【正文】 4. 面對同級人員——應(yīng)站在合作的立場，做好協(xié)同合作在企業(yè)中，班組長面對本部門的同級人員或其他部門的同級人員，以及相關(guān)班組長或相關(guān)職能部門的工作人員時(shí)，協(xié)同合作是至關(guān)重要的。例如，在科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，將班組成員分配到作業(yè)現(xiàn)場上的各個(gè)崗位；維護(hù)和提高作業(yè)環(huán)境質(zhì)量；維持良好的人際關(guān)系；維持工作現(xiàn)場良好的工作氣氛等。顯然，班組長集眾多角色于一身。由此可以看出，班組長的地位非常重要，是企業(yè)不可或缺的一個(gè)崗位，在管理系統(tǒng)中發(fā)揮著承上啟下的作用。對班組的生產(chǎn)（運(yùn)營）進(jìn)度、產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量、材料消耗、安全生產(chǎn)情況，以及班組成員的工作狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)督和檢查。圖11決策層聚集的是高層管理者，一般為總經(jīng)理、董事長等；管理者聚集的是中層管理者，一般為部長、科長、車間主任等；執(zhí)行層聚集的是基層管理者，一般為工段長、隊(duì)長、領(lǐng)班，更多的是班組長。 有權(quán)對違章操作的員工提出勸阻，對不聽勸阻者提出教育批評和處罰意見。 負(fù)責(zé)本班組人員的技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高員工的素質(zhì)。 掌握和熟悉車間設(shè)備的檢修技術(shù)規(guī)程及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定。 完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。 主持班組會(huì)議，上傳下達(dá)，保持班組信息及時(shí)、準(zhǔn)確、暢通。對于班組長來說，其工作性質(zhì)屬于全面質(zhì)量管理班組的監(jiān)督者，工作權(quán)限是對本班組職責(zé)范圍內(nèi)的工作有指導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管理的權(quán)力，工作責(zé)任是對班組所承擔(dān)的工作全面負(fù)責(zé)。開源就是提高工作質(zhì)量和工作效率，節(jié)流就是降低成本費(fèi)用。即和以前相比，投入的勞動(dòng)力、材料和設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)是相同的，但生產(chǎn)的產(chǎn)品（提供的服務(wù)）比以前更多、更好。一、 班組長的使命企業(yè)的使命是為自身生存發(fā)展目的定位。班組管理的內(nèi)容是隨著市場環(huán)境的變化和優(yōu)秀榜樣的出現(xiàn)而變化的，追求卓越應(yīng)該成為班組管理的宗旨。 建立學(xué)習(xí)型組織韓國最大的企業(yè)集團(tuán)三星集團(tuán)，包括30多個(gè)下屬公司及若干其他法人機(jī)構(gòu)，在近70個(gè)國家和地區(qū)建立了近300多個(gè)法人機(jī)構(gòu)及辦事處，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。四、 班組管理存在的主要問題目前，班組管理存在的主要問題包括：216。二、 班組管理的內(nèi)容班組管理就是整合班組資源，協(xié)調(diào)班組成員，開展計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)班組既定目標(biāo)的過程。企業(yè)要通過班組管理來合理地組織人力、物力，充分發(fā)揮班組人員的積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，完成班組生產(chǎn)任務(wù)和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。管理最主要的任務(wù)就是管理人，這就要求管理者必須具有識別人、任用人、團(tuán)結(jié)人、組織人和激勵(lì)人以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力。1. 技術(shù)技能技術(shù)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的程序、技術(shù)、知識和方法完成組織任務(wù)的能力。