【正文】 目 錄第一篇 班組長的角色認知與自我發(fā)展 2第一章 班組長的角色認知 2第一節(jié) 班組長的基礎管理知識 2第二節(jié) 班組管理 5第三節(jié) 班組長的使命和基本任務 6第四節(jié) 班組長的角色分析、定位與轉換 8第五節(jié) 企業(yè)文化與學習型組織 10第二章 班組長的自我發(fā)展 11第一節(jié) 班組長的基本素質 12第二節(jié) 班組長的能力開發(fā) 13第三節(jié) 班組長的自我成長與提升 16第四節(jié) 班組長提升工作績效的方法 18第二篇 班組長的管理技能的開發(fā) 25第三章 班組長領導能力的開發(fā) 25第一節(jié) 領導的本質 25第二節(jié) 班組長影響力的培養(yǎng) 26第三節(jié) 典型的領導理論 27第四章 班組長激勵能力的開發(fā) 30第一節(jié) 激勵概述 31第二節(jié) 早期激勵理論 32第三節(jié) 現代激勵理論 35第四節(jié) 常見的激勵手段 36第五章 班組長人際能力的開發(fā) 38第一節(jié) 改變組員態(tài)度的技巧 39第二節(jié) 說服組員的技巧 40第三節(jié) 表揚組員的技巧 42第四節(jié) 批評組員的技巧 43第六章 班組團隊建設 45第五節(jié) 團隊概述 45第六節(jié) 團隊建設 48第七節(jié) 團隊精神 49第八節(jié) 團隊溝通 51第九節(jié) 團隊沖突 55第一篇 班組長的角色認知與自我發(fā)展【引導語】 在激烈的市場競爭中,“兵頭將尾”的班組長就是這些基層團隊的核心人物。作為核心人物如何在班組長中發(fā)揮核心作用，這是每個班組長應該思考的問題。 本篇將幫助班組長思考并回答這一問題。 企業(yè)中的班組長都是在工作現場“摸爬滾打”干出來的，他們技能嫻熟，吃苦耐勞，一個人埋頭苦干絕沒問題，可是要帶領團隊實現目標，有些班組長就有點力不從心了。有人將這樣的班組長比喻為“球星”，只發(fā)揮了技術能手的作用，而沒有發(fā)揮“教練”的作用。那么班組長應如何從技術能手走上管理崗位呢？本篇第一章中班組長的基礎管理知識、班組長的使命和基本任務，以及班組長的角色分析、定位和轉換的內容將幫助班組長掌握基礎管理知識，在明確角色定位的基礎上，面對企業(yè)內部以及企業(yè)外部的不同人員，成功地實現角色轉換，完成基層管理者的職責。 企業(yè)中的班組長日常處理的都是細碎繁雜的事務，每天都在工作現場忙忙碌碌的度過。他們往往對自我發(fā)展的長遠之計缺少自己的設想，對自身管理能力應從哪些方面提高以及如何提高缺乏考慮。本篇第二章中班組長的素質、能力開發(fā)、自我發(fā)展方法的內容將幫助班組長明確自己應具備的素質和能力，掌握自我開發(fā)和提高的方法，并學會運用提高工作績效的方法。第一章 班組長的角色認知【學習要點】u 什么是管理以及為什么要管理u 班組的構成和班組管理的內容u 班組長的使命和基本任務u 班組長的角色分析、定位與轉換u 企業(yè)文化與學習型組織認真思考和理解班組長的使命和基本任務，強化角色認知，可以更加有效地發(fā)揮班組長的作用并取得更佳的組織成果。第一節(jié) 班組長的基礎管理知識管理，就是計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制?！嗬s爾一、 什么是管理“什么是管理”，這好像是一個很簡單的問題。事實上，不同的人對于管理有不同的理解。本書將以系統(tǒng)的觀點來解釋管理的含義。系統(tǒng)理論認為，企業(yè)就是一個轉換器，通過生產過程將輸入的資源（包括人力、財力、物力和信息）轉換為產品或服務，并通過市場分銷活動將產品或服務提供給客戶。所謂管理就是通過組織和協(xié)調人力資源和物質資源以達成組織目標的過程和活動。這里的組織目標包括兩個方面：一是使組織的服務對象獲得滿意，二是使服務提供者獲得滿意。