【正文】 要的任務(wù)是學(xué)會改變組織內(nèi)權(quán)力的運用方式，改變對員工的評估標(biāo)準(zhǔn)體系。錯對領(lǐng)導(dǎo)者是高明的管理者，而蹩腳的管理者卻不能被稱為領(lǐng)導(dǎo)者。對領(lǐng)導(dǎo)者是團(tuán)隊的核心，對于企業(yè)文化和團(tuán)隊的建設(shè)有著非常重要的作用。（判斷1分）對對領(lǐng)導(dǎo)者要善于設(shè)立組織愿景，使組織成員接受、認(rèn)同愿景。對領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該維護(hù)部門間的合理競爭，有競爭才有發(fā)展。（對）錯馬斯洛的需求層次理論將需求分為4種層次對能力結(jié)構(gòu)是由多種能力所組成的動態(tài)綜合體。錯凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊更容易克服相互之間不愿意批評的問題。 P23錯對凝聚力傾向于圍繞小團(tuán)隊。對凝聚力體現(xiàn)為成員歸屬感、相互喜歡和相互信任等心理關(guān)系的融洽。（對）對歐洲國家的企業(yè)比較少設(shè)立團(tuán)隊,它代表的是依附組織系統(tǒng)的團(tuán)隊模式。正確錯培訓(xùn)對于團(tuán)隊來說，是一個加油站。事實表明，只靠培訓(xùn)就可以保證員工業(yè)務(wù)水平的提升。（錯）錯評價標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一和報酬標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一真正公平。對企業(yè)、團(tuán)隊需要權(quán)威，但又不能盲從權(quán)威。對）對企業(yè)文化的建立有助于企業(yè)員工樹立正確的價值觀，形成良好的風(fēng)氣。對企業(yè)無時無刻不在同企業(yè)外部發(fā)生著聯(lián)系和能量交換。錯強(qiáng)化監(jiān)督是作風(fēng)建設(shè)的基礎(chǔ)。錯情感就是喜怒哀樂。對群體凝聚力對群體的團(tuán)結(jié)和合作固然是好事，但是，凝聚力強(qiáng)也可能引起一些副作用。錯群體一體化思維是正常的,可以理解的。錯誤錯群體應(yīng)共同抵制來自群體外面的批評意見。對人們常常不在意實際的利益，而在意利益分配涉及的公平問題。對人生是好是壞，不由命運來決定，而是由心態(tài)來決定。對）錯人是構(gòu)成團(tuán)隊最核心的力量。2個以上（不包含2個）的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊。（錯）錯人與人溝通時，人們的情感、情緒都是處在不斷變化當(dāng)中的。對人員配置科學(xué)就是選擇合適的人，去擔(dān)當(dāng)合適的責(zé)任，承擔(dān)合適的任務(wù)。（對）錯融洽的心理關(guān)系必須建立在融洽的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上。錯柔情法則是在研究人們的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用強(qiáng)制性方式對人的心理施加潛在的影響。（判斷1分） p183 非強(qiáng)制性錯對如果創(chuàng)新的風(fēng)險相對較小,而創(chuàng)新的可能收益相對較大,就應(yīng)該鼓勵有風(fēng)險的創(chuàng)新。正確對如果其他條件同等，則被迫的合作效率低，而自愿的合作效率高。對如果問題和決策任務(wù)涉及組織系統(tǒng)內(nèi)多個部門，則團(tuán)隊成員從有關(guān)部門抽調(diào)，成員同時接受團(tuán)隊的管理和所在單位的管理。 P17對對善意、寬容、信任、平等、坦率、公開、分享等七個組織文化要素構(gòu)成了團(tuán)隊溝通氣氛。