【正文】 ，在適當的時候給予適當的指導。實際上，授權也是班組長必須掌握的能力，授權對班組長本身和班組成員以及整個班組都是有好處的。 幫助組員排除障礙。授權對許多班組長來說都是件困難的事情，許多人甚至認為授權不如“收權”，因為授權不當會造成更大的麻煩。反饋思考的目的是找出完成任務的經驗和教訓?！蹦壳暗纳鐣?，沒有危機感才是最大的危機。 明確自己的價值觀，明確自己想要什么?！泵绹槭±砉W院對3000多名經理做了調查研究，發(fā)現凡是優(yōu)秀的經理都能做到精于安排時間，使時間的浪費減少到最低限度。實際上我們卻往往把這些事情無休止地拖延下去。 別花費時間在對成功無益的事情上。 適時見好就收。 從別人浪費掉的時間里取得成就。 善用等待時間與空檔的時間。 樂觀的自我激勵是起點。 建立良好的人際關系圈。216。五、 向榜樣看齊 自我成長和提升的有效性不能只是內部“閉門造車”，還需要做到“環(huán)顧左右”，要看到自身的不足和組織外面的“風景”。 進行比較和學習。這個故事告訴我們，凡是要善于運動方法和工作。例如，上面這個“我要獲得今年的最佳班組長獎”目標，它就對應著許多量化的指標——出勤、業(yè)務量、安全事故率等。如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己：“我的目標是什么？”班組長是一個組織的決策者，他首先應當想到的目標必須是這個組織的目標，而不是他自己的個人計劃或者目的。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成。目標管理不是目的，而是管理手段和方法。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推，如圖22所示。216。 檢查，把執(zhí)行結果與要求達到的目標進行對比。 5W1H具體來說就是：216。運用這種方法開展工作，可以做到“工而有序，作而有決”，提高工作效率。 選擇好會議參加對象，并作必要的溝通。如將會議安排在午餐之前，這樣就容易按時結束。議題不要過多，控制在5個以內，每個議題不超過20分鐘。 不要忘了會議的主要目的。 要改變會議氣氛，須先改變議題。 如果有人必須在自己之后發(fā)言，應注意他們是否不耐販。 確保各項決議記錄在案，做好會議記錄（見表23）。下屬對領導要足夠地尊重，同時也要掌握一定的溝通技巧，與領導建立良好的人際關系。請示需事前行文，不可“先斬后奏”；匯報則不必事前行文。2. 匯報簡單法則216。216。216。千萬不要忽視請求和匯報的作用，因為他們是下屬和領導之間進行溝通的主要渠道。7. PDCA循環(huán)在你的企業(yè)里實行過嗎？效果如何?8. 主持會議的時候你都遇到過哪些困難？你是如何處理的？9. 從自身的角度談談如何成為一名優(yōu)秀的企業(yè)班組長。第一節(jié) 領導的本質領導是一場爭取人心的斗爭。2. 非職位權力非職位權利是指與組織的職位無關的權利，主要有專長權、個人魅力、背景權、感情權等。但是，作為一名成人，不斷追求完美，不斷改善性格中不好的成分，逐漸提高個人修養(yǎng)和綜合素質，應當成為一個人一生的終極目標。通過掌握提高勞動生產率、全面品質管理、績效目標管理等，實現班組的科學化管理。第三節(jié) 典型的領導理論人存政舉、人亡政息。10項品德是：使命感、責任感、信賴感、積極性、忠誠老實、進取心、忍耐性、公平、熱情和勇氣。采用這種方式的領導者鼓勵下屬參與決策，下屬擁有相當大的工作自由度和靈活性；在領導工作中主要應用個人權利和威信，而不是依靠職位權利和命令使人服從；在分配工作時候盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好；積極參加團體活動，與下級沒有任何心理上的距離；(3) 放任式。