jī)效的方法最有價(jià)值的知識(shí)是關(guān)于方法的知識(shí)。最后烏鴉終于喝到水。目標(biāo)管理方法的基本思想可以簡(jiǎn)單地概括為一句話，即“沒(méi)有最好，只有更好”，并依據(jù)“我現(xiàn)在做的一切，都在使我更接近目標(biāo)”的原則，判斷工作的輕重緩急去進(jìn)行工作。可衡量性目標(biāo)必須用指標(biāo)量化表達(dá)。時(shí)間性目標(biāo)必須確定完成的日期。制定目標(biāo)的原則是每年都要有進(jìn)步，在這個(gè)前提下，根據(jù)公司和工廠的目標(biāo)自主決定目標(biāo)，而不是由上級(jí)下達(dá)目標(biāo)。另外，一個(gè)人如果沒(méi)有制定工作目標(biāo)的能力，他就沒(méi)有資格當(dāng)一個(gè)決策者?！币虼耍山o自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒(méi)有期限就永遠(yuǎn)完成不了。5. 績(jī)效反饋 當(dāng)你把工作布置給別人，他們卻沒(méi)有做好時(shí)，你不要說(shuō)：“這些人是怎么回事？”而是問(wèn)自己：“我是怎么回事？我做了什么使這些人對(duì)我失信了？”原因是你沒(méi)有建立一套追蹤查詢的制度。 如果因思維的局限和事物的復(fù)雜性而不能完成目標(biāo)時(shí)，此時(shí)切不可熟視無(wú)睹、貪功虛報(bào)，應(yīng)分析原因和采取改進(jìn)措施。D（do）代表執(zhí)行，執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。PDCA循環(huán)有以下三個(gè)明顯特點(diǎn)：1. 周而復(fù)始 PDCA循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。 3. 階梯式上升圖24 階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是水平逐步上升的過(guò)程，如圖24所示。 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。 分析影響質(zhì)量問(wèn)題的主要原因。216。216。它對(duì)要解決問(wèn)題的目的、對(duì)象、地點(diǎn)、時(shí)間、人員和方法提出一系列的詢問(wèn)，并尋求解決問(wèn)題的答案。 Where在什么地方執(zhí)行？（地點(diǎn)）216。運(yùn)用這種方法分析問(wèn)題時(shí)，先將這六個(gè)問(wèn)題列出，得出答案后，再考慮出一些小問(wèn)題，又得到答案后，便可進(jìn)行取消、合并、重排和簡(jiǎn)化工作，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行綜合分析研究，從而產(chǎn)生更新更簡(jiǎn)的創(chuàng)造性設(shè)想或方案。 會(huì)議主持是班組長(zhǎng)與組員溝通，解決班組問(wèn)題的正確方法。216。216。 時(shí)間、地點(diǎn)安排。 開(kāi)始時(shí)間。 議題。提前充分準(zhǔn)備好議事日程，這樣每個(gè)與會(huì)者都可以有所準(zhǔn)備。216。216。216。216。216。216。216。4. 會(huì)議后簡(jiǎn)單法則216。五、 請(qǐng)示與匯報(bào) 人人都有自己的領(lǐng)導(dǎo)，上至國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)，下肢普通百姓，都是如此。1. 請(qǐng)示和匯報(bào)的區(qū)別請(qǐng)示和匯報(bào)雖然都是和領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式，但是也存在一定區(qū)別，不要混淆。(2) 行文時(shí)間的區(qū)別。匯報(bào)可主動(dòng)行文，也可被動(dòng)行文。請(qǐng)示的規(guī)范比較多，例如請(qǐng)示一般只送一個(gè)主部門(mén)，一般一事一文；而匯報(bào)沒(méi)有這樣的規(guī)范。 探討目標(biāo)可行性，擬定工作計(jì)劃。 匯報(bào)時(shí)要思路清晰、條理分明，要考慮領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的方向，要把握匯報(bào)時(shí)間。 匯報(bào)文書(shū)要注意署名，重要匯報(bào)文書(shū)要存檔。 請(qǐng)示的內(nèi)容不允許空泛虛談，應(yīng)具體簡(jiǎn)要，以便實(shí)施。 請(qǐng)示要主動(dòng)，但是不允許越級(jí)。 請(qǐng)示批復(fù)后要及時(shí)執(zhí)行。一個(gè)優(yōu)秀的班組長(zhǎng)總是全面發(fā)展的，也只有在各個(gè)方面都嚴(yán)格要求自己的班組長(zhǎng)才能成為一個(gè)杰出的班組長(zhǎng)?！舅伎碱}】1. 班組長(zhǎng)應(yīng)具備哪些素質(zhì)？2. 班組長(zhǎng)應(yīng)具備哪些能力?3. 作為監(jiān)督管理者，你平時(shí)有授權(quán)意識(shí)嗎？