最基礎(chǔ)的要素是相互的善意和寬容。正確錯設(shè)計高效團(tuán)隊要以團(tuán)隊成員的興趣和特長為導(dǎo)向。對實行目標(biāo)管理，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該設(shè)定目標(biāo)，幫助下級認(rèn)同目標(biāo)。(判斷1分）p152對對樹立階段性里程碑，使團(tuán)隊對任務(wù)目標(biāo)看得見、摸得著，創(chuàng)造出令成員興奮的幻想。P79對錯思維的概括性的基本屬性決定思維創(chuàng)新的首要性。對訴說即陳述和說服。錯所謂創(chuàng)新素質(zhì)，概括地說，就是創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的統(tǒng)一。對所謂目標(biāo)激勵，就是把大、中、小和遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)相結(jié)合，使雇員在工作中時刻把自己的行為與這些目標(biāo)緊緊聯(lián)系。 P 100對對他源性自尊雖然直接來源于別人，但并不是完全決定于別人的施舍。對提高身體語言的溝通能力，主要是要理解別人的身體語言，并恰當(dāng)使用自己的身體語言。（對）對通常所說的剛性管理是指通過制度設(shè)計和保持一種硬性的環(huán)境。錯同一個群體中，不同個體與群體利益的一致性程度是相同的。錯團(tuán)隊本質(zhì)上是一種通過成員之間高度積極、自覺運作來實現(xiàn)群體統(tǒng)一目標(biāo)的組織形態(tài)。對團(tuán)隊成員的選擇決定于人員技能的相互搭配的總體效應(yīng)。對對團(tuán)隊成員一般分為6種類型：實干者、協(xié)調(diào)者、推進(jìn)者、創(chuàng)新者、監(jiān)督者、凝聚者。（對）對團(tuán)隊的成員除了應(yīng)具備優(yōu)良的專業(yè)知識以外,還要有優(yōu)秀的團(tuán)隊合作能力,這種合作能力,有時甚至比成員的專業(yè)知識更加重要。正確對團(tuán)隊的溝通是指按照一定的目的，由兩個或兩個以上的雇員組成的團(tuán)隊中發(fā)生的所有形式的溝通。（對）對團(tuán)隊的價值包含團(tuán)隊精神的積極作用和團(tuán)隊物質(zhì)性資源的積極作用。正確對團(tuán)隊的榮譽感主要來源于個人在團(tuán)隊中的價值。對團(tuán)隊的生命形態(tài)處于不斷地變化之中。錯團(tuán)隊的執(zhí)行力只取決于團(tuán)隊管理者和每個成員的執(zhí)行力。對團(tuán)隊的作用在于提高組織的績效，使團(tuán)隊的工作業(yè)績超過成員個體業(yè)績的簡單之和。錯團(tuán)隊工作的宗旨就是委托與放權(quán)。對團(tuán)隊工作能力是團(tuán)隊效能和績效的必要條件。對團(tuán)隊溝通的一個外顯特征是信息在團(tuán)隊內(nèi)得到高度分享。團(tuán)隊成員之間分享信息資源在廣度和深度上大大超過非團(tuán)隊組織。對團(tuán)隊溝通機(jī)制中，有效的反饋要對事不對人。錯團(tuán)隊溝通氣氛的七個要素之間的作用是單向的。錯團(tuán)隊溝通是提高團(tuán)隊執(zhí)行力的起點。對團(tuán)隊溝通是指按照一定的目的,由兩個或兩個以上的雇員組成的團(tuán)隊中發(fā)生的所有形式的溝通。正確錯團(tuán)隊溝通中，面對面交流能及時提供反饋信息，但解決問題的效率較低。（錯）對團(tuán)隊合作能力是指建立在團(tuán)隊基礎(chǔ)之上,發(fā)揮團(tuán)隊精神、互補(bǔ)互助以達(dá)到團(tuán)隊最大工作效率的能力。正確對團(tuán)隊環(huán)境可以分為物質(zhì)環(huán)境和精神環(huán)境兩大類，其中精神環(huán)境就是指團(tuán)隊文化。