【正文】 該理論認為，沒。研究現(xiàn)有組織，找出目前營運方法與按理想戰(zhàn)略型的差距，明確企業(yè)應該在哪些方面進行改進，設(shè)計出如何改進的目標模式，在向理想模型轉(zhuǎn)變的同時使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)?！? 階段４：設(shè)計理想的戰(zhàn)略組織模型，要明確確定最低限度的和最優(yōu)化的公司財務目標，在公司未來要進行的經(jīng)營活動、要打入的市場范圍和特征、要怎樣創(chuàng)造一個能夠具有協(xié)力效果的組織結(jié)構(gòu)、決策基本政策和開發(fā)的目標等方面有明確的描述，以此作為公司的基本綱領(lǐng)，作為日常運作的基礎(chǔ)?！? 階段２：進行班組建設(shè)，以健全的協(xié)作文化取代陳舊的傳統(tǒng)、先例和過去的實踐，建立優(yōu)秀的目標，增強個人在職位行為中的客觀性等。所以，企業(yè)領(lǐng)導者應該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把自己的領(lǐng)導方式改造成為９．９理想型管理方式，以達到最高的效率?！? 布萊克和莫頓認為，９．９管理方式表明，在對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心這兩個因素之間，并沒有必然的沖突。比如，５．１方格表示準生產(chǎn)中心型管理，比較關(guān)心生產(chǎn)，不大關(guān)心人；１．５方格表示準人中心型管理，比較關(guān)心人，不大關(guān)心生產(chǎn)；９．５方格表示以生產(chǎn)為中心的準理想型管理，重點抓生產(chǎn)，也比較關(guān)心人；５．９方格表示以人為中心的準理想型管理，重點在于關(guān)心人，也比較關(guān)心生產(chǎn)。全圖總共８１個小方格，分別表示對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心這兩個基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導方式，見下圖：　 管理方格圖中，１．１定向表示貧乏的管理，對生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都很??；９．１定向表示任務管理，重點抓生產(chǎn)任務，不大注意人的因素；１．９定向表示所謂俱樂部式管理，重點在于關(guān)心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關(guān)心生產(chǎn)任務；５．５定行表示中間或不上不下式管理，既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，完成任務不突出；９．９定向表示思想型管理，對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心，能使組織的目標和個人的需要最理想最有效地結(jié)合起來。為此，他們就企業(yè)中的領(lǐng)導方式為題提出了管理方格法，使用自己設(shè)計的一張縱軸和橫軸各９等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導者對人和對生產(chǎn)的關(guān)心程度。他們認為，在企業(yè)管理的領(lǐng)導工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以Ｘ理論為依據(jù)而強調(diào)靠監(jiān)督，或者以Ｙ理論為依據(jù)而強調(diào)相信人。莫頓在１９６４年出版的〈管理方格〉一書中提出的。2. 布萊克的管理方格理論（1964） 　 管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導方式及其有效性的理論，是由美國德克薩斯大學的行為科學家羅伯特工作的開展幾乎完全依賴于組織成員自負其責。采用這種方式的領(lǐng)導者鼓勵下屬參與決策，下屬擁有相當大的工作自由度和靈活性；在領(lǐng)導工作中主要應用個人權(quán)利和威信，而不是依靠職位權(quán)利和命令使人服從；在分配工作時候盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好；積極參加團體活動，與下級沒有任何心理上的距離；(3) 放任式。