【正文】 程進(jìn)行職能分解與組合。首先填寫職能職責(zé)調(diào)查表，例如策劃、規(guī)劃、工程、銷售等有哪些工作，把這些職能各項(xiàng)詳細(xì)列出?！糁匦陆M合。例如把施工前的部分合成一個(gè)前期部，包括策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)等所有前期工作。一般情況下，職能在四項(xiàng)以下就不必另設(shè)部門，可以與其他部門合并為一個(gè)部門?！舨块T分解。如果職能在10項(xiàng)或者12項(xiàng)以上，那么這個(gè)部門就太大了，可以劃分成兩個(gè)部門，一個(gè)部門負(fù)責(zé)6項(xiàng)或者8項(xiàng)左右的職能。3．公司和下屬單位的職能劃分◆從上到下劃分原則。首先考慮哪些權(quán)力公司希望集中起來，而不希望放權(quán)太多，即集權(quán)與分權(quán)的問題。凡是要集中的權(quán)力，職能肯定是上級單位的，下屬單位就沒有這個(gè)職能?！粝聦賳挝煌瓿衫щy的工作交由公司統(tǒng)一做?！粢恍┲С止ぷ骱秃笄诒Ｕ瞎ぷ鞅M可能向上集中?！糇⒁鈱ぷ餍实挠绊憽＜偃缂幸院蠊ぷ餍氏陆盗?，那么這樣的權(quán)力就應(yīng)該下放。４．集團(tuán)公司和下屬子公司職能劃分◆如果是參股或者是控股的子公司，集團(tuán)公司不必介入。因?yàn)樗袷噩F(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，由參股方自己組成董事進(jìn)行來管。集團(tuán)公司最多只負(fù)責(zé)考核參股或者控股企業(yè)的業(yè)績。很多集團(tuán)公司與下屬分公司的職能劃分不清楚，集團(tuán)公司做了很多子公司的事情，結(jié)果子公司很反感，導(dǎo)致工作效率低下?！艏瘓F(tuán)公司要做教練員，不要做運(yùn)動(dòng)員。集團(tuán)公司應(yīng)該集中精力做發(fā)展戰(zhàn)略的研究及投資工作。不要過多干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，只做生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)管理和考核工作。怎么生產(chǎn)、質(zhì)量是否有問題等具體事項(xiàng)不需要管，應(yīng)該交由子公司自己決定。此外，集團(tuán)公司應(yīng)集中精力作好政策和規(guī)章制度的制定工作。例如制定好薪酬福利政策，但是不要管下面薪酬的級別。集中精力制定一些需要全集團(tuán)來遵守的制度，而不要去干預(yù)某一個(gè)子公司的具體工作?！颈局v小結(jié)】本講在介紹了職能分解概念的基礎(chǔ)上，提出職能分解的基本原則，即標(biāo)準(zhǔn)化原則、以流程為中心的原則、流程的搭接原則、權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原則。重點(diǎn)分析了職能分解的三個(gè)方面的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上提出組織結(jié)構(gòu)的“五分法”，即戰(zhàn)略層、中間層（包含計(jì)劃控制型部門和支持行動(dòng)型部門）和基層。同時(shí)指出，在進(jìn)行各部門劃分和各部門職能劃分時(shí)應(yīng)按照公司價(jià)值鏈上的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程合理劃分各個(gè)部門以及各個(gè)業(yè)務(wù)部門的職能，介紹了劃分的程序以及如何劃分公司跟下屬單位、公司跟下屬子公司的職能。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 怎樣編制職能分解表【本講重點(diǎn)】職能分解表的劃分和編制編制職能分解表時(shí)要注意的幾個(gè)問題把你能找到的最優(yōu)秀的人留在身邊，授予他們權(quán)力，不加干涉。——羅納德里根職能分解表的劃分和編制1．職能分解表的劃分◆一級職能是部門應(yīng)該承擔(dān)的主要職能，通常只用一句話概括?！舳壜毮苁峭瓿梢患壜毮芩枰龅淖钪匾膸醉?xiàng)工作?！