其主要職責(zé)是制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略、把握發(fā)展方向，對組織績效負(fù)責(zé)。2. 組織職能組織職能有兩層含義：一是指為了實(shí)施計(jì)劃而進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，如成立某些部門或?qū)ΜF(xiàn)有機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整；二是指為了達(dá)成計(jì)劃目標(biāo)所進(jìn)行的必要的組織過程，如進(jìn)行人員、設(shè)備、技術(shù)、物資等的調(diào)配。對資金的管理主要涉及財(cái)務(wù)管理、預(yù)算控制、成本控制、成本效益分析等。3. 管理的作用隨著生產(chǎn)社會(huì)化的發(fā)展，管理已經(jīng)成為現(xiàn)代社會(huì)中任何一個(gè)組織都不可缺少的職能，在人類社會(huì)活動(dòng)中發(fā)揮著越來越重要的作用。管理是人們在共同勞動(dòng)中需要進(jìn)行協(xié)作而產(chǎn)生的。216。事實(shí)上，不同的人對于管理有不同的理解。那么班組長應(yīng)如何從技術(shù)能手走上管理崗位呢？本篇第一章中班組長的基礎(chǔ)管理知識、班組長的使命和基本任務(wù)，以及班組長的角色分析、定位和轉(zhuǎn)換的內(nèi)容將幫助班組長掌握基礎(chǔ)管理知識，在明確角色定位的基礎(chǔ)上，面對企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)外部的不同人員，成功地實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，完成基層管理者的職責(zé)。 本篇將幫助班組長思考并回答這一問題。第一節(jié) 班組長的基礎(chǔ)管理知識管理，就是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。這一定義強(qiáng)調(diào)了如下幾點(diǎn)：216。二、 為什么要管理管理是一種社會(huì)性活動(dòng)，它是在群體互相協(xié)作過程中的一種社會(huì)性職能。2. 管理的范圍由于大量的管理工作都集中于盈利性組織，這就給人一種印象，似乎只有盈利性組織才需要管理。三、 管理的對象管理的對象也稱為管理的客體，指管理者實(shí)施管理活動(dòng)的對象。四、 管理的職能管理作為一個(gè)過程，管理者在其中要開展一系列活動(dòng)，這就構(gòu)成了管理者的職能，通常稱之為管理職能。五、 管理者的類型管理者是指從事管理活動(dòng)的人，即在組織中擔(dān)負(fù)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四項(xiàng)職能以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人。3. 基層管理者基層管理者即一線管理人員，是組織中處于最低層次的管理者。2. 人際技能人際技能是指與處理人際管理有關(guān)的技能，即理解他們并與他人共事的能力?！材匪股a(chǎn)班組的規(guī)模主要指班組崗位和人數(shù)的多少。企業(yè)產(chǎn)量和業(yè)務(wù)量的增加、質(zhì)量的提高、成本的降低、效益的增長都是依靠基層班組來實(shí)現(xiàn)的，因此，班組管理的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 建立多樣化的激勵(lì)機(jī)制216。三星集團(tuán)的班組管理核心是以人為本，組織具有民主性，注重培訓(xùn)學(xué)習(xí)，注重實(shí)際效果，注重人的自覺性、主動(dòng)性及創(chuàng)造性的發(fā)揮?！柤瘓F(tuán)總裁 張瑞敏班組長處在企業(yè)管理工作的最前沿，頭緒繁多，責(zé)任重大。在工作現(xiàn)場創(chuàng)造利潤，最重要的一條就是減少不合格品。同時(shí)要關(guān)注兩點(diǎn)：一是提高班組成員的技能，爭取加快作業(yè)速度等；二是精心安排勞動(dòng)調(diào)配，努力消除或減少無效的時(shí)間消耗，減少停工待料，消除由于發(fā)行故障而等候修復(fù)的時(shí)間等。二、 班組長的基本任務(wù)班組長的基本任務(wù)就是班組長具體崗位上的工作職責(zé)或工作任務(wù)。216。216。216。216。216。這種對自己角色的定位會(huì)影響到所采取的具體行動(dòng)。