采用這種方式的領(lǐng)導者從不考慮別人的意見，所有決策都由自己作出；很少參加全體的社會活動，與下級保持一定的心理距離；主要依靠行政命令、紀律約束和獎懲措施來控制下級； 下級沒有權(quán)力，沒有參與決策的機會，只能服從。1. 勒溫的三種領(lǐng)導方式美國心理學家勒溫根據(jù)領(lǐng)導者如何運用權(quán)力，將領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式分為專制式、民主式和放任式3類。美國企業(yè)界認為一個企業(yè)家應該具備10個條件，合作精神、決策才能、組織能力、 精于授權(quán)、善于應變、敢于求新、勇于負責、敢擔風險、尊重他人、品德超人。10項品德是：使命感、責任感、信賴感、積極性、忠誠老實、進取心、忍耐性、公平、熱情和勇氣。下面列舉的是領(lǐng)導者應具有的特征和品格。一、 領(lǐng)導性格理論性格理論是從領(lǐng)導者所表現(xiàn)出來的個性特征來研究領(lǐng)導的有效性。因為，領(lǐng)導方式的有效性由領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者和環(huán)境因素三者共同決定。第三節(jié) 典型的領(lǐng)導理論人存政舉、人亡政息。b) 與人相處增加體貼c) 增強勇氣和信念。為此，應從三個方面努力。二、 強化人格魅力。通過掌握提高勞動生產(chǎn)率、全面品質(zhì)管理、績效目標管理等，實現(xiàn)班組的科學化管理。班組長應從以下三個方面提高工作能力：a) 掌握專業(yè)知識和技能，熟悉本班組各工序的技術(shù)標準、工藝規(guī)程、操作要領(lǐng)。一、 強化工作能力。第二節(jié) 班組長影響力的培養(yǎng)保持領(lǐng)導不是靠權(quán)力，而是靠威信、毅力、豐富的經(jīng)驗、多方面的工作以及卓越的才干。但是，作為一名成人，不斷追求完美，不斷改善性格中不好的成分，逐漸提高個人修養(yǎng)和綜合素質(zhì)，應當成為一個人一生的終極目標。三、 領(lǐng)導者與管理者管理者和領(lǐng)導者的區(qū)別：經(jīng)理是管理者，領(lǐng)導需要創(chuàng)新；經(jīng)理是一個拷貝，領(lǐng)導是一個原件；經(jīng)理維持現(xiàn)狀，而領(lǐng)導力求發(fā)展；經(jīng)理強調(diào)機制和結(jié)構(gòu)，而領(lǐng)導注重人；經(jīng)理只靠控制，而領(lǐng)導要靠信任；經(jīng)理目光短淺，領(lǐng)導高瞻遠矚；經(jīng)理只問方法和對策，領(lǐng)導多問內(nèi)容和理由；經(jīng)理只顧短期的收益，而領(lǐng)導常問長遠的利弊；經(jīng)理仿效他人，而領(lǐng)導不斷創(chuàng)新；經(jīng)理接收現(xiàn)狀，而領(lǐng)導挑戰(zhàn)時勢；經(jīng)理惟命是從，而領(lǐng)導獨立自主；經(jīng)理把事情做正確，而領(lǐng)導做正確的事。非職位權(quán)力可以使下屬心甘情愿、自覺的跟隨領(lǐng)導者，對下屬的影響比職位權(quán)力更具有持久性。在它的作用下，下屬的心理和行為主要表現(xiàn)為被動和服從。2. 非職位權(quán)力非職位權(quán)利是指與組織的職位無關(guān)的權(quán)利，主要有專長權(quán)、個人魅力、背景權(quán)、感情權(quán)等。組織中的權(quán)力可分為職位權(quán)利和非職位權(quán)利。這意味著領(lǐng)導是對人的領(lǐng)導，是一種人的活動，它發(fā)生于人權(quán)之中；其次，它涉及運用影響力，意味著人與人之間的關(guān)系不是消極被動的，而是相互的、雙向的；再次，領(lǐng)導通常是為了達到一定目標。這里，我們使用這個詞的第二種含義，將領(lǐng)導定義為對人施加影響以實現(xiàn)某一特定目標的過程。第一節(jié) 領(lǐng)導的本質(zhì)領(lǐng)導是一場爭取人心的斗爭。本篇圍繞班組長應具備的核心管理技能，重點探討四個方面的內(nèi)容：一是如何提高班組長的領(lǐng)導能力，二是如何提高班組長的激勵能力；三是如何提高班組長的人際能力；四是如何提高班組長的團隊建設(shè)能力；第三章 班組長領(lǐng)導能力的開發(fā)【學習要點】u 領(lǐng)導的本質(zhì)u 班組長影響力的培養(yǎng)u 典型的領(lǐng)導理論通過對領(lǐng)導本質(zhì)的分析，班組長應認識到非職位權(quán)利的重要性，并努力提高自身的非職位權(quán)利。