【正文】 ，只有對(duì)“顧客”真正的關(guān)注，傾聽(tīng)顧客的聲音，站在顧客的立場(chǎng)上。才能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)明顯的利潤(rùn)，并提升顧客的滿意度。 ③“6σ”管理強(qiáng)化了“過(guò)程管理”的概念，通過(guò)過(guò)程的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力提高的核心理念。它體現(xiàn)在班組工作中，就是要控制好每一道工序，控制好流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，把握好工作中的每一道關(guān)，注重班組管理工作和生產(chǎn)工作的細(xì)節(jié)，從而全面保障工作質(zhì)量。管理方法的改進(jìn)模型D（定義）、M（評(píng)估）、A（分析）、I（改進(jìn)）、C（控制）是建立在PDCA循環(huán)的基礎(chǔ)上的，質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是靠過(guò)程的不斷優(yōu)化，而不是靠嚴(yán)格的檢驗(yàn)把關(guān)。 ④“6σ”管理強(qiáng)調(diào)將組織作為系統(tǒng)來(lái)看待，提倡“無(wú)邊界”合作，而不是一些獨(dú)立的部門(mén)和孤立的過(guò)程的集合?！?σ”強(qiáng)調(diào)班組與班組之間的密切合作，強(qiáng)調(diào)班組成員之間的協(xié)調(diào)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)管理系統(tǒng)的整合，如此才能使班組的工作能力得到改善。 ⑤“6σ”管理既追求完美，又容忍失誤?！?σ”理念倡導(dǎo)創(chuàng)新，提倡班組成員的創(chuàng)新意識(shí)、提倡班組成員的主人翁意識(shí)，提倡班組員工為班組、企業(yè)的發(fā)展多提合理的、有建設(shè)性的意見(jiàn)和建議。 “6σ”并非無(wú)法達(dá)成，它需要對(duì)顧客需求的理解，對(duì)事實(shí)、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計(jì)分析，以及對(duì)管理、改進(jìn)、再發(fā)明工作流程的密切關(guān)注。它是一種思考的模式。是一種精神、目標(biāo)以及做事的態(tài)度和方法。與傳統(tǒng)管理方式不同，它的運(yùn)作是由上而下，適合與所有企業(yè)流程，管理非常全面。小看板：6σ追求的目標(biāo) 減少不良品 提高生產(chǎn)率 縮短生產(chǎn)運(yùn)作周期 降低成本 提高客戶滿意度 提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力二、學(xué)習(xí)促進(jìn)卓越——?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型班組 學(xué)習(xí)型組織這一理論是由信息社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)間催生的。當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入了信息時(shí)代，企業(yè)要想在社會(huì)變革和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中立于不敗之地，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)已成為必然趨勢(shì)。每個(gè)企業(yè)必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快、更好，才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)。（1）什么是學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織，是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織得學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造型思維而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效。 （2）學(xué)習(xí)型組織的真諦 ①全體成員全身心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織； ②讓成員體驗(yàn)到工作中生命意義的組織； ③通過(guò)學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴(kuò)展未來(lái)能量的組織； ④由用人干工作變到用工作育人的組織。小看板：彼得?圣吉針對(duì)如何創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”的企業(yè)提出了五項(xiàng)修煉，即改善心智模式、自我超越、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。 （3）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組 班組建設(shè)的內(nèi)容之一就是將班組建設(shè)成為學(xué)習(xí)型班組。在班組工作中，班組長(zhǎng)要致力于創(chuàng)建一個(gè)學(xué)習(xí)的良好環(huán)境，使班組成員由要我學(xué)變成我要學(xué)，在班組中營(yíng)造人人愛(ài)學(xué)習(xí)、人人主動(dòng)學(xué)習(xí)、人人互相學(xué)習(xí)的氛圍，同時(shí)，班組也應(yīng)制定有效的保障措施。 班組成員個(gè)人自身的技術(shù)、創(chuàng)造力、對(duì)變革的反應(yīng)和對(duì)學(xué)習(xí)方法的掌握等是服務(wù)于個(gè)人的技能，同時(shí)也是服務(wù)于班組的技能，學(xué)習(xí)型班組需要那些能駕馭自我的人。班組長(zhǎng)要帶頭學(xué)習(xí)！沒(méi)有人可以強(qiáng)迫你，只有你本人對(duì)自己的工作和學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)。學(xué)習(xí)意味著在實(shí)踐中應(yīng)用你所學(xué)的知識(shí)，并根據(jù)你所學(xué)的知識(shí)改變你和你班組成員的行為。無(wú)論你是否滿足于現(xiàn)狀，現(xiàn)在都是該重新開(kāi)始的時(shí)候了，對(duì)學(xué)習(xí)保持開(kāi)放的心態(tài)、敢于冒險(xiǎn)、個(gè)人承擔(dān)的學(xué)習(xí)責(zé)任、主動(dòng)創(chuàng)造。 學(xué)習(xí)型組織中提出的學(xué)習(xí)有其自身的特點(diǎn)。一是強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)工作化和工作學(xué)習(xí)化，要求員工把工作的過(guò)程看成是學(xué)習(xí)的過(guò)程。要不斷對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行反思，并把反思看成是最好的學(xué)習(xí)。同時(shí)要求把學(xué)習(xí)與工作一樣對(duì)待，要求“學(xué)”就要有“新行為”。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)不可能把重要的工作交給一個(gè)不愛(ài)學(xué)習(xí)、不善學(xué)習(xí)的人。 學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)所有的人員必須不斷學(xué)習(xí)，不斷提升學(xué)習(xí)力，才能不斷超越自我，不斷挑戰(zhàn)極限，不斷創(chuàng)造輝煌。案例：堅(jiān)持開(kāi)展創(chuàng)新活動(dòng)，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型班組” 上海航天局800所唐建平班組，是一個(gè)以精加工為主的數(shù)控加工班組，2002年以組長(zhǎng)唐建平同志的名字命名。班組現(xiàn)有成員26人，其中高級(jí)工程師1人，高級(jí)技師1人，技師1人，高級(jí)工3人，中專以上學(xué)歷12人，組員平均年齡28歲。組長(zhǎng)唐建平是一位從初中生成長(zhǎng)為航天高科技領(lǐng)域從事數(shù)控加工的高級(jí)技師，航天高科技領(lǐng)域從事數(shù)控加工的高級(jí)技師，航天部特級(jí)技師；獲得過(guò)全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?、全?guó)技術(shù)能手、中國(guó)技術(shù)能手、中華技能大獎(jiǎng)等榮譽(yù)，他是班組的核心人物。 班組成員在唐建平的帶領(lǐng)下，堅(jiān)持開(kāi)展創(chuàng)新活動(dòng)，積極探索創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型班組”的有效途徑和方法，以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為基本形式，不斷提高組員的文化層次、專業(yè)技能、學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新本領(lǐng)，提高了班組建設(shè)的層次，為確保完成國(guó)防武器裝備，特別是“神州號(hào)”飛船的研制和生產(chǎn)中的急、難任務(wù)做出了重大貢獻(xiàn)。一、以“打造一流班組”為目標(biāo)。抓學(xué)習(xí)創(chuàng)新這幾年，唐建平班組積極開(kāi)展班組創(chuàng)新活動(dòng)，提高班組成員的操作技能、學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新精神，為圓滿完成各項(xiàng)航天產(chǎn)品的高難度加工任務(wù)做出了貢獻(xiàn)。