（對）對團(tuán)隊價值包括對工作的價值、對人際關(guān)系的價值和對生理健康的價值。正確對團(tuán)隊建設(shè)的第一項任務(wù)是樹立共同的目標(biāo)。（對）錯團(tuán)隊建設(shè)的核心任務(wù)是保持和增強(qiáng)團(tuán)隊優(yōu)秀品質(zhì)。錯團(tuán)隊建設(shè)的起點是養(yǎng)成團(tuán)隊品質(zhì)。錯團(tuán)隊精神和團(tuán)隊建設(shè)只能建立在人們相互之間的物質(zhì)利益關(guān)系基礎(chǔ)上。錯誤對團(tuán)隊精神是保證團(tuán)隊價值得到實現(xiàn)的必要心理條件。錯團(tuán)隊精神是團(tuán)隊合作的社會關(guān)系和心理基礎(chǔ)。對團(tuán)隊精神要求團(tuán)隊分工合理，將每個成員放在適合的位置上，使其能夠最大限度地發(fā)揮自己的才能對團(tuán)隊精神以尊重個人的興趣和成就為基礎(chǔ)。(判斷幾分）p28對對團(tuán)隊精神最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一。對團(tuán)隊就是成員除了應(yīng)具備優(yōu)良的專業(yè)知識以外，還要有優(yōu)秀的團(tuán)隊合作能力，這種合作能力，有時甚至比成員的專業(yè)知識更加重要。（對）錯團(tuán)隊就是某個在一起工作的群體。（錯）錯團(tuán)隊具有七個核心要素:人員、目標(biāo)、機(jī)遇、信任、合作、自愿和能力。錯誤對團(tuán)隊決策的特征是充分利用團(tuán)隊成員的智慧。對團(tuán)隊可以隨時創(chuàng)建，當(dāng)目標(biāo)完成后就可以結(jié)束團(tuán)隊。(判斷1分）對錯團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的工作職能就是制定組織發(fā)展的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。錯團(tuán)隊目標(biāo)應(yīng)該獨立于組織目標(biāo)，因此，不必考慮整個組織的要求。（錯）對團(tuán)隊內(nèi)部需要適當(dāng)?shù)母偁?。錯團(tuán)隊凝聚力在內(nèi)部表現(xiàn)為團(tuán)隊成員對團(tuán)隊的榮譽感及團(tuán)隊的地位。對團(tuán)隊品質(zhì)是團(tuán)隊價值的基礎(chǔ)。(判斷1分）對對團(tuán)隊情商是整個團(tuán)隊的情感資源的管理利用水平。對團(tuán)隊缺乏執(zhí)行力，企業(yè)就會失去自我提升力與核心競爭力。對團(tuán)隊人員的技能是相互補(bǔ)充的，而且他們在個性特征方面也不應(yīng)當(dāng)是一個模式的。錯團(tuán)隊文化不會影響人際關(guān)系的處理和成員能力的發(fā)揮。（錯）對團(tuán)隊文化建設(shè)過程中，應(yīng)避免“槍打出頭鳥”，培養(yǎng)榮辱與共的精神。（對）對團(tuán)隊文化影響是潛移默化的，它影響團(tuán)隊成員群眾形成共同的、特有的價值觀，進(jìn)而影響團(tuán)隊的行為準(zhǔn)則。(判斷1分）p27對錯團(tuán)隊協(xié)同合作不一定建立在成員個人自愿參與的基礎(chǔ)上。對團(tuán)隊?wèi)?yīng)鼓勵成員為了團(tuán)隊的發(fā)展而個人冒尖。對團(tuán)隊運作展現(xiàn)的對團(tuán)隊的利益、對組織的利益和對團(tuán)隊成員個人的利益將增強(qiáng)人們對團(tuán)隊的積極情感。正確錯團(tuán)隊在文化氛圍上強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神，具有壓倒個性的文化傾向?qū)F(tuán)隊執(zhí)行力就是將戰(zhàn)略與決策轉(zhuǎn)化為實施結(jié)果的能力。