相對于技術(shù)技能來講，班組長的管理技能比較弱。第二篇 班組長的管理技能的開發(fā)【引導語】班組長作為企業(yè)基層管理人員，除了具備過硬的技術(shù)技能外，還需要具備優(yōu)秀的“人的技能”。7. PDCA循環(huán)在你的企業(yè)里實行過嗎？效果如何?8. 主持會議的時候你都遇到過哪些困難？你是如何處理的？9. 從自身的角度談談如何成為一名優(yōu)秀的企業(yè)班組長。班組長提高工作績效的方法 主要方法包括目標管理、PDCA循環(huán)、5W1H方法、會議主持、請示與匯報。班組長的能力開發(fā) 班組長的能力開發(fā)包括學習能力、創(chuàng)新能力、人際關(guān)系能力、授權(quán)藝術(shù)?！颈菊滦〗Y(jié)】班組長的基本素質(zhì)構(gòu)成 班組長基本素質(zhì)構(gòu)成包括知識、技能和職業(yè)素養(yǎng)。千萬不要忽視請求和匯報的作用，因為他們是下屬和領(lǐng)導之間進行溝通的主要渠道。216。216。216。216。署名： 時間： 216。3. 請示遵循“一事一請”的原則，不可多頭請示。216。216。216。216。216。2. 匯報簡單法則216。(4) 內(nèi)容要求不同。匯報也只是提供一種信息，領(lǐng)導可批示也可不批示。請示是主動行文，上級要及時做出批復。請示需事前行文，不可“先斬后奏”；匯報則不必事前行文。兩者“職責分明”，匯報中不能帶有請示；請示不像匯報那樣用較長篇幅介紹情況。(1) 文種不同。請示和匯報的內(nèi)容應該包括班組重要事項，如職務及重要人事安排、班組運作情況、重大災害的發(fā)生情況等。下屬對領(lǐng)導要足夠地尊重，同時也要掌握一定的溝通技巧，與領(lǐng)導建立良好的人際關(guān)系。 跟蹤會議布置的任務。 回顧檢查會議的效果。 可將復雜問題委托給一個工作小組，允許他們可以晚些時候匯報。 確保各項決議記錄在案，做好會議記錄（見表23）。 要趁全體與會者在場時安排好下次會議。 要記住，主持人有權(quán)決定何時閉會。 驅(qū)逐任何搗亂分子須在不得己時而為之。 如果有人必須在自己之后發(fā)言，應注意他們是否不耐販。 如果與會者大發(fā)脾氣，可宣布短暫休會。 要盡可能簡化程序規(guī)則。 多聽少說。 要改變會議氣氛，須先改變議題。 要用積極的響應鼓勵遲疑的與會者。 要制止支流辯論和私下交談。 會議一開始就告訴與會者該會議計劃進行多長時間。 不要忘了會議的主要目的。 會議的“黃金規(guī)則”：公開稱贊，私下批評。這是每個主持人應該意識到的基本事宜。 討論議題的方法或工具。議題不要過多，控制在5個以內(nèi)，每個議題不超過20分鐘。216。216。議事日程的內(nèi)容包括：216。如將會議安排在午餐之前，這樣就容易按時結(jié)束。216。 收集會議信息。 選擇會議形式。 選擇好會議參加對象，并作必要的溝通。 確定會議目標。主持會議最重要的任務就是必須確保每次會議按照議程順利進行，使會議在指定時間內(nèi)達到預期效果，成功結(jié)束。班組會議一般包括：班前、班后會，產(chǎn)品質(zhì)量分析會，QC小組會，生產(chǎn)進度分析會，班組安全會，以及其他臨時性的會議。運用這種方法開展工作，可以做到“工而有序，作而有決”，提高工作效率。 How怎樣執(zhí)行？采取那些有效措施（方法）？ 以上六個問題的英文第一個字母為5個W和1個H，所以簡稱5W1H工作法。 When什么時間執(zhí)行？什么時間完成？（時間）216。 What怎么回事？（對象）216。 5W1H具體來說就是：216。三、 5W1H方法 5W1H方法是提高工作效率和進行決策的思維程序。 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決。 標準化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應的標準。 檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標進行對比。 執(zhí)行，按措施計劃的要求去做。216。216。216。四個階段就是P、D、C、A；八個步驟是：216。簡單法則PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法。通過各個小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，推動上一級循環(huán)，從而整個工作循環(huán)不停轉(zhuǎn)動，最終達到目標，如圖23所示。