他們認為，在企業(yè)管理的領導工作中往往出現一些極端的方式，或者以生產為中心，或者以人為中心，或者以Ｘ理論為依據而強調靠監(jiān)督，或者以Ｙ理論為依據而強調相信人?！? 布萊克和莫頓認為，９．９管理方式表明，在對生產的關心和對人的關心這兩個因素之間，并沒有必然的沖突。研究現有組織，找出目前營運方法與按理想戰(zhàn)略型的差距，明確企業(yè)應該在哪些方面進行改進，設計出如何改進的目標模式，在向理想模型轉變的同時使企業(yè)正常運轉。　 階段４：設計理想的戰(zhàn)略組織模型，要明確確定最低限度的和最優(yōu)化的公司財務目標，在公司未來要進行的經營活動、要打入的市場范圍和特征、要怎樣創(chuàng)造一個能夠具有協(xié)力效果的組織結構、決策基本政策和開發(fā)的目標等方面有明確的描述，以此作為公司的基本綱領，作為日常運作的基礎。比如，５．１方格表示準生產中心型管理，比較關心生產，不大關心人；１．５方格表示準人中心型管理，比較關心人，不大關心生產；９．５方格表示以生產為中心的準理想型管理，重點抓生產，也比較關心人；５．９方格表示以人為中心的準理想型管理，重點在于關心人，也比較關心生產。莫頓在１９６４年出版的〈管理方格〉一書中提出的。采用這種方式的領導者從不考慮別人的意見，所有決策都由自己作出；很少參加全體的社會活動，與下級保持一定的心理距離；主要依靠行政命令、紀律約束和獎懲措施來控制下級； 下級沒有權力，沒有參與決策的機會，只能服從。下面列舉的是領導者應具有的特征和品格。b) 與人相處增加體貼c) 增強勇氣和信念。班組長應從以下三個方面提高工作能力：a) 掌握專業(yè)知識和技能，熟悉本班組各工序的技術標準、工藝規(guī)程、操作要領。三、 領導者與管理者管理者和領導者的區(qū)別：經理是管理者，領導需要創(chuàng)新；經理是一個拷貝，領導是一個原件；經理維持現狀，而領導力求發(fā)展；經理強調機制和結構，而領導注重人；經理只靠控制，而領導要靠信任；經理目光短淺，領導高瞻遠矚；經理只問方法和對策，領導多問內容和理由；經理只顧短期的收益，而領導常問長遠的利弊；經理仿效他人，而領導不斷創(chuàng)新；經理接收現狀，而領導挑戰(zhàn)時勢；經理惟命是從，而領導獨立自主；經理把事情做正確，而領導做正確的事。組織中的權力可分為職位權利和非職位權利。本篇圍繞班組長應具備的核心管理技能，重點探討四個方面的內容：一是如何提高班組長的領導能力，二是如何提高班組長的激勵能力；三是如何提高班組長的人際能力；四是如何提高班組長的團隊建設能力；第三章 班組長領導能力的開發(fā)【學習要點】u 領導的本質u 班組長影響力的培養(yǎng)u 典型的領導理論通過對領導本質的分析，班組長應認識到非職位權利的重要性，并努力提高自身的非職位權利。班組長提高工作績效的方法 主要方法包括目標管理、PDCA循環(huán)、5W1H方法、會議主持、請示與匯報。216。署名： 時間： 216。216。(4) 內容要求不同。兩者“職責分明”，匯報中不能帶有請示；請示不像匯報那樣用較長篇幅介紹情況。 跟蹤會議布置的任務。 要趁全體與會者在場時安排好下次會議。 如果與會者大發(fā)脾氣，可宣布短暫休會。 要用積極的響應鼓勵遲疑的與會者。 會議的“黃金規(guī)則”：公開稱贊，私下批評。216。216。 確定會議目標。 How怎樣執(zhí)行？采取那些有效措施（方法）？ 以上六個問題的英文第一個字母為5個W和1個H，所以簡稱5W1H工作法。三、 5W1H方法 5W1H方法是提高工作效率和進行決策的思維程序。 