為了提高班組成員的操作技能。他們采取了“四個(gè)堅(jiān)持”的方法，即：堅(jiān)持開(kāi)展“明師帶徒”活動(dòng)，由技術(shù)骨干與新進(jìn)班組的年輕同志結(jié)對(duì)，通過(guò)直接傳授、使年輕組員盡快掌握崗位技能；堅(jiān)持每周五班組學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)制度，討論一周生產(chǎn)加工中遇到的疑難問(wèn)題，尋找解決方法，提高組員解決實(shí)際問(wèn)題的能力和水平；堅(jiān)持開(kāi)展“自我培訓(xùn)”活動(dòng)，由組內(nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)骨干擔(dān)任授課老師，擴(kuò)展組員的崗位知識(shí)，促使班組成員向“一專多能”發(fā)展；堅(jiān)持外送培訓(xùn)制度，兩年多來(lái)，班組已有8人9次到國(guó)外進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，有6人參加國(guó)外的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，有11人參加崗位操作技能培訓(xùn)，全面提高了班組成員的技能水平。他們?cè)O(shè)立了班組讀書(shū)柜，開(kāi)展“我為班組捐書(shū)”活動(dòng)，讀書(shū)柜已有書(shū)籍100多冊(cè)，在班組園地設(shè)立“讀書(shū)長(zhǎng)廊”；班組內(nèi)建立了“英語(yǔ)角”，請(qǐng)組內(nèi)技術(shù)人員授課；唐建平主動(dòng)拿出個(gè)人獎(jiǎng)金2萬(wàn)元，設(shè)立班組學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)基金，并采取調(diào)班、頂班、互助等方式、確保大家學(xué)習(xí)工作兩不誤。班組成員積極參加業(yè)余文化學(xué)習(xí)和專業(yè)技能培訓(xùn)，組內(nèi)已有1人通過(guò)自學(xué)考試取得本科學(xué)歷，4人正在自修大專課程。1人晉升為技師，3人通過(guò)高級(jí)工的培訓(xùn)考試，還有2人正在參加高級(jí)工的培訓(xùn)班，形成了班組成員人人崇尚學(xué)習(xí)、個(gè)個(gè)參加學(xué)習(xí)，互相激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過(guò)程學(xué)習(xí)的新氣象。二、以提高經(jīng)濟(jì)效益為宗旨，抓技術(shù)創(chuàng)新在新時(shí)期，唐建平班組更加重視知識(shí)和團(tuán)隊(duì)的作用，積極推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)。他們堅(jiān)持組織開(kāi)展提出合理化建議活動(dòng)，成立技術(shù)革新和技術(shù)攻關(guān)小組。兩年來(lái)，班組承接和完成17個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，其中有一項(xiàng)直接關(guān)系到國(guó)家急需裝備部隊(duì)產(chǎn)品的工藝攻關(guān)項(xiàng)目，為加快生產(chǎn)進(jìn)度，小組成員運(yùn)用學(xué)到的知識(shí)和平時(shí)掌握的操作技能，摸索出一套行之有效的工藝方法，保證了產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率近十倍?！吧裰厶?hào)”飛船的研制，充滿著對(duì)為知技術(shù)領(lǐng)域探索的艱辛和坎坷。唐建平班組承擔(dān)了飛船推進(jìn)艙關(guān)鍵零部件的加工任務(wù)，這些零部件都具有形狀結(jié)構(gòu)復(fù)雜、精度要求高、加工難度大，任務(wù)重、時(shí)間緊，且無(wú)加工先例的特點(diǎn)。唐建平班組改變單一加工的生產(chǎn)方式，積極參與技術(shù)攻關(guān)，在加工推進(jìn)劑儲(chǔ)箱的金屬膜片和上、下殼體的過(guò)程中，經(jīng)歷了上百次實(shí)驗(yàn)，解決了一個(gè)又一個(gè)加工工藝和工裝設(shè)計(jì)、制造中的關(guān)鍵問(wèn)題，最終加工出具有相當(dāng)剛性、又具有一定變形能力、超薄純鋁的復(fù)雜零件，為順利完成這一攻關(guān)項(xiàng)目起到了重要作用。該攻關(guān)項(xiàng)目獲得了國(guó)防科工委科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，為“神舟號(hào)”飛船發(fā)射成功做出了積極貢獻(xiàn)。，三、以確保產(chǎn)品質(zhì)量為目的，抓質(zhì)量創(chuàng)新質(zhì)量創(chuàng)新是唐建平班組的集體理念。