這一定義強調了如下幾點：216。 管理包括對人力資源和物質資源的組織與協(xié)調。管理必須能夠平衡人力資源與物質資源之間的關系，提高資源的配置效率和企業(yè)在市場上的競爭力。216。 達成目標。管理的核心任務就是有效地實現組織的目標。216。 客戶的滿意程度和組織成員的滿意程度是衡量組織目標實現程度的最重要指標。二、 為什么要管理管理是一種社會性活動，它是在群體互相協(xié)作過程中的一種社會性職能。一個人簡單完成一項任務時，雖然也需要做出決策和安排，但不能認為這就是管理，因為他不需要其他人的協(xié)作，他所做的一切都是個人的活動，這種個人的活動并不屬于管理學的研究范疇。1. 管理的產生組織是協(xié)作的需要，同樣，管理也是協(xié)作的需要。管理是人們在共同勞動中需要進行協(xié)作而產生的。在群體勞動過程中，人們產生了互相影響和互相制約的管理，客觀上需要協(xié)調行動，這種客觀要求就產生了管理。馬克思說過：“一切規(guī)模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協(xié)調個人活動，并執(zhí)行生產總體的運動。”這句話說明，協(xié)作過程需要“協(xié)調個人活動”，而要協(xié)調個人活動就需要“指揮”。這種指揮就是管理職能的體現。2. 管理的范圍由于大量的管理工作都集中于盈利性組織，這就給人一種印象，似乎只有盈利性組織才需要管理。事實上，不僅僅盈利性組織需要管理，非盈利性組織以及其他組織也同樣需要管理。所以，任何組織都必須為取得組織成果而進行管理。3. 管理的作用隨著生產社會化的發(fā)展，管理已經成為現代社會中任何一個組織都不可缺少的職能，在人類社會活動中發(fā)揮著越來越重要的作用。通過管理促進組織發(fā)展已經成為世界公認的一條規(guī)律。美國管理大師彼得徳魯克在總結戰(zhàn)后管理熱潮對世界各國經濟發(fā)展的影響時指出：“經濟發(fā)展和社會發(fā)展首先意味著管理?！睔v史證明，管理已經成為支撐現代社會存在和發(fā)展的重要支柱，無論企業(yè)是大還是小，是服務業(yè)還是制造業(yè)，是踞于一點還是跨于全球，都越來越依賴于管理。三、 管理的對象管理的對象也稱為管理的客體，指管理者實施管理活動的對象。在一個組織中，管理對象主要是指人、資金、物、信息、技術、時間等一切資源，其中最重要的是對人的管理。對人的管理主要涉及人員調配、工作評價、人力開發(fā)、組織發(fā)展等。對資金的管理主要涉及財務管理、預算控制、成本控制、成本效益分析等。對物的管理主要涉及物料的采購、存儲與使用，設備的保養(yǎng)與更新等。對信息的管理主要涉及組織外部、內部信息的快速收集、傳遞、反饋、處理與利用，發(fā)展趨勢的準確預測等。對技術的管理主要涉及新技術的研發(fā)、引進與使用，各種技術標準的制定與執(zhí)行等。對時間的管理主要涉及如何合理安排工作時間并提高工作效率等。四、 管理的職能管理作為一個過程，管理者在其中要開展一系列活動，這就構成了管理者的職能，通常稱之為管理職能。管理職能一般分為計劃、組織、領導和控制四項職能。1. 計劃職能計劃職能的主要任務是在收集大量基礎資料的前提下，對組織未來環(huán)境的發(fā)展趨勢做出預測，根據預測的結果和組織擁有的資源建立相應的組織目標，并在此基礎上制定出具體的方案和措施，為組織目標的實現做出完成的謀劃。2. 組織職能組織職能有兩層含義：一是指為了實施計劃而進行組織結構的設計，如成立某些部門或對現有機構進行調整；二是指為了達成計劃目標所進行的必要的組織過程，如進行人員、設備、技術、物資等的調配。3. 領導職能領導職能就是通過各種方式對組織成員施加影響，使他們努力地完成工作目標，包括指揮、激勵、協(xié)調和溝通等。4. 控制職能控制職能所起的作用是檢查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)現偏差、分析原因并進行糾正，以確保組織目標的實現。