如何在班組中進(jìn)行授權(quán)？4. 自我開(kāi)發(fā)與提升的途徑有哪些？5. 你認(rèn)為什么樣的培訓(xùn)會(huì)對(duì)你有效？你需要做哪些方面的改進(jìn)？6. 說(shuō)說(shuō)你對(duì)目標(biāo)管理的看法。班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、 溝通和解決沖入的能力，是班組重要的“黏合劑”。此外，班組長(zhǎng)應(yīng)重點(diǎn)理解領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，在工作中能根據(jù)不同的情景采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。該定義強(qiáng)調(diào)了三個(gè)方面：人、影響和目標(biāo)。1. 職位權(quán)力職位權(quán)力是在組織中擔(dān)任一定的職務(wù)而獲得的權(quán)力，主要有三種：合法權(quán)、賞罰權(quán)、懲罰權(quán)。非職位權(quán)力不是由組織賦予的，是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特殊品質(zhì)和才能而產(chǎn)生的影響力，它對(duì)下屬的影響是建立在信服的基礎(chǔ)上的。但是在日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)和管理者，常常需要綜合性的能力，而不會(huì)完全分開(kāi)，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的爭(zhēng)論，也一直處于無(wú)定論狀態(tài)。 ——列寧領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)影響力，真正來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者的非職位權(quán)力。b) 具備管理班組工作的能力，要有科學(xué)、民主管理的意識(shí)，要學(xué)習(xí)和了解現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)，并將其運(yùn)用到班組管理實(shí)踐中去。增強(qiáng)影響力的第二方面是增加人格魅力，樹(shù)立良好的個(gè)人威望，取得班組成員的尊重和信任。堅(jiān)定信念主要表現(xiàn)在以下方面：對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的執(zhí)著追求對(duì)任何困難都不屈服，能夠忍耐，有開(kāi)拓精神不滿足現(xiàn)有成果，追求更高目標(biāo)，有感于挑戰(zhàn)的熱情不怕失敗，能吸取教訓(xùn)，有繼續(xù)前進(jìn)的勇氣和膽略。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者的非職位權(quán)力再完善，若不與下屬的成熟度相匹、不與環(huán)境因素相吻合，則同樣不可能成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。日本企業(yè)界要求一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)具有10項(xiàng)品德和10項(xiàng)能力。二、 領(lǐng)導(dǎo)行為理論下面介紹兩種領(lǐng)導(dǎo)方式理論。(2) 民主式。勒溫的研究發(fā)現(xiàn)，放任自流的領(lǐng)導(dǎo)行為效率最低，只能達(dá)到社交的目的，而完不成工作目標(biāo)；專制式領(lǐng)導(dǎo)雖然通過(guò)嚴(yán)格管理完成了目標(biāo)，但組織成員沒(méi)有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落；民主式領(lǐng)導(dǎo)工作效率最高，不但完成了工作目標(biāo)，而且組織成員關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)，富有創(chuàng)造性。這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式。第１格表示關(guān)心程度最小，第９格表示關(guān)心程度最大。還有，如果一個(gè)管理人員與其部屬關(guān)系會(huì)有９．１定向和１．９體諒，就是家長(zhǎng)作風(fēng)；當(dāng)一個(gè)管理人員以９．１定向方式追趕生產(chǎn)，而在這樣做的時(shí)候激起了怨恨和反抗時(shí)，又到了１．９定向，這就是大弧度鐘擺；還有平衡方法、雙帽方法、統(tǒng)計(jì)的５．５方法等?！? 這兩位作者還根據(jù)自己從事組織開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出向９．９管理方式發(fā)展的五個(gè)階段的培訓(xùn)：　 階段１：組織的每個(gè)人都卷入方格學(xué)習(xí)，并用它來(lái)評(píng)價(jià)自己的管理風(fēng)格?！? 階段５：貫