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推，如圖22所示。沒有解決的問題應放到下一個PDCA循環(huán)中去解決。C（check）代表檢查，就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清那些對，那些錯，明確效果，找出原因。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應用，P、D、C、A四個字母所代表的意義如下：P（plan）代表計劃，包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定。目標管理不是目的，而是管理手段和方法。員工通過參與管理和實施自我管理，明確自己的職責、自身價值，并提高工作興趣，從而激發(fā)工作熱情和增強工作責任心，滿懷希望和激情投身于工作。 “最重要的事情應該最優(yōu)先去做”，這是目標管理的最基本原則，也是這類問題的最有效解決方法。定期限是在實踐中最有效的方法之一。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成。4. 明確期限 帕金森有一條定律：“工作會延展到填滿所有的時間。班組長應根據(jù)工廠的要求，結(jié)合班組的設(shè)備人員情況，并考慮歷史情況，制定與組織一致的工作目標。參與決策是指讓員工參與制定目標，以便員工能通過工作使自己有所成就。如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己：“我的目標是什么？”班組長是一個組織的決策者，他首先應當想到的目標必須是這個組織的目標，而不是他自己的個人計劃或者目的。搞笑團隊的成員對所要達到的目標應有清楚的了解，所以，班組長在確定目標時要注意與成員的溝通。不但要確定最終目標的完成時間，還要設(shè)立多個小時間段上的“時間里程碑”，以便進行工作進度的監(jiān)控。相關(guān)性與現(xiàn)實生活相關(guān)，而不是簡單的“白日夢”。例如，上面這個“我要獲得今年的最佳班組長獎”目標，它就對應著許多量化的指標——出勤、業(yè)務量、安全事故率等。例如，目標“我要成為一個優(yōu)秀的班組長”不算一個具體的目標，但目標“我要獲得今年的最佳班組長獎”就算得上一個具體的目標了。目標管理強調(diào)自我控制、自我檢查和自我評價。它是指在組織內(nèi)上下級管理人員之間，定期地在工作目標上達成具體共識且形成文件，并定期以共同制定的目標為依據(jù)，共同檢查和評價工作成效的一種管理方法或模式。這個故事告訴我們，凡是要善于運動方法和工作。怎么辦？小石子是隨處可見的，往瓶中堆石子就可以將水位升高。——達爾文一只烏鴉口渴了，到處找水喝，結(jié)果只找到一只裝水的瓶子。 評價成果并提升效果。 進行比較和學習。 制定實現(xiàn)目標的具體方法和策略。 設(shè)定富有挑戰(zhàn)且現(xiàn)實可行的目標。 無論是一個企業(yè)，還是一個班組長，只有通過比較、學習，追求最好，才能形成自己的核心競爭力，立于不敗之地。五、 向榜樣看齊 自我成長和提升的有效性不能只是內(nèi)部“閉門造車”，還需要做到“環(huán)顧左右”，要看到自身的不足和組織外面的“風景”。216。216。216。216。216。簡單法則216。班組長是進入管理層的第一道門。 建立良好的人際關(guān)系圈。 學會控制沖動。 平和的心態(tài)是生活中最好的“調(diào)味品”。 堅強的意志力是被打倒者站起來的支柱。 樂觀的自我激勵是起點。 開發(fā)自我認識能力，注意自己的直覺。著名的成功學教育家卡耐基認為：“一個人的成功，只有15%靠自己的專業(yè)知識，而85%要靠良好的人際關(guān)系和處世能力?，F(xiàn)代心理學認為，情商作為一種非智力因素，對一個人的事業(yè)成就有著非常大的影響。 善用等待時間與空檔的時間。 懂得說“不”。 別接“燙手山芋”。 工作不要拖拖拉拉。 從別人浪費掉的時間里取得成就。 不要一個人“包打天下”。 工作不要時斷時續(xù)。 杜絕懶惰。 適時見好就收。 不要輕言放棄。 不值得做的事情千萬別做。 所有功成名就的人都會為自己的待辦事項制定優(yōu)先順利，并身體力行。 別花費時間在對成功無益的事情上。 集中精力在能獲得最大回報的事情上。 從無關(guān)緊要的事或休閑活動中擠出時間。因此這些工作可以放在第二位第三位：緊急但不重要第四位：既不著急也不重要表面上看起來需要立刻采取行動的事情，但客觀而冷靜地分析一下，由于時間的緊急性，應該可以把它們放在第三位