他們?cè)陂_(kāi)展創(chuàng)新活動(dòng)中，強(qiáng)化“質(zhì)量是航天產(chǎn)品生命”的質(zhì)量觀念，在嚴(yán)格執(zhí)行“首件三檢制”等各項(xiàng)質(zhì)量管理要求和規(guī)定的基礎(chǔ)上，積極開(kāi)展“零缺陷”勞動(dòng)競(jìng)賽，激勵(lì)組員創(chuàng)新工作方法，形成零件加工前工藝、編程、操作三方聯(lián)合分析制，預(yù)先找出加工中的重點(diǎn)、難點(diǎn)，避免加工中可能出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，有效防止了質(zhì)量事故的發(fā)生。這兩年，全組有8人獲得了“質(zhì)量預(yù)防獎(jiǎng)”。他們還積極開(kāi)展QC小組活動(dòng)，定期組織討論交流，解決生產(chǎn)加工中影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵問(wèn)題。近兩年來(lái)共發(fā)表QC成果4篇，論文3篇，并獲得不同獎(jiǎng)項(xiàng)，班組連續(xù)三年獲得上海航天局“質(zhì)量信得過(guò)示范班組”稱號(hào)。四、以提升綜合素質(zhì)為方向，抓管理創(chuàng)新唐建平班組從組織建制、班組理念、民主管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等入手，不斷地進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。他們根據(jù)設(shè)備、人員增加，管理幅度越來(lái)越大的情況下，對(duì)班組的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，增設(shè)了技術(shù)組長(zhǎng)；對(duì)班組的崗位職責(zé)、現(xiàn)場(chǎng)管理、生產(chǎn)安全、考核獎(jiǎng)勵(lì)等各項(xiàng)制度進(jìn)行了修訂，使它們更合理、更協(xié)調(diào)、更具有可執(zhí)行性和可考核性。班組在所內(nèi)率先推行了6S管理模式，加強(qiáng)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理，對(duì)所有設(shè)備進(jìn)行定期檢查，促進(jìn)組員從“單純勞動(dòng)型”向“勞動(dòng)管理型”轉(zhuǎn)變，倡導(dǎo)智能化勞動(dòng)。唐建平班組有一個(gè)非常好的民主氛圍和文化氛圍，兩年來(lái)共收到合理化建議80多條，并付諸運(yùn)用，其中《以“6S”管理模式為基礎(chǔ)，規(guī)范班組現(xiàn)場(chǎng)管理》在系統(tǒng)內(nèi)獲得“金點(diǎn)子”獎(jiǎng)。在開(kāi)展“降本增效”活動(dòng)中，提出的成本管理“五法”，即：指標(biāo)分析法、技術(shù)革新法、回收復(fù)用法、損失賠償法主材或主耗分析法，使班組成本控制措施落實(shí)到了實(shí)處。近三年來(lái)，唐建平班組完成的生產(chǎn)工時(shí)每年以30%的速度遞增。去年班組完成生成工時(shí)92752小時(shí)，%，關(guān)鍵件合格率達(dá)100%，而今年上半年完成生產(chǎn)工時(shí)達(dá)到了61890小時(shí)，比去年同期增長(zhǎng)38%。不僅確保了國(guó)家重點(diǎn)型號(hào)任務(wù)的圓滿完成，而且為培養(yǎng)掌握先進(jìn)加工技術(shù)，具有時(shí)代職業(yè)精神，強(qiáng)烈學(xué)習(xí)意識(shí)和創(chuàng)新能力的新時(shí)代知識(shí)型技術(shù)工人探索有效的途徑和方法。班組先后被評(píng)為上海航天局“質(zhì)量信得過(guò)示范班組”、“班組工程”金牌班組；上海市文明班組、上海市500強(qiáng)智能型典型示范班組、上海市振興中華優(yōu)秀讀書(shū)小組；國(guó)防郵電系統(tǒng)學(xué)習(xí)型班組標(biāo)兵；全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)等多項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)。三、木桶能裝多少水——木桶原理（1）木桶理論的內(nèi)容一個(gè)由許多塊長(zhǎng)短不同的木板箍成的木桶，決定其容水量大小的并非是其中最長(zhǎng)的那塊木板或全部木板長(zhǎng)度的平均值，而是取決于其中最短的那塊木板。要想提高木桶整體效益，不是增加最長(zhǎng)的那塊木板的長(zhǎng)度，而是要下工夫補(bǔ)齊最短的那塊木板的長(zhǎng)度。這就是管理學(xué)中的“木桶原理”。班組是一個(gè)“木桶”，班組長(zhǎng)是木桶上的“箍”，木桶由木板——班組成員組成，而班組的各項(xiàng)工作就是木桶中的水，如果“箍”的太緊或太松，或是哪一塊木板發(fā)生短缺，都會(huì)影響到班組的績(jī)效。每一個(gè)班組成員也是一個(gè)“木桶”，他由文化素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、道德素質(zhì)、專業(yè)技能素質(zhì)、管理素質(zhì)等多塊“木板”組成，工作能力就是木桶中的水，無(wú)論哪一個(gè)方面的能力有所不足，也必將被社會(huì)所淘汰。