錯團(tuán)隊中的沖突可能更多的是以爆發(fā)的方式出現(xiàn)。錯團(tuán)隊屬于非正式群體的一種特定類型。P3錯錯團(tuán)隊作風(fēng)建設(shè)中，能力勝于責(zé)任。錯為保證組織運行機(jī)制高效，分工一定要明確，流程一定要繁瑣，責(zé)任界限一定要分明。錯溫情懲戒是為了懲罰，不是要激勵先進(jìn)，警告后進(jìn)。對文化力量不是政治力量，也不是經(jīng)濟(jì)力量，是精神力量。對我國明代南京城城墻是世界建筑史上的質(zhì)量上乘的建筑,屹立600多年而不倒,奧秘就在職責(zé)分明、職責(zé)到人上。正確對無論多么好的制度設(shè)計，都會有疏漏，都會有意外，都會有監(jiān)督不到的地方。錯系統(tǒng)傾聽是通過各種溝通渠道獲取一些零碎的信息的方式。錯相互信任與寬容是團(tuán)隊溝通的重要基礎(chǔ)要素。錯誤對項目團(tuán)隊的作風(fēng)建設(shè)是項目文化的重要組成部分。錯薪酬和其他的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償仍然是工作者的基本期望，單純的經(jīng)濟(jì)報酬已經(jīng)足以充分激勵現(xiàn)在的員工。對信任是連結(jié)同事間友誼的紐帶，真誠是同事間相處共事的基礎(chǔ)。對學(xué)習(xí)過程是學(xué)生經(jīng)驗的累積過程，它包括經(jīng)驗的獲得、保持及其改變等方面。對錯要把團(tuán)隊目標(biāo)作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。錯誤錯要保證團(tuán)隊的執(zhí)行力，關(guān)鍵要在執(zhí)行過程中明確要實現(xiàn)的目標(biāo)分為那幾個階段和具體工作指標(biāo)。(判斷1分) b錯 p139對要創(chuàng)建的團(tuán)隊類型決定于團(tuán)隊總目標(biāo)和任務(wù)的性質(zhì)。對要做到誠，就一定要守信。對一般角色與工作崗位有關(guān)系但并不固定對應(yīng)于具體的工作崗位，而是對各類活動的主要功能進(jìn)行概括、抽象出來的角色界定。錯一般角色最持久，最穩(wěn)定的角色。錯一般來說，認(rèn)知要比回憶難一些，認(rèn)知過程的速度與準(zhǔn)確性同主客觀的條件有關(guān)。對一般情況下，高團(tuán)隊凝聚力帶來高團(tuán)隊績效。錯一般群體成員享有高度的自主管理權(quán)和決策權(quán)。對一個規(guī)模不大的組織可能整個組織是一個團(tuán)隊，則團(tuán)隊建設(shè)就等同于組織建設(shè)。對對一個具備團(tuán)隊協(xié)同合作能力的員工，不管是處于小團(tuán)隊還是大團(tuán)隊中都能為了共同的團(tuán)隊目標(biāo)而與團(tuán)隊成員通力合作。對一個企業(yè)的核心競爭力依舊是軟實力，即企業(yè)文化。錯一個人有自尊，首先倚賴自己的能力和成就，同時還要倚賴他人的認(rèn)可和承認(rèn)。錯一個團(tuán)隊只需要管理者具備誠愛精神。錯錯一個真正的團(tuán)隊是可以在內(nèi)部公開相互批評的群體，甚至是粗魯和肆無忌憚的。對一個重視誠愛管理、致力于團(tuán)隊情商管理的企業(yè)，應(yīng)該專設(shè)情商管理顧問。錯一張幻燈片可以呈現(xiàn)兩個主題的內(nèi)容。錯贏得他人信任是團(tuán)隊協(xié)同合作的前提，這種信任指對個人品質(zhì)的信任，而不包含對專業(yè)能力的信任。錯優(yōu)秀的團(tuán)隊一般對于不可接受的行為采取向領(lǐng)導(dǎo)匯報的方式。對由于存在黎格曼所謂的社會惰化,所以團(tuán)隊成員過多不是一件好事兒。正確錯有創(chuàng)造能力的人,首先是激情。錯誤對有激情的人，往往都是比較有事業(yè)心的。