【正文】 　 階段５：貫徹開發(fā)。還有，如果一個(gè)管理人員與其部屬關(guān)系會(huì)有９．１定向和１．９體諒，就是家長作風(fēng)；當(dāng)一個(gè)管理人員以９．１定向方式追趕生產(chǎn)，而在這樣做的時(shí)候激起了怨恨和反抗時(shí)，又到了１．９定向，這就是大弧度鐘擺；還有平衡方法、雙帽方法、統(tǒng)計(jì)的５．５方法等。這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式。(2) 民主式。日本企業(yè)界要求一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)具有10項(xiàng)品德和10項(xiàng)能力。堅(jiān)定信念主要表現(xiàn)在以下方面：對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的執(zhí)著追求對任何困難都不屈服，能夠忍耐，有開拓精神不滿足現(xiàn)有成果，追求更高目標(biāo)，有感于挑戰(zhàn)的熱情不怕失敗，能吸取教訓(xùn)，有繼續(xù)前進(jìn)的勇氣和膽略。b) 具備管理班組工作的能力，要有科學(xué)、民主管理的意識，要學(xué)習(xí)和了解現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識，并將其運(yùn)用到班組管理實(shí)踐中去。但是在日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)和管理者，常常需要綜合性的能力，而不會(huì)完全分開，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的爭論，也一直處于無定論狀態(tài)。1. 職位權(quán)力職位權(quán)力是在組織中擔(dān)任一定的職務(wù)而獲得的權(quán)力，主要有三種：合法權(quán)、賞罰權(quán)、懲罰權(quán)。此外，班組長應(yīng)重點(diǎn)理解領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，在工作中能根據(jù)不同的情景采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。【思考題】1. 班組長應(yīng)具備哪些素質(zhì)？2. 班組長應(yīng)具備哪些能力?3. 作為監(jiān)督管理者，你平時(shí)有授權(quán)意識嗎？如何在班組中進(jìn)行授權(quán)？4. 自我開發(fā)與提升的途徑有哪些？5. 你認(rèn)為什么樣的培訓(xùn)會(huì)對你有效？你需要做哪些方面的改進(jìn)？6. 說說你對目標(biāo)管理的看法。 請示批復(fù)后要及時(shí)執(zhí)行。 請示的內(nèi)容不允許空泛虛談，應(yīng)具體簡要，以便實(shí)施。 匯報(bào)時(shí)要思路清晰、條理分明，要考慮領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的方向，要把握匯報(bào)時(shí)間。請示的規(guī)范比較多，例如請示一般只送一個(gè)主部門，一般一事一文；而匯報(bào)沒有這樣的規(guī)范。(2) 行文時(shí)間的區(qū)別。五、 請示與匯報(bào) 人人都有自己的領(lǐng)導(dǎo)，上至國家領(lǐng)導(dǎo)，下肢普通百姓，都是如此。216。216。216。216。 議題。 時(shí)間、地點(diǎn)安排。216。運(yùn)用這種方法分析問題時(shí)，先將這六個(gè)問題列出，得出答案后，再考慮出一些小問題，又得到答案后，便可進(jìn)行取消、合并、重排和簡化工作，對問題進(jìn)行綜合分析研究，從而產(chǎn)生更新更簡的創(chuàng)造性設(shè)想或方案。它對要解決問題的目的、對象、地點(diǎn)、時(shí)間、人員和方法提出一系列的詢問，并尋求解決問題的答案。216。 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。PDCA循環(huán)有以下三個(gè)明顯特點(diǎn)：1. 周而復(fù)始 PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。 如果因思維的局限和事物的復(fù)雜性而不能完成目標(biāo)時(shí)，此時(shí)切不可熟視無睹、貪功虛報(bào)，應(yīng)分析原因和采取改進(jìn)措施?！币虼?，派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒有期限就永遠(yuǎn)完成不了。