特別是對具有服務(wù)功能的企業(yè)，按照將顧客分為內(nèi)部顧客和外部顧客來理解，每個(gè)班組長不僅要面對企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，還要面對企業(yè)外部關(guān)系，具體分析如下：1. 內(nèi)部關(guān)系(1) 所受監(jiān)督。角色定位是角色在組織結(jié)構(gòu)中的地位以及相互關(guān)系的確立。由此可見班組長的責(zé)任之大。1. 面對班組成員——應(yīng)站在代表高層管理者的立場，做好監(jiān)督管理工作對現(xiàn)場的班組長來說，應(yīng)對班組生產(chǎn)（運(yùn)營）狀態(tài)和生產(chǎn)（服務(wù)）活動(dòng)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指揮。高層領(lǐng)導(dǎo)在其工作崗位上不一定掌握最準(zhǔn)確的信息，不一定做出最正確的判斷。上述監(jiān)督管理者的五個(gè)立場，是指作為基層管理者的班組長在崗位上面對不同管理層級和內(nèi)、外部關(guān)系人員所應(yīng)進(jìn)行的的角色轉(zhuǎn)換和應(yīng)采取的態(tài)度。班組長的角色分析、定位與轉(zhuǎn)換 角色分析是指對各種工作的性質(zhì)、責(zé)任、相互關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，并以科學(xué)系統(tǒng)的描述做出規(guī)范化記錄的過程，也就是確定角色的位置，確定了位置也就確定了相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)。然而，這場突發(fā)的大火讓一名普通學(xué)生進(jìn)退兩難。第二章 班組長的自我發(fā)展【學(xué)習(xí)要點(diǎn)】u 班組長的基本素質(zhì)構(gòu)成u 班組長的能力開發(fā)u 班組長的自我成長與提升u 班組長提高工作績效的方法認(rèn)真學(xué)習(xí)和總結(jié)班組長的基本素質(zhì)，并學(xué)會(huì)開發(fā)班組長自身的能力；掌握一些方法和技巧，以改善工作績效；在實(shí)踐中不斷加深理解和應(yīng)用，努力成為一名卓越的班組長。通過一個(gè)人的行為能看出這個(gè)人的素質(zhì)如何。職業(yè)素養(yǎng)簡單來說就是工作態(tài)度和職業(yè)道德，有了知識和技能，但不一定就是組織需要的人才，當(dāng)一個(gè)人的個(gè)人素養(yǎng)和組織的職業(yè)素養(yǎng)不相符合時(shí)，將會(huì)對組織工作帶來負(fù)面影響，這就是所謂自以為是的規(guī)矩破壞者。除了熟悉、掌握自身工作相關(guān)的專業(yè)知識外，還要有科學(xué)管理和現(xiàn)代管理的意識，要了解各項(xiàng)管理的基本知識，掌握提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、全面質(zhì)量管理、經(jīng)濟(jì)核算、勞動(dòng)保護(hù)等方面的基本知識和管理的途徑、方法。我恨這個(gè)公司！”乙建議道：“我舉雙手贊成你的報(bào)復(fù)！破公司一定要給它點(diǎn)顏色看看。從這個(gè)例子我們可以看出，只有讓領(lǐng)導(dǎo)真正看到你的能力，才會(huì)給你更多的機(jī)會(huì)。 建立主動(dòng)學(xué)習(xí)的意愿、態(tài)度及能力。216。 敢于提出想法，立足崗位實(shí)際、深入工作內(nèi)容，尋找改進(jìn)技術(shù)的方法。216。216。4. 創(chuàng)造關(guān)系的能力 良好的溝通能力會(huì)帶來良好的人際關(guān)系，班組長要在工作中及工作之外把握溝通機(jī)會(huì)，并學(xué)會(huì)在上級、平級同事和組員之間找到共同的興趣愛好，以創(chuàng)造良好的關(guān)系。授權(quán)問題指的是如何將職權(quán)在組織中進(jìn)行合理而有效的配置。 互相信任，為人豁達(dá)。1. 打好基礎(chǔ)首先說明這項(xiàng)工作預(yù)計(jì)達(dá)到什么樣的目標(biāo)，要什么時(shí)候完成，誰適合去做長相工作，并簡單說明工作的方法。并檢查自己在整個(gè)過程中授權(quán)是否合理，成員是否進(jìn)步，自己是否合理地扮演角色。當(dāng)更多的“狼”來臨時(shí)，我們有沒有準(zhǔn)備好自己的跑鞋？自我發(fā)展才是硬道理。 理清自己的價(jià)值?！睍r(shí)間管理是效益提升的基本要求，也是自我提升的必要要求。