（2）影響木桶盛水的因素桶板的長(zhǎng)短——班組成員的素質(zhì)參差不齊，班組仗要充分發(fā)揮班組成員的個(gè)人所長(zhǎng)，避其短處，并通過(guò)班組的良好氛圍帶動(dòng)班組成員的提高。桶底——班組成員的基本知識(shí)、基本技能、基本工作不扎實(shí)，班組就沒(méi)有成長(zhǎng)和發(fā)展的基礎(chǔ)。木片間隙——班組成員之間不協(xié)調(diào)、各崗位銜接不好，個(gè)人自制能力欠缺，都會(huì)讓班組人力資源作用大打折扣。木桶位置不平——人力、物力、財(cái)力管理無(wú)序，各方面管理力度不均衡，那么班組管理效果只能適得其反。木片本身有漏洞——員工的素質(zhì)和能力得不到提高，班組的成長(zhǎng)將受限制。水被舀走了——人力資源的流失、物質(zhì)資源的浪費(fèi)和流失使班組工作難以開(kāi)展，損失難以彌補(bǔ)。木桶周圍的環(huán)境——將木桶放在熱帶沙漠里，不到幾小時(shí)水就被蒸發(fā)了，如果班組工作環(huán)境不能被班組成員主動(dòng)創(chuàng)造，就只能讓班組成員被迫離開(kāi)，轉(zhuǎn)換崗位。木桶在運(yùn)輸途中，水會(huì)濺出去——班組需要給員工提供舒適的工作環(huán)境。木桶里的水到底有多少——如果本來(lái)就滿了，再倒水，就會(huì)溢出，試著放進(jìn)一些沙礫如何！班組成員的合理搭配，崗位的合理安置，可以使工作事半功倍。隨著環(huán)境、時(shí)間的變遷，短板也在時(shí)刻發(fā)生變化，當(dāng)舊的短板被解決時(shí)，新的短板就會(huì)出現(xiàn)；當(dāng)舊的短板發(fā)生變化時(shí)，其余的木板因素可能會(huì)受到影響，發(fā)生相應(yīng)變化……，如此等等。這就要求班組長(zhǎng)不斷地尋找工作中的不足，研究班組成員的知識(shí)與技能的欠缺，并不斷的加以提高和完善，這樣就會(huì)象水桶一樣，不斷增長(zhǎng)最短的一塊木板，木桶里的水也會(huì)越盛越多，班組工作的績(jī)效、個(gè)人的能力就會(huì)相應(yīng)地提高。企業(yè)、班組、個(gè)人的發(fā)展，就是不斷地發(fā)展與挖掘短板、對(duì)短板進(jìn)行管理、不斷延長(zhǎng)每一塊木板的過(guò)程。以動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的眼光來(lái)看待和解決問(wèn)題，不做最短的那塊木板，在各方面能力上齊頭并進(jìn)，追求綜合素質(zhì)、做復(fù)合性人才，在工作中找到自己最具優(yōu)勢(shì)潛力的木板，重點(diǎn)加長(zhǎng)之，如此，則無(wú)往而不勝。四、來(lái)自海爾的經(jīng)驗(yàn)——OMC理論（1）什么是OEC理論《札記?大學(xué)》中有段佳話：“茍日新，日日新，又日新”，其核心內(nèi)容直指“OMC”?！癘EC”的內(nèi)容為：O——Overall全方位；E——Every每人、Everyday每天、Everything每件事；C——Control控制、Clear清理?！癘EC”管理法也可以表示為：日事日畢、日清日高，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。（2）“OEC”包含著三個(gè)基本原則① 閉環(huán)原則。即凡事都要講究善始善終，班組工作也是如此。無(wú)論是生產(chǎn)任務(wù)，還是班務(wù)管理，都必須有一個(gè)計(jì)劃——實(shí)施——檢查——總結(jié)的全過(guò)程，同時(shí)將其有效的落實(shí)到班組中的每個(gè)人、每件事和每一天，通過(guò)設(shè)定目標(biāo)、指定措施和方法、付諸實(shí)施、逐一檢查、糾正和改進(jìn)計(jì)劃及修正目標(biāo)，使班組日常工作中的每件事情都處于受控狀態(tài)，使班組的整體工作不斷完善，達(dá)到持續(xù)提高、螺旋式上升的目的。② 比較分析原則。班組工作要適時(shí)進(jìn)行總結(jié)和分析?？v向與本班組以往的工作狀況相比，橫向與并行班組相比、與同類型班組相比、與相關(guān)部門(mén)班組相比、與其他員工相比，挖掘不足，尋求發(fā)展，充分認(rèn)識(shí)到?jīng)]有比較就沒(méi)有提高、沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展的道理。③ 不斷優(yōu)化的原則。班組工作永無(wú)止境，要及時(shí)找出薄弱環(huán)節(jié)，加以分析并及時(shí)整改，以期待提高整個(gè)班組的生產(chǎn)和管理水平。（3）體系構(gòu)成：目標(biāo)體系——日清體系——激勵(lì)機(jī)制 首先確定目標(biāo) “OEC”管理法實(shí)際上是一個(gè)目標(biāo)管理體系，總目標(biāo)是“日高”，即通過(guò)工作的不斷完善使班組管理水平、班組生產(chǎn)水平以及班組長(zhǎng)、班組成員個(gè)人綜合素質(zhì)持續(xù)提高，最終實(shí)現(xiàn)使企業(yè)取得最佳經(jīng)濟(jì)效益的總目