制定目標(biāo)的原則是每年都要有進(jìn)步，在這個(gè)前提下，根據(jù)公司和工廠的目標(biāo)自主決定目標(biāo)，而不是由上級下達(dá)目標(biāo)?？珊饬啃阅繕?biāo)必須用指標(biāo)量化表達(dá)。最后烏鴉終于喝到水。216。 階段性小結(jié)、反思，并對自己的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)進(jìn)行合理的修訂。 了解自己各方面素質(zhì)特征和不可改變的社會(huì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境，分析確定可行的理想目標(biāo)。216。216。216。216。216。216。時(shí)間管理的一個(gè)重要原則就是“最重要的事情最優(yōu)先去做”（見表21）表21 事情重要緊急程度分析第一位：重要又緊急第二位：重要但不緊急這些事情比任何事情都要優(yōu)先，放在第一位，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作在工作中，大多數(shù)真正重要的事情都不是緊急的，可以現(xiàn)在或稍后再做。自我詢問：我怎樣做會(huì)更有效？二、 加強(qiáng)時(shí)間管理“你熱愛生命嗎？那么別浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)闀r(shí)間是組成生命的材料。 簡單法則216。另一個(gè)人罵道：“你干嘛呢，再換鞋也跑不過狼啊！”那個(gè)人說：“我只要跑得比你快就行了。4. 反饋思考在完成任務(wù)之后，應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的反饋思考。簡單法則 互相信任的團(tuán)隊(duì)適合授權(quán)，但是在授權(quán)的過程中需要考慮如何更加有效。216。四、 授權(quán)藝術(shù) 人們總是希望自己獲得別人的信任而干一番實(shí)業(yè)，信任跟授權(quán)是有關(guān)系的。溝通的方式包括說話、傾聽、交談、命令、匯報(bào)和請示、聯(lián)絡(luò)等方法。 尋找根源，學(xué)會(huì)分析描述因果圖。 學(xué)會(huì)從空白想起，不要被慣性思維所牽制。成功人士都認(rèn)為，付諸行動(dòng)比誓言創(chuàng)新困難得多，誓言只說出了意愿，而實(shí)踐需要行動(dòng)。 掌握各種學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，如在實(shí)踐中學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)。在這種知識壽命縮短的社會(huì)里，如果停止學(xué)習(xí)的時(shí)間太久，則會(huì)出現(xiàn)人越老，可用的知識越陳舊，越與社會(huì)脫節(jié)，越?jīng)]有活力的現(xiàn)象；如果不斷學(xué)習(xí)，則腦力激蕩頻繁，理念越新，個(gè)人的生命力越強(qiáng)，社會(huì)的活力也越豐沛。于是，經(jīng)過一段時(shí)間的努力工作后，他有了許多忠實(shí)客戶。第二節(jié) 班組長的能力開發(fā)我們都擁有自己不了解的能力和機(jī)會(huì)，都有可能做到未曾夢想的事情。班組長是企業(yè)最基層的負(fù)責(zé)人，作為班組生產(chǎn)管理的指揮者和組織者，必須掌握關(guān)于企業(yè)及組織方面的知識，要深刻理解和掌握企業(yè)的中長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，要認(rèn)識當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的問題。圖21 班組長素質(zhì)結(jié)構(gòu) 首先，知識是崗位發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，沒有良好的知識，專業(yè)化程度會(huì)降低，例如，有些人工作熱情很高，但是由于方法不對，因此最后的工作成效不好。理查三世在被俘那一刻痛苦地喊道：“釘，馬蹄釘，我的國家就傾覆在這顆馬蹄釘上。哈佛的理念是：讓校規(guī)看守哈佛，比用其他東西看守哈佛更安全有效。班長說：“這不關(guān)我的事，次品全是2名新員工干的。班組管理包含了企業(yè)管理的全部內(nèi)容，可謂“麻雀雖小，五臟俱全”。這時(shí)，班組長應(yīng)站在合作的立場上做好協(xié)同合作。