執(zhí)行，按措施計劃的要求去做。四個階段就是P、D、C、A；八個步驟是：216。沒有解決的問題應放到下一個PDCA循環(huán)中去解決。員工通過參與管理和實施自我管理，明確自己的職責、自身價值，并提高工作興趣，從而激發(fā)工作熱情和增強工作責任心，滿懷希望和激情投身于工作。4. 明確期限 帕金森有一條定律：“工作會延展到填滿所有的時間。搞笑團隊的成員對所要達到的目標應有清楚的了解，所以，班組長在確定目標時要注意與成員的溝通。例如，目標“我要成為一個優(yōu)秀的班組長”不算一個具體的目標，但目標“我要獲得今年的最佳班組長獎”就算得上一個具體的目標了。怎么辦？小石子是隨處可見的，往瓶中堆石子就可以將水位升高。 制定實現目標的具體方法和策略。216。216。 學會控制沖動。 開發(fā)自我認識能力，注意自己的直覺。 懂得說“不”。 不要一個人“包打天下”。 不要輕言放棄。 集中精力在能獲得最大回報的事情上。每天24小時的時間對每個人都是公平的，不同的人達到的目的或者價值是不同的。 關注追求更高目標。終身學習、心智開放，才有機會成為真正的領導者。其中一個人趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。若出現偏差，應該找出問題并幫助排除，而不要無端干涉正常的工作。 慢慢放權。 信任并支持組員。3. 面對組織說話要簡單、明了、具體；認真聽取組員的想法，多發(fā)問；批評要從事情本身出發(fā)，不要搞人身攻擊；批評前要弄清楚事實；不要當眾責罵組員。具體應包括以下四點：1. 溝通信息的能力溝通的前提是建立互相認可的同一個標準和一致的目標。216。 向身邊的人學習，注意身邊新奇的言論，并用探索的態(tài)度來思考、研究216。班組長要提高創(chuàng)新能力，就要在工作中主動接受新事物，學習新技術，敢于走前人未走過的路，辦前人未辦過的事，大膽興利除弊，革舊圖新，講求實效，以提高工作和經濟效益。216。一個在某一領域很有學問，或有充足專業(yè)知識的人，如果停滯不再學習，在五年之間，馬上就進入所謂的“知識半衰期”?！奔子X得乙說的非常有道理。 班組長作為管理者要對自己所扮演角色所需要的基本素質有一個清醒的認識和正確的態(tài)度，在平時工作中扎實進取。二、 班組長的基本素質構成分析1. 知識首先，班組長要掌握關于企業(yè)發(fā)展和組織職責方面的知識。知識、技能和職業(yè)素養(yǎng)三者之間具有很強的邏輯性，如圖21所示。”1485年，英王理查三世就是這樣在波斯沃斯戰(zhàn)役中慘遭俘虜而敗給了里奇蒙德伯爵所帶領的軍隊，從而失掉了整個英國。校長的舉動更讓人吃驚，他收下書后對這名學生表示感謝，對他的勇氣和誠實予以褒獎，但隨后校長又把這名學生開除出校。2. 對一個企業(yè)來說，管理的作用體現在那些方面？3. 班組管理的內容應該包括那些方面？4. 企業(yè)為什么需要班組長？班組長的基本任務有那些？5. 班組長在企業(yè)的管理層次中是一個怎樣的角色？面對不同層次的人你都是怎么處理的？6. 你認為班組長應如何做好角色認知？【案例1】誰的責任班組進了2名新員工，當月次品率上升6%，主管責備班長。班組的構成和班組管理的內容 班組構成是根據在作業(yè)場所上的產品或服務的技術標準和工藝要求，由若干相同或不同崗位的員工及一定數量的設備、工具、物料等生產資料形成的組合。例如，新產品開發(fā)需要不同部門班組協(xié)同，上、下道工序進度調整需要協(xié)同，職能部門與班組的合作需要協(xié)同。2. 面對中層管理者——應站在下屬的立場，接受指令，同時匯報工作班組長是中層管理者的下屬，要做到明確領導的指令和下達任務的目標，同時重視向中層管理者匯報工作。