羧壜毮苁菫榱送瓿啥壜毮芤龅囊恍┚唧w業(yè)務(wù)工作。2．職能分解表的編制職能分解表在編制的時(shí)候，應(yīng)該按以下程序進(jìn)行：◆首先按企業(yè)的職能編制一個(gè)職能調(diào)查表。◆其次進(jìn)行分解和組合。◆最后總結(jié)哪些是一級職能，哪些是二級職能，哪些是三級職能。通常在編制職能分解表的時(shí)候，最容易出現(xiàn)的問題是分不清二級職能與三級職能。例如企業(yè)培訓(xùn)管理中，人力資源部的一級職能是人力資源開發(fā)與管理，二級職能是員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理和考核管理。但是有的人把尋找老師、教室、教材和對培訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)這些工作也列入二級職能，通常這些屬于三級職能。案例分析這是北京市一家以生產(chǎn)化工產(chǎn)品為主的生產(chǎn)型企業(yè)，包括工程塑料、黏合劑等產(chǎn)品。公司總部在市內(nèi)，共設(shè)置10個(gè)部和一個(gè)辦公室，下屬的3個(gè)生產(chǎn)廠分別在北京郊區(qū)的3個(gè)地區(qū)。1．企業(yè)管理部職能表表6－1 企業(yè)管理部職能表一級職能二級職能三級職能戰(zhàn)略管理制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的控制和管理信息反饋規(guī)章制度建設(shè)組織起草公司的一些規(guī)章制度并頒發(fā)這個(gè)部門需要執(zhí)行制度實(shí)施和它的監(jiān)督修訂和補(bǔ)充企業(yè)文化建設(shè)編制綱要（文化教育培訓(xùn)計(jì)劃等）企業(yè)內(nèi)部刊物等各項(xiàng)活動(dòng)設(shè)計(jì)企業(yè)形象企業(yè)管理專家委員會(huì)的工作聘用顧問和專家給專家提供比較好的工作環(huán)境和條件法律事務(wù)研究與企業(yè)相關(guān)的政策法規(guī)對員工進(jìn)行法制教育處理訴訟或糾紛計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)及信息化管理負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的管理、維護(hù)和維修編輯公司計(jì)算資料刊物提案與建議管理收集群眾建議整理后向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告2．生產(chǎn)管理部職能表表6－2 生產(chǎn)管理部職能表一級職能二級職能三級職能組織生產(chǎn)和對生產(chǎn)過程進(jìn)行管理計(jì)劃編制年度、季度、月度計(jì)劃審核平衡公司訂單并納入生產(chǎn)計(jì)劃給下屬生產(chǎn)單位下達(dá)任務(wù)調(diào)度定期召開調(diào)度會(huì)議調(diào)度原材料、設(shè)備編發(fā)調(diào)度會(huì)議紀(jì)要發(fā)布調(diào)度令統(tǒng)計(jì)編制統(tǒng)計(jì)報(bào)表公司領(lǐng)導(dǎo)審批后報(bào)上級有關(guān)單位和部門匯總、保管各種統(tǒng)計(jì)資料設(shè)備編制設(shè)備檔案設(shè)備折舊、報(bào)損和報(bào)廢處理生產(chǎn)設(shè)備的維修新增設(shè)備的詢價(jià)、采購和運(yùn)輸安全制定安全制度編制年度生產(chǎn)安全計(jì)劃安全實(shí)施的詢價(jià)、采購和運(yùn)輸安裝組織各類壓力容器、高壓儀表儀器的定期檢查和校驗(yàn)處理生產(chǎn)中發(fā)生的安全事故對職工進(jìn)行安全教育說明：有的企業(yè)因?yàn)樵O(shè)備管理任務(wù)很重，可能專門劃出一個(gè)設(shè)備部，負(fù)責(zé)二級職能的所有內(nèi)容。也有一些企業(yè)例如建筑業(yè)，經(jīng)常在野外施工，安全很重要，可能專門設(shè)立一個(gè)安全部。3．