對有效的知識管理能夠推動組織達(dá)到促進(jìn)營銷的效果。正確對有效溝通涉及信息分享、情感分享和道德分享。在信息、情感和道德的任何一個環(huán)節(jié)上都可能出現(xiàn)溝通障礙。正確對員工關(guān)系是指企業(yè)和員工、員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響。對愿景有集體愿景和個人愿景之分。錯在被迫合作的情況下，團(tuán)隊成員的可監(jiān)督的和不可監(jiān)督的行為都是合作的。錯在創(chuàng)建團(tuán)隊前，首先要確定團(tuán)隊的每個子目標(biāo)和工作任務(wù)。對在存在多個小團(tuán)隊的組織系統(tǒng)中，小團(tuán)隊比整個組織系統(tǒng)的凝聚力更強(qiáng)。錯在剛性管理中，管理者的意志和被管理者的執(zhí)行不是同步的。錯在人數(shù)較少的人際溝通中，一旦發(fā)現(xiàn)剛才走神漏聽了一些比較重要的信息，應(yīng)該及時跳過。對在團(tuán)隊建設(shè)的過程中，貫穿始終的是團(tuán)隊的溝通、團(tuán)隊管理和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。錯在團(tuán)隊里的每一個人，都要把自己的責(zé)任心提高到與自己目前職位不相襯的地步。對在信息技術(shù)時代，每個人應(yīng)該有自己獨特的業(yè)務(wù)專長。對在一個團(tuán)隊中，一個人可能同時擔(dān)任兩個角色或更多的角色。(判斷1分） p19對對在一個組織中，個人執(zhí)行力強(qiáng)，不等于整個組織執(zhí)行力強(qiáng)。個人執(zhí)行力不強(qiáng)，組織執(zhí)行力不會強(qiáng)。（對）錯在整合原則下，組織利益不以個人利益為基礎(chǔ)。錯在組織的未來利益和當(dāng)前利益的認(rèn)識和取向上,組織高層與中層以及低層經(jīng)常存在差異。錯誤對戰(zhàn)略的正確不能絕對保證企業(yè)的成功。對對戰(zhàn)略制定了,不等于就落實了,細(xì)化、實化戰(zhàn)略是高效執(zhí)行的基礎(chǔ)。正確錯真正被傳播的是發(fā)送出去的信息。對正確的目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)從團(tuán)隊的總目標(biāo)出發(fā)，在團(tuán)隊成員的廣泛參與下，制定具體的子目標(biāo)和任務(wù)。錯只會執(zhí)行指令但不會創(chuàng)新的人仍然可以做好工作，不容易被炒魷魚。對只有不斷地創(chuàng)新才能保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。錯制度是培育良好風(fēng)氣的保證，要靈活，隨時調(diào)整。錯質(zhì)疑會減少大腦對信息加工的深度，不利于保持記憶。錯中國企業(yè)管理者不應(yīng)該充分吸收日本式的群體創(chuàng)新對中介式思維有利于發(fā)揮人的想象力和創(chuàng)造力。錯中期團(tuán)隊存在于組織的職能部門中，部門存在，則團(tuán)隊存在。對抓作風(fēng)要從“心”開始，即從員工思想教育入手。對縱向共振是共振思維的表現(xiàn)形式。對）錯組織為了獲得個人對組織的承諾和貢獻(xiàn)，必須給個人回報，滿足個人的需要和利益。錯最好的激勵方式是獎勵激勵。是個人發(fā)展激勵錯作風(fēng)建設(shè)要爭取一蹴而就。對作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者,做好薪酬分配是做好激勵的基本功。要確實做到按能力、貢獻(xiàn)分配,建立競爭機(jī)制,同時又不傷害和諧。正確錯作為一個集體，員工的組成、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗都在一個水平27 /