一般來說，接受的指令是生產(chǎn)（運(yùn)營）指令，而匯報(bào)是把工作狀態(tài)和工作結(jié)果定期反映給上級，如工作現(xiàn)場組織以及生產(chǎn)系統(tǒng)的整體改善，對有能力的人員進(jìn)行加薪和調(diào)崗的建議，班組的創(chuàng)新活動(dòng)和方案，目標(biāo)的完成情況和所需資源情況等。有效的角色轉(zhuǎn)換可以充分發(fā)揮基層管理監(jiān)督者的承上啟下的作用，通過角色轉(zhuǎn)換得到管理的效力。監(jiān)督管理者親自動(dòng)手操作只能完成一個(gè)人的工作量，如果帶領(lǐng)一個(gè)班組，假設(shè)這個(gè)班組有8名組員，充分發(fā)揮全體組員的積極性，就能完成8個(gè)人以上的工作量，甚至可能更多，這就是管理者的價(jià)值所在。與工序鏈（業(yè)務(wù)鏈）上的相關(guān)班組協(xié)調(diào)一致，提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量；與職能部門協(xié)同合作，解決技術(shù)和勞動(dòng)調(diào)配問題。班組長的角色分析主要是對班組長相互關(guān)系的研究分析，并進(jìn)行角色定位和角色轉(zhuǎn)換思考?！沟俜?負(fù)責(zé)處理有關(guān)報(bào)表。 負(fù)責(zé)組織維修人員搞好設(shè)備的維修工作。因此，班組長必須圍繞基本任務(wù)，積極推進(jìn)日常監(jiān)督和管理工作。 確認(rèn)檢查工作，實(shí)施監(jiān)督、指導(dǎo)功能。 負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)上下層分解下來的工作目標(biāo)，爭取超額完成目標(biāo)。4. 防止重大事故發(fā)生如果發(fā)生工傷事故和災(zāi)害，就會(huì)喪失所創(chuàng)造的利潤，尤其是一些安全事故會(huì)給企業(yè)造成毀滅性的打擊。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造出更多的利潤，最關(guān)鍵的就是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。班組長的使命就是建設(shè)班組，在生產(chǎn)（服務(wù)）現(xiàn)場創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)贏得利潤?？铺卣f，一支軍隊(duì)在和平年代時(shí)只需要進(jìn)行常規(guī)管理就可以了，但是一旦進(jìn)入了戰(zhàn)時(shí)，則需要很多天才軍事指揮家。2005年，三星集團(tuán)品牌價(jià)值高達(dá)150億美元，在世界百大品牌中排名第20位（電子產(chǎn)品類第1位）。 班組管理中缺乏目標(biāo)管理216。班組管理包含了企業(yè)管理的全部內(nèi)容，是企業(yè)管理的一個(gè)縮影。一、 班組構(gòu)成班組構(gòu)成是根據(jù)在作業(yè)場所上的產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工藝要求，由若干相同或不同崗位的員工及一定數(shù)量的設(shè)備、工具和物料等生產(chǎn)資料形成的組合。3. 概念技能概念技能是指管理者認(rèn)識復(fù)雜動(dòng)態(tài)問題，發(fā)現(xiàn)影響問題的因素并解決問題的能力。一般而言，所處的管理層次越低，對技術(shù)技能的要求越高；所處的管理層次越高，對技術(shù)技能的要求越低。2. 中層管理者中層管理者通常是指處于高層管理者和基層管理者之間的管理者。4. 控制職能控制職能所起的作用是檢查工作是否按既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差、分析原因并進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對信息的管理主要涉及組織外部、內(nèi)部信息的快速收集、傳遞、反饋、處理與利用，發(fā)展趨勢的準(zhǔn)確預(yù)測等。美國管理大師彼得馬克思說過：“一切規(guī)模較大的直接社會(huì)勞動(dòng)或共同勞動(dòng)，都或多或少地需要指揮，以協(xié)調(diào)個(gè)人活動(dòng)，并執(zhí)行生產(chǎn)總體的運(yùn)動(dòng)。管理的核心任務(wù)就是有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。