上述管理的四個職能是相互聯系、相互制約的，其中，計劃是管理的首要職能，是組織、領導和控制職能的依據；領導、組織、和控制職能是有效管理的重要手段，是計劃及其目標得以實現的保障。只有全面協(xié)調四個方面，使之成為管理活動的整體，才可能保證管理活動的效果和效率，從而高效地實現組織目標。五、 管理者的類型管理者是指從事管理活動的人，即在組織中擔負計劃、組織、領導、控制四項職能以實現組織目標的人。組織的管理者可以按其所處的管理層分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。1. 高層管理者高層管理者是指對整個組織的管理負有全面責任的管理者。其主要職責是制定組織的總目標、總戰(zhàn)略、把握發(fā)展方向，對組織績效負責。高層管理者的角色是否科學、職權利用是否得當等，直接關系到組織的興衰存亡。2. 中層管理者中層管理者通常是指處于高層管理者和基層管理者之間的管理者。其主要職責是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調基層管理者的工作，或對某一方面的工作進行具體的規(guī)劃和參謀。中層管理者在組織中起著承上啟下的作用，對上下級之間的信息溝通、政令通行等負有重要的責任。3. 基層管理者基層管理者即一線管理人員，是組織中處于最低層次的管理者。其主要職責是給下屬的作業(yè)人員分派具體任務，直接指揮和監(jiān)督現場作業(yè)，保證各項任務有效完成。六、 管理者的技能任何管理者都必須具備三個方面的技能，即技術技能、人際技能和概念技能。1. 技術技能技術技能是指使用某一專業(yè)領域內有關的程序、技術、知識和方法完成組織任務的能力。例如，工程師、會計師、廣告設計師、推銷員等都掌握有相應領域的技術技能。一般而言，所處的管理層次越低，對技術技能的要求越高；所處的管理層次越高，對技術技能的要求越低。管理人員沒有必要使自己成為某一技術領域的專家，因為他們可以借助有關專業(yè)技術人員來解決技術性的問題。但他們需要了解或初步掌握與其專業(yè)領域相關的基本技術知識，否則他們將很難與其所主管的組織內的專業(yè)技術人員進行有效的溝通和交流，從而無法對其所管轄的業(yè)務范圍內的各項工作進行指導。2. 人際技能人際技能是指與處理人際管理有關的技能，即理解他們并與他人共事的能力。這種能力當然包括領導能力，即同下屬人員溝通并影響下屬人員的行為。除了領導下屬人員外，管理者還要與上級領導和同級同事打交道，同時還要聯絡組織外部的單位以求得各方力量的配合。管理最主要的任務就是管理人，這就要求管理者必須具有識別人、任用人、團結人、組織人和激勵人以實現組織目標的能力。因此，人際技能對于各個層次的管理者來說都很重要。3. 概念技能概念技能是指管理者認識復雜動態(tài)問題，發(fā)現影響問題的因素并解決問題的能力。概念技能對于高層管理者來說非常重要，因為高層管理者需要考慮組織和外部環(huán)境的互動、組織的整體戰(zhàn)略和目標、組織各個部分的相互關系等關鍵問題。第二節(jié) 班組管理組織是某一種群聯合為了達到某種共同的目標的形式?！材匪鼓履岚嘟M是企業(yè)的細胞，是企業(yè)各項工作的落腳點，是企業(yè)生產服務的前沿陣地。班組管理是企業(yè)內部一項重要基礎建設的綜合性工作。企業(yè)要通過班組管理來合理地組織人力、物力，充分發(fā)揮班組人員的積極性，團結協(xié)作，完成班組生產任務和各項經濟效益指標。一個班組的戰(zhàn)斗力反映了這個企業(yè)的競爭力。一、 班組構成班組構成是根據在作業(yè)場所上的產品或服務的技術標準和工藝要求，由若干相同或不同崗位的員工及一定數量的設備、工具和物料等生產資料形成的組合。簡單來說，班組構成就是班組里人、物、作業(yè)場所的組合。