技術(shù)發(fā)展部職能表表6－3 技術(shù)發(fā)展部職能表一級職能二級職能三級職能技術(shù)研發(fā)與技術(shù)管理技術(shù)市場信息調(diào)查與分析了解本行業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r，收集發(fā)展信息對收集來的信息進(jìn)行分析研究定期編寫國內(nèi)外本行業(yè)技術(shù)發(fā)展信息研究報(bào)告技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略和管理編制本公司的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施、管理及控制收集反饋信息新產(chǎn)品研發(fā)管理制定新產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃對新產(chǎn)品做鑒定根據(jù)客戶要求對新產(chǎn)品進(jìn)行改型引進(jìn)新技術(shù)的消化組織引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)編寫新技術(shù)工藝文件新技術(shù)實(shí)施過程的監(jiān)控技術(shù)與工藝管理對公司的技術(shù)和生產(chǎn)工藝進(jìn)行管理處理出現(xiàn)的技術(shù)問題組織技術(shù)與工藝操作規(guī)定的工程研究和工藝標(biāo)準(zhǔn)編制技術(shù)與工藝管理制度技術(shù)支持參與合同評審——技術(shù)內(nèi)容確認(rèn)與協(xié)調(diào)做好售后服務(wù)的技術(shù)支持工作對員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)說明：如果公司規(guī)模比較大，可能會(huì)劃成兩個(gè)部門：一個(gè)是研發(fā)部——專門做新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)；另一個(gè)是技術(shù)部——日常的技術(shù)管理。４．管理運(yùn)營部職能表表6－４ 資產(chǎn)管理運(yùn)營部職能表一級職能二級職能三級職能資產(chǎn)及運(yùn)營管理制定制度編制資產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)章制度報(bào)請領(lǐng)導(dǎo)批示檢查子公司執(zhí)行情況制定經(jīng)營計(jì)劃組織子公司制定本年度經(jīng)營計(jì)劃對子公司年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行平衡與協(xié)調(diào)編制集團(tuán)公司年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施目標(biāo)的管理制定年度目標(biāo)管理計(jì)劃制定目標(biāo)管理考核方法制定目標(biāo)管理分解方案并組織實(shí)施編制目標(biāo)管理責(zé)任書并組織責(zé)任書簽訂工作按季度對目標(biāo)管理實(shí)施情況考核，情況上報(bào)績效考核根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)管理的指標(biāo)對各個(gè)子公司進(jìn)行考核配合人力資源部，對子公司的管理層按照年度經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)管理進(jìn)行考核總結(jié)組織進(jìn)行年度經(jīng)營報(bào)告向董事會(huì)匯報(bào)集團(tuán)公司和各個(gè)子公司年度經(jīng)營情況說明：投資或者和其他人合資組成新的生產(chǎn)型子公司時(shí)，資產(chǎn)管理部的主要職能是對這些子公司進(jìn)行投資管理及運(yùn)營管理。5．企業(yè)管理部、資產(chǎn)管理運(yùn)營部、生產(chǎn)管理部之間的關(guān)系如果投資功能比較小，資產(chǎn)管理部其實(shí)就是一個(gè)生產(chǎn)單位。這時(shí)資產(chǎn)管理部的一些功能就應(yīng)該減弱，并與企業(yè)管理部的功能合一。