系統(tǒng)理論認(rèn)為，企業(yè)就是一個(gè)轉(zhuǎn)換器，通過生產(chǎn)過程將輸入的資源（包括人力、財(cái)力、物力和信息）轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品或服務(wù)，并通過市場分銷活動(dòng)將產(chǎn)品或服務(wù)提供給客戶。他們往往對自我發(fā)展的長遠(yuǎn)之計(jì)缺少自己的設(shè)想，對自身管理能力應(yīng)從哪些方面提高以及如何提高缺乏考慮。目 錄第一篇 班組長的角色認(rèn)知與自我發(fā)展 2第一章 班組長的角色認(rèn)知 2第一節(jié) 班組長的基礎(chǔ)管理知識 2第二節(jié) 班組管理 5第三節(jié) 班組長的使命和基本任務(wù) 6第四節(jié) 班組長的角色分析、定位與轉(zhuǎn)換 8第五節(jié) 企業(yè)文化與學(xué)習(xí)型組織 10第二章 班組長的自我發(fā)展 11第一節(jié) 班組長的基本素質(zhì) 12第二節(jié) 班組長的能力開發(fā) 13第三節(jié) 班組長的自我成長與提升 16第四節(jié) 班組長提升工作績效的方法 18第二篇 班組長的管理技能的開發(fā) 25第三章 班組長領(lǐng)導(dǎo)能力的開發(fā) 25第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì) 25第二節(jié) 班組長影響力的培養(yǎng) 26第三節(jié) 典型的領(lǐng)導(dǎo)理論 27第四章 班組長激勵(lì)能力的開發(fā) 30第一節(jié) 激勵(lì)概述 31第二節(jié) 早期激勵(lì)理論 32第三節(jié) 現(xiàn)代激勵(lì)理論 35第四節(jié) 常見的激勵(lì)手段 36第五章 班組長人際能力的開發(fā) 38第一節(jié) 改變組員態(tài)度的技巧 39第二節(jié) 說服組員的技巧 40第三節(jié) 表揚(yáng)組員的技巧 42第四節(jié) 批評組員的技巧 43第六章 班組團(tuán)隊(duì)建設(shè) 45第五節(jié) 團(tuán)隊(duì)概述 45第六節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 48第七節(jié) 團(tuán)隊(duì)精神 49第八節(jié) 團(tuán)隊(duì)溝通 51第九節(jié) 團(tuán)隊(duì)沖突 55第一篇 班組長的角色認(rèn)知與自我發(fā)展【引導(dǎo)語】 在激烈的市場競爭中,“兵頭將尾”的班組長就是這些基層團(tuán)隊(duì)的核心人物。本篇第二章中班組長的素質(zhì)、能力開發(fā)、自我發(fā)展方法的內(nèi)容將幫助班組長明確自己應(yīng)具備的素質(zhì)和能力，掌握自我開發(fā)和提高的方法，并學(xué)會(huì)運(yùn)用提高工作績效的方法。所謂管理就是通過組織和協(xié)調(diào)人力資源和物質(zhì)資源以達(dá)成組織目標(biāo)的過程和活動(dòng)。216?！边@句話說明，協(xié)作過程需要“協(xié)調(diào)個(gè)人活動(dòng)”，而要協(xié)調(diào)個(gè)人活動(dòng)就需要“指揮”。徳魯克在總結(jié)戰(zhàn)后管理熱潮對世界各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響時(shí)指出：“經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)發(fā)展首先意味著管理。對技術(shù)的管理主要涉及新技術(shù)的研發(fā)、引進(jìn)與使用，各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定與執(zhí)行等。上述管理的四個(gè)職能是相互聯(lián)系、相互制約的，其中，計(jì)劃是管理的首要職能，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能的依據(jù)；領(lǐng)導(dǎo)、組織、和控制職能是有效管理的重要手段，是計(jì)劃及其目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障。其主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作，或?qū)δ骋环矫娴墓ぷ鬟M(jìn)行具體的規(guī)劃和參謀。管理人員沒有必要使自己成為某一技術(shù)領(lǐng)域的專家，因?yàn)樗麄兛梢越柚嘘P(guān)專業(yè)技術(shù)人員來解決技術(shù)性的問題。