班組劃分要適應生產過程專業(yè)化的要求，一般由密切相關的若干操作崗位組成，這樣可便于對工人的生產活動進行具體指導和組織，并有利于工人參加管理。生產班組的規(guī)模主要指班組崗位和人數的多少。規(guī)模過大，班組長的負擔過重，難以做到正確地指揮生產；規(guī)模過小，班組的數量過多，容易造成車間領導精力分散。一般情況下，班組規(guī)模應與生產過程和業(yè)務流程的特點相適應。二、 班組管理的內容班組管理就是整合班組資源，協(xié)調班組成員，開展計劃、組織、協(xié)調、領導、控制和創(chuàng)新等活動，實現班組既定目標的過程。班組管理的基本內容包括目標管理、安全管理、勞動管理、作業(yè)管理、物料管理、質量管理、設備管理、成本管理、民主管理、思想教育等方面，可謂“麻雀雖小，五臟俱全”。班組管理包含了企業(yè)管理的全部內容，是企業(yè)管理的一個縮影。三、 班組管理的作用無論是生產型班組還是服務型班組，都是企業(yè)制造產品和提供服務的作業(yè)場所。企業(yè)的生產活動都在班組進行，企業(yè)的資源絕大部分在班組保管、使用，企業(yè)的產品要由班組生產出來。企業(yè)產量和業(yè)務量的增加、質量的提高、成本的降低、效益的增長都是依靠基層班組來實現的，因此，班組管理的好壞直接關系著企業(yè)經營目標的實現。只有班組充滿生機，企業(yè)才會有活力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。實際上，企業(yè)的生產經營實踐也證明了這一點。四、 班組管理存在的主要問題目前，班組管理存在的主要問題包括：216。 對班組的激勵機制不科學、不完善216。 班組管理中缺乏目標管理216。 班組的文化氛圍不活躍216。 班組中的民主管理不到位為解決上述問題，結合優(yōu)秀企業(yè)的經驗，可以采取以下措施：216。 建立多樣化的激勵機制216。 注重班組的思想文化教育216。 提高班組長素質并開發(fā)能力216。 建立學習型組織韓國最大的企業(yè)集團三星集團，包括30多個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區(qū)建立了近300多個法人機構及辦事處，業(yè)務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。2004年，三星集團旗下3家企業(yè)進入美國《財富》雜志評比的世界500強行列，其中三星電子排名第39位，三星生命排名第251位，三星物產排名第442位。2005年，三星集團品牌價值高達150億美元，在世界百大品牌中排名第20位（電子產品類第1位）。其增長速度之快、產品涵蓋之廣、市場份額之大都是出乎人們意料的。三星集團的管理優(yōu)勢之一就是優(yōu)秀的班組管理。三星集團的班組管理核心是以人為本，組織具有民主性，注重培訓學習，注重實際效果，注重人的自覺性、主動性及創(chuàng)造性的發(fā)揮。三星集團的班組管理帶來的啟示是要立足轉變傳統(tǒng)觀念，加強班組自主學習和管理，加強班組創(chuàng)新能力，提高班組自我發(fā)展能力。三星集團班組管理中的激勵措施、目標管理、民主管理、全面質量管理都運用得很好。班組管理的內容是隨著市場環(huán)境的變化和優(yōu)秀榜樣的出現而變化的，追求卓越應該成為班組管理的宗旨。美國哈佛大學教授約翰科特說，一支軍隊在和平年代時只需要進行常規(guī)管理就可以了，但是一旦進入了戰(zhàn)時，則需要很多天才軍事指揮家。現代企業(yè)已經從“和平年代”進入了“戰(zhàn)時”，企業(yè)需要更多的“天才軍事指揮家”，因此，現在的管理方式和計劃經濟時代的管理方式早已完全不同了，管理工作上，尤其是班組管理和班組長也要做到與時俱進。第三節(jié) 班組長的使命和基本任務每個管理者都是一個獨立作戰(zhàn)的經營體?！柤瘓F總裁 張瑞敏班組長處在企業(yè)管理