因此這些工作可以放在第二位第三位：緊急但不重要第四位：既不著急也不重要表面上看起來需要立刻采取行動(dòng)的事情，但客觀而冷靜地分析一下，由于時(shí)間的緊急性，應(yīng)該可以把它們放在第三位如果把這些事情放在重要位置去做，則會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。 所有功成名就的人都會(huì)為自己的待辦事項(xiàng)制定優(yōu)先順利，并身體力行。 杜絕懶惰。 工作不要拖拖拉拉。現(xiàn)代心理學(xué)認(rèn)為，情商作為一種非智力因素，對一個(gè)人的事業(yè)成就有著非常大的影響。 堅(jiān)強(qiáng)的意志力是被打倒者站起來的支柱。班組長是進(jìn)入管理層的第一道門。216。 無論是一個(gè)企業(yè)，還是一個(gè)班組長，只有通過比較、學(xué)習(xí)，追求最好，才能形成自己的核心競爭力，立于不敗之地。 評價(jià)成果并提升效果。它是指在組織內(nèi)上下級管理人員之間，定期地在工作目標(biāo)上達(dá)成具體共識且形成文件，并定期以共同制定的目標(biāo)為依據(jù)，共同檢查和評價(jià)工作成效的一種管理方法或模式。相關(guān)性與現(xiàn)實(shí)生活相關(guān)，而不是簡單的“白日夢”。參與決策是指讓員工參與制定目標(biāo)，以便員工能通過工作使自己有所成就。定期限是在實(shí)踐中最有效的方法之一。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用，P、D、C、A四個(gè)字母所代表的意義如下：P（plan）代表計(jì)劃，包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定。通過各個(gè)小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動(dòng)，推動(dòng)上一級循環(huán)，從而整個(gè)工作循環(huán)不停轉(zhuǎn)動(dòng)，最終達(dá)到目標(biāo)，如圖23所示。216。 標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。 What怎么回事？（對象）216。班組會(huì)議一般包括：班前、班后會(huì)，產(chǎn)品質(zhì)量分析會(huì)，QC小組會(huì)，生產(chǎn)進(jìn)度分析會(huì)，班組安全會(huì)，以及其他臨時(shí)性的會(huì)議。 選擇會(huì)議形式。議事日程的內(nèi)容包括：216。 討論議題的方法或工具。 會(huì)議一開始就告訴與會(huì)者該會(huì)議計(jì)劃進(jìn)行多長時(shí)間。 多聽少說。 驅(qū)逐任何搗亂分子須在不得己時(shí)而為之。 可將復(fù)雜問題委托給一個(gè)工作小組，允許他們可以晚些時(shí)候匯報(bào)。請示和匯報(bào)的內(nèi)容應(yīng)該包括班組重要事項(xiàng)，如職務(wù)及重要人事安排、班組運(yùn)作情況、重大災(zāi)害的發(fā)生情況等。請示是主動(dòng)行文，上級要及時(shí)做出批復(fù)。216。216。216?！颈菊滦〗Y(jié)】班組長的基本素質(zhì)構(gòu)成 班組長基本素質(zhì)構(gòu)成包括知識、技能和職業(yè)素養(yǎng)。第二篇 班組長的管理技能的開發(fā)【引導(dǎo)語】班組長作為企業(yè)基層管理人員，除了具備過硬的技術(shù)技能外，還需要具備優(yōu)秀的“人的技能”。這里，我們使用這個(gè)詞的第二種含義，將領(lǐng)導(dǎo)定義為對人施加影響以實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)的過程。在它的作用下，下屬的心理和行為主要表現(xiàn)為被動(dòng)和服從。第二節(jié) 班組長影響力的培養(yǎng)保持領(lǐng)導(dǎo)不是靠權(quán)力，而是靠威信、毅力、豐富的經(jīng)驗(yàn)、多方面的工作以及卓越的才干。二、 強(qiáng)化人格魅力。因?yàn)椋I(lǐng)導(dǎo)方式的有效性由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境因素三者共同決定。美國企業(yè)界認(rèn)為一個(gè)企業(yè)家應(yīng)該具備10個(gè)條件，合作精神、決策才能、組織能力、 精于授權(quán)、善于應(yīng)變、敢于求新、勇于負(fù)責(zé)、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、尊重他人、品德超人。工作的開展幾乎完全依賴于組織成員自負(fù)其責(zé)。