實際上，在企業(yè)的管理系統(tǒng)中，班組長要根據所處的不同環(huán)境和面對的不同對象，選擇轉換的角色和溝通交流的方式。監(jiān)督管理者一般通過指揮班組成員進行工作，在某種意義上說是通過班組成員的工作來完成生產和服務任務的。(3) 合作關系。角色分析是指對各種工作的性質、責任、相互關系進行系統(tǒng)調查和研究分析，并以科學系統(tǒng)的描述做出規(guī)范化記錄的過程，也就是確定角色的位置，確定了位置也就確定了相應的權利和義務。第四節(jié) 班組長的角色分析、定位與轉換自我認知能夠幫助我們站在旁邊者的角度研究和理解自己，它不僅影響我們自己的行為和態(tài)度，還影響我們采取采樣的方式看待他人。216。216。由此可見，班組長的基本任務是為完成班組長的使命而必須完成的工作和必須承擔的責任。216。216。為了在工作現場創(chuàng)造出更多的利潤，在提高質量和效率的同時要降低生產（服務）成本。這個比以前更多、更好的部分就是利潤的增加部分。企業(yè)家的使命是讓客戶增值，讓企業(yè)發(fā)展，讓員工進步，讓全社會受益。美國哈佛大學教授約翰2004年，三星集團旗下3家企業(yè)進入美國《財富》雜志評比的世界500強行列，其中三星電子排名第39位，三星生命排名第251位，三星物產排名第442位。 對班組的激勵機制不科學、不完善216。班組管理的基本內容包括目標管理、安全管理、勞動管理、作業(yè)管理、物料管理、質量管理、設備管理、成本管理、民主管理、思想教育等方面，可謂“麻雀雖小，五臟俱全”。一個班組的戰(zhàn)斗力反映了這個企業(yè)的競爭力。因此，人際技能對于各個層次的管理者來說都很重要。例如，工程師、會計師、廣告設計師、推銷員等都掌握有相應領域的技術技能。高層管理者的角色是否科學、職權利用是否得當等，直接關系到組織的興衰存亡。3. 領導職能領導職能就是通過各種方式對組織成員施加影響，使他們努力地完成工作目標，包括指揮、激勵、協(xié)調和溝通等。對物的管理主要涉及物料的采購、存儲與使用，設備的保養(yǎng)與更新等。通過管理促進組織發(fā)展已經成為世界公認的一條規(guī)律。在群體勞動過程中，人們產生了互相影響和互相制約的管理，客觀上需要協(xié)調行動，這種客觀要求就產生了管理。 達成目標。本書將以系統(tǒng)的觀點來解釋管理的含義。 企業(yè)中的班組長日常處理的都是細碎繁雜的事務，每天都在工作現場忙忙碌碌的度過。作為核心人物如何在班組長中發(fā)揮核心作用，這是每個班組長應該思考的問題。第一章 班組長的角色認知【學習要點】u 什么是管理以及為什么要管理u 班組的構成和班組管理的內容u 班組長的使命和基本任務u 班組長的角色分析、定位與轉換u 企業(yè)文化與學習型組織認真思考和理解班組長的使命和基本任務，強化角色認知，可以更加有效地發(fā)揮班組長的作用并取得更佳的組織成果。這里的組織目標包括兩個方面：一是使組織的服務對象獲得滿意，二是使服務提供者獲得滿意。 客戶的滿意程度和組織成員的滿意程度是衡量組織目標實現程度的最重要指標。這種指揮就是管理職能的體現?！睔v史證明，管理已經成為支撐現代社會存在和發(fā)展的重要支柱，無論企業(yè)是大還是小，是服務業(yè)還是制造業(yè)，是踞于一點還是跨于全球，都越來越依賴于管理。對時間的管理主要涉及如何合理安排工作時間并提高工作效率等。只有全面協(xié)調四個方面，使之成為管理活動的整體，才可能保證管理活動的效果和效率，從而高效地實現組織目標。中層管理者在組織中起著承上啟下的作用，對上下級之間的信息溝通、政令通行等負有重要的責任。但他們需要了解或初步掌握與其專業(yè)領域