概念技能對于高層管理者來說非常重要，因?yàn)楦邔庸芾碚咝枰紤]組織和外部環(huán)境的互動(dòng)、組織的整體戰(zhàn)略和目標(biāo)、組織各個(gè)部分的相互關(guān)系等關(guān)鍵問題。簡單來說，班組構(gòu)成就是班組里人、物、作業(yè)場所的組合。三、 班組管理的作用無論是生產(chǎn)型班組還是服務(wù)型班組，都是企業(yè)制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的作業(yè)場所。 班組的文化氛圍不活躍216。其增長速度之快、產(chǎn)品涵蓋之廣、市場份額之大都是出乎人們意料的?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從“和平年代”進(jìn)入了“戰(zhàn)時(shí)”，企業(yè)需要更多的“天才軍事指揮家”，因此，現(xiàn)在的管理方式和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理方式早已完全不同了，管理工作上，尤其是班組管理和班組長也要做到與時(shí)俱進(jìn)。企業(yè)班組長的使命包括四個(gè)方面：1. 提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量主要是不制造或者減少不合格的次品，減少或消除不合格服務(wù)。為了提高生產(chǎn)率，要減少人員和設(shè)備方面的浪費(fèi)和徒勞無益的時(shí)間消耗。為了在工作現(xiàn)場持續(xù)創(chuàng)造出更多的利潤，就必須杜絕或盡可能減少工傷事故和災(zāi)害的發(fā)生。216。216。下面以維修班組長為例具體說明企業(yè)班組長的基本任務(wù)：216。216。216?？戮S人們常說：“人生就像一場戲。從企業(yè)管理層次看，班組長處于基層，發(fā)揮監(jiān)督管理者的作用。2. 外部關(guān)系一般情況下，生產(chǎn)型企業(yè)的班組長不直接與企業(yè)的外部機(jī)構(gòu)和人員發(fā)生工作聯(lián)系，但是他們的行為和成果會(huì)間接地影響顧客、競爭者等；而服務(wù)型企業(yè)的班組長往往要帶領(lǐng)全班組成員，面對面地為顧客提供服務(wù)，注重與顧客建立關(guān)系。所以，班組長的領(lǐng)導(dǎo)績效是通過班組成員的工作績效來體現(xiàn)的。班組長管理地位的特殊性要求班組長在班組管理中要具備角色轉(zhuǎn)換意識。適時(shí)匯報(bào)可對上級工作起到輔助作用。5. 面對外部關(guān)系人員——應(yīng)站在企業(yè)的立場，做好服務(wù)工作班組長在直接面對外部關(guān)系人員時(shí)應(yīng)需要轉(zhuǎn)換角色、調(diào)整立場，在企業(yè)的立場上考慮問題，提出意見。班組長的使命和基本任務(wù) 班組長的使命是提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量，提高生產(chǎn)（服務(wù)）工作效率，降低生產(chǎn)（服務(wù)）成本，防止重大事故發(fā)生?！敝鞴苷f：“那你要培訓(xùn)他們。問題：1. 你是否也遇到破壞規(guī)矩或制度的下屬？你作為管理者是如何處理善意破壞規(guī)矩或制度的下屬？2. 在一個(gè)組織中，制訂的規(guī)矩或制度在管理中如何運(yùn)用？有哪些作用？總結(jié) 案例中我們清晰讀到了西方管理的精髓所在，在規(guī)范過程的背后是制度思維?！贬?，好比班組長，看起來小，但是這種是否有“素”的細(xì)微差距，可能造成的就是企業(yè)效益的巨大落差。其次，技能是知識的提升應(yīng)用，但是如果沒有對知識綜合應(yīng)用的能力，那么再高的知識水平也發(fā)揮不了實(shí)際作用 ，這也就是所謂“高學(xué)歷、低能力”的人。只有這樣，才能真正擺正其所負(fù)責(zé)班組在整個(gè)企業(yè)當(dāng)中的位置，理解其自身工作的重要性?！鳡栐僖娒鏁r(shí)乙對甲說：“現(xiàn)在是時(shí)機(jī)了，要跳槽趕快行動(dòng)哦！”甲淡然笑道：“老總跟我長談過，準(zhǔn)備升我為總經(jīng)理助理，我暫時(shí)沒有要離開的打算了。因此，作為班組長要有學(xué)習(xí)的習(xí)慣和能力，只有這樣，才能在組織工作時(shí)更積極、更客觀、更健康。216。創(chuàng)新這種實(shí)踐活動(dòng)的第一選擇是行動(dòng)，因此，創(chuàng)新的核心要素是：貴在行動(dòng)。216。216。2. 激發(fā)組員的能力 把握組員的情緒和期望，有獎(jiǎng)有罰