為此，他們就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式為題提出了管理方格法，使用自己設(shè)計(jì)的一張縱軸和橫軸各９等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人和對生產(chǎn)的關(guān)心程度。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為９．９理想型管理方式，以達(dá)到最高的效率。該理論認(rèn)為，沒。　 階段２：進(jìn)行班組建設(shè)，以健全的協(xié)作文化取代陳舊的傳統(tǒng)、先例和過去的實(shí)踐，建立優(yōu)秀的目標(biāo)，增強(qiáng)個(gè)人在職位行為中的客觀性等。全圖總共８１個(gè)小方格，分別表示對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心這兩個(gè)基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式，見下圖：　 管理方格圖中，１．１定向表示貧乏的管理，對生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都很小；９．１定向表示任務(wù)管理，重點(diǎn)抓生產(chǎn)任務(wù)，不大注意人的因素；１．９定向表示所謂俱樂部式管理，重點(diǎn)在于關(guān)心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)；５．５定行表示中間或不上不下式管理，既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，完成任務(wù)不突出；９．９定向表示思想型管理，對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心，能使組織的目標(biāo)和個(gè)人的需要最理想最有效地結(jié)合起來。2. 布萊克的管理方格理論（1964） 　 管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，是由美國德克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特1. 勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)方式美國心理學(xué)家勒溫根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用權(quán)力，將領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制式、民主式和放任式3類。一、 領(lǐng)導(dǎo)性格理論性格理論是從領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)出來的個(gè)性特征來研究領(lǐng)導(dǎo)的有效性。為此，應(yīng)從三個(gè)方面努力。一、 強(qiáng)化工作能力。非職位權(quán)力可以使下屬心甘情愿、自覺的跟隨領(lǐng)導(dǎo)者，對下屬的影響比職位權(quán)力更具有持久性。這意味著領(lǐng)導(dǎo)是對人的領(lǐng)導(dǎo)，是一種人的活動(dòng)，它發(fā)生于人權(quán)之中；其次，它涉及運(yùn)用影響力，意味著人與人之間的關(guān)系不是消極被動(dòng)的，而是相互的、雙向的；再次，領(lǐng)導(dǎo)通常是為了達(dá)到一定目標(biāo)。相對于技術(shù)技能來講，班組長的管理技能比較弱。班組長的能力開發(fā) 班組長的能力開發(fā)包括學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、人際關(guān)系能力、授權(quán)藝術(shù)。216。3. 請示遵循“一事一請”的原則，不可多頭請示。216。匯報(bào)也只是提供一種信息，領(lǐng)導(dǎo)可批示也可不批示。(1) 文種不同。 回顧檢查會(huì)議的效果。 要記住，主持人有權(quán)決定何時(shí)閉會(huì)。 要盡可能簡化程序規(guī)則。 要制止支流辯論和私下交談。這是每個(gè)主持人應(yīng)該意識到的基本事宜。216。 收集會(huì)議信息。主持會(huì)議最重要的任務(wù)就是必須確保每次會(huì)議按照議程順利進(jìn)行，使會(huì)議在指定時(shí)間內(nèi)達(dá)到預(yù)期效果，成功結(jié)束。 When什么時(shí)間執(zhí)行？什么時(shí)間完成？（時(shí)間）216。 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)P