如果投資功能比較大，如經(jīng)常要建立一些生產(chǎn)型的子公司，由資產(chǎn)管理部進(jìn)行資產(chǎn)管理。這時(shí)生產(chǎn)管理部的生產(chǎn)管理職能就應(yīng)該減弱。編制職能分解表時(shí)要注意的幾個(gè)問題編制職能分解表時(shí)要注意的幾個(gè)問題：? 一級職能的描述要準(zhǔn)確? 不要將二級、三級職能混淆? 職能分解表是動(dòng)態(tài)的，應(yīng)及時(shí)調(diào)整1．一級職能的描述要準(zhǔn)確一級職能的描述要考慮部門的工作流程，即以流程為中心，以顧客為導(dǎo)向。如果管理者對業(yè)務(wù)流程圖非常了解，那么編寫的二級、三級職能也就非常清晰了?！景咐恳约夹g(shù)發(fā)展部為例，企業(yè)的技術(shù)發(fā)展首先要了解國內(nèi)外在這項(xiàng)技術(shù)上有什么新發(fā)展、新趨勢、新動(dòng)向，那么市場調(diào)查肯定是二級職能。了解了市場情況后，要制定企業(yè)發(fā)展的技術(shù)戰(zhàn)略。例如要在幾年之內(nèi)學(xué)會(huì)什么新技術(shù)，提供什么新產(chǎn)品。所以技術(shù)戰(zhàn)略管理也是二級職能。技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略制定以后，就要進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。例如立項(xiàng)、論證、申請經(jīng)費(fèi)、研發(fā)成果評審等，所以研發(fā)管理也是二級職能。產(chǎn)品研發(fā)以后進(jìn)入生產(chǎn)階段，對引進(jìn)的新技術(shù)進(jìn)行消化、吸收。由于是新產(chǎn)品、新技術(shù)，可能原有的一些生產(chǎn)工藝要發(fā)生變化，那么就要給員工編寫一些資料，這又是一項(xiàng)職能?！詈罂赡芤獙λ袉T工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，還要進(jìn)行技術(shù)總結(jié)并寫成報(bào)告。根據(jù)這一流程進(jìn)行考慮，二級職能的劃分就非常清楚。而且二級職能形成一條主導(dǎo)業(yè)務(wù)的鏈條。2．不要將二級、三級職能混淆有時(shí)某些二級職能和三級職能容易混淆。要解決這個(gè)問題，可以通過業(yè)務(wù)流程鏈判斷是二級職能還是三級職能。3．職能分解表是動(dòng)態(tài)的，應(yīng)及時(shí)調(diào)整職能分解表編制好以后，隔一段時(shí)間就要根據(jù)市場形勢的變化、產(chǎn)品的變化、企業(yè)任務(wù)的變化重新核對，看看職能是否需要調(diào)整。一般情況下，一年一小調(diào)，三年一大調(diào)。職能表變化后，組織結(jié)構(gòu)可能也要有一些變化，組織手冊也要跟著重新制定。企業(yè)各業(yè)務(wù)部門完善的職能分解表是公司管理文件的一部分，是組織結(jié)構(gòu)中的企業(yè)組織手冊。組織手冊包括組織結(jié)構(gòu)圖和職能分解表。公司以外的人或者本公司的員工通過組織手冊，對每一個(gè)職能部門及其一級職能、二級職能、三級職能都非常清楚，有利于企業(yè)的規(guī)范化管理?！咀詸z】請編寫你所在部門的職能分解表：一級職能二級職能三級職能【本講小結(jié)】職能分解包括三個(gè)內(nèi)容，即一級職能、二級職能和三級職能。同時(shí)以案例形式詳細(xì)介紹公司的企業(yè)管理部職能表、生產(chǎn)部管理職能表、技術(shù)管理部職能表和資產(chǎn)管理部職能表等四大部門的主要職能，還介紹了如何編制職能分解表，重點(diǎn)介紹了在編制職能分解表時(shí)需要注意的一些問題，即一級職能的描述要準(zhǔn)確、不要將二級、三級職能混淆以及應(yīng)及時(shí)根據(jù)具體情況進(jìn)行職能調(diào)整。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________24 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