【正文】 業(yè)務(wù)、工資業(yè)務(wù)、固定資產(chǎn)、庫存、成本、銷售和投融資業(yè)務(wù)的控制；財(cái)務(wù)監(jiān)督制度包括對(duì)原始憑證、記賬憑證、會(huì)計(jì)賬薄、財(cái)務(wù)收支、報(bào)告和企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方面的監(jiān)督，并詳細(xì)介紹了各自的具體內(nèi)容。第5講 組織結(jié)構(gòu)的職能分解【本講重點(diǎn)】167。 職能分解的概念及基本要求167。 職能的分解與組合167。 確定職能的原則167。 組織的五分結(jié)構(gòu)經(jīng)營者的首要任務(wù)在于使組織產(chǎn)生績效?！说枚爬? 職能分解的概念及基本要求1．概念職能分解就是通過組織結(jié)構(gòu)把公司各個(gè)部門、各個(gè)單位的責(zé)、權(quán)、利匹配形成一種最佳的合作和協(xié)作模式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定之后，就要確定部門職能。通常把公司各部門、各單位的職能劃分成為三個(gè)級(jí)別：一級(jí)職能，二級(jí)職能，三級(jí)職能，通過三級(jí)劃分來保證各部門職責(zé)劃分的科學(xué)和合理。2．職能分解的基本要求按照管理流程進(jìn)行總結(jié)和設(shè)計(jì)。在流程過程中，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性、操作性，即某一個(gè)活動(dòng)能夠體現(xiàn)在部門職能中，而且是獨(dú)立的，不被分解的，是可操作的。避免部門與部門之間各種職能的重復(fù)、交叉或者脫節(jié)。例如某一項(xiàng)工作，這個(gè)部門也管，那個(gè)部門也管，結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)政出多門，讓員工無所適從；同樣，出現(xiàn)問題，部門之間相互推諉，責(zé)任不明，激勵(lì)約束機(jī)制難以落實(shí)。因此，明確各部門的責(zé)任、權(quán)力、工作范圍是職能分解的基本要求，以避免成績爭著搶，問題沒人管。 確定職能的原則確定職能的原則：l 標(biāo)準(zhǔn)化原則l 以流程為中心的原則l 流程的搭接原則l 權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原則1．標(biāo)準(zhǔn)化原則標(biāo)準(zhǔn)化原則要把各種工作標(biāo)準(zhǔn)化。確定標(biāo)準(zhǔn)既使事前有一個(gè)明確的目標(biāo)，又便于事后考核任務(wù)的完成情況。同時(shí)要注意在確定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，盡量要和同行業(yè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)一致，以便產(chǎn)品的后期銷售。2．以流程為中心的原則所有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能分解都以流程為中心，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。而流程以顧客為導(dǎo)向。這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。3．流程的搭接原則各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、各項(xiàng)管理流程之間是有接口的，部門職能的設(shè)置上要考慮互相接口的問題。如果是按照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程來設(shè)計(jì)，要確定他們之間的接口在哪個(gè)“點(diǎn)”上劃分。例如，市場(chǎng)部門是找定單，生產(chǎn)部門按照定單去生產(chǎn)。那么兩項(xiàng)工作合適的搭接點(diǎn)在什么地方？如果確定以合同為分界點(diǎn)，簽署合同以前所有工作是市場(chǎng)部的，簽訂了合同，生產(chǎn)部應(yīng)該按照定單生產(chǎn)，就以簽定合同為搭接點(diǎn)。４．權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原則設(shè)計(jì)上下級(jí)關(guān)系的時(shí)候，可能會(huì)放權(quán)但是不放責(zé)。不能說因?yàn)榘褭?quán)力下放給下級(jí)，相應(yīng)的責(zé)任也下放給下級(jí)。例如，財(cái)務(wù)總監(jiān)是掌握大方向的，財(cái)務(wù)部經(jīng)理就要親自做一些具體工作，會(huì)計(jì)師要記賬算賬。權(quán)力委讓，并不等于責(zé)任委讓。并不等于出了財(cái)務(wù)問題財(cái)務(wù)總監(jiān)不負(fù)責(zé)?！咀詸z】依據(jù)“兩點(diǎn)要求”、“三項(xiàng)內(nèi)容”和“四條原則”，請(qǐng)你對(duì)自己的公司各部門進(jìn)行職能分解。 組織的五分結(jié)構(gòu)及職能劃分圖5－1組織的五分結(jié)構(gòu)圖1．5個(gè)層次戰(zhàn)略管理層，指企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，例如企業(yè)董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各分管總監(jiān)等，他們負(fù)責(zé)企業(yè)的一些重大事項(xiàng)。企業(yè)的中層，指各個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人。中層分兩大類：■計(jì)劃控制型部門，價(jià)值鏈上的部門都是計(jì)劃控制型部門，或者增值服務(wù)部門。■支持服務(wù)型部門，該類型部門負(fù)責(zé)支持服務(wù)、建議、監(jiān)督等。基層，指各部門科員或者主任科員、主管、基層工廠廠長、基層領(lǐng)導(dǎo)人，他們負(fù)責(zé)執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)具體任務(wù)。2．如何劃分各部門的職能設(shè)計(jì)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。先勾畫出價(jià)值鏈上的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。按照流程進(jìn)行職能分解與組合。首先填寫職能職責(zé)調(diào)查表，例如策劃、規(guī)劃、工程、銷售等有哪些工作，把這些職能各項(xiàng)詳細(xì)列出。重新組合。例如把施工前的部分合成一個(gè)前期部，包括策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)等所有前期工作。一般情況下，職能在四項(xiàng)以下就不必另設(shè)部門，可以與其他部門合并為一個(gè)部門。部門分解。如果職能在10項(xiàng)或者12項(xiàng)以上，那么這個(gè)部門就太大了，可以劃分成兩個(gè)部門，一個(gè)部門負(fù)責(zé)6項(xiàng)或者8項(xiàng)左右的職能。3．公司和下屬單位的職能劃分從上到下劃分原則。首先考慮哪些權(quán)力公司希望集中起來，而不希望放權(quán)太多，即集權(quán)與分權(quán)的問題。凡是要集中的權(quán)力，職能肯定是上級(jí)單位的，下屬單位就沒有這個(gè)職能。下屬單位完成困難的工作交由公司統(tǒng)一做。一些支持工作和后勤保障工作盡可能向上集中。注意對(duì)工作效率的影響。假如集中以后工作效率下降了，那么這樣的權(quán)力就應(yīng)該下放。４．集團(tuán)公司和下屬子公司職能劃分如果是參股或者是控股的子公司，集團(tuán)公司不必介入。因?yàn)樗袷噩F(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，由參股方自己組成董事進(jìn)行來管。集團(tuán)公司最多只負(fù)責(zé)考核參股或者控股企業(yè)的業(yè)績。很多集團(tuán)公司與下屬分公司的職能劃分不清楚，集團(tuán)公司做了很多子公司的事情，結(jié)果子公司很反感，導(dǎo)致工作效率低下。集團(tuán)公司要做教練員，不要做運(yùn)動(dòng)員。集團(tuán)公司應(yīng)該集中精力做發(fā)展戰(zhàn)略的研究及投資工作。不要過多干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，只做生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)管理和考核工作。怎么生產(chǎn)、質(zhì)量是否有問題等具體事項(xiàng)不需要管，應(yīng)該交由子公司自己決定。此外，集團(tuán)公司應(yīng)集中精力作好政策和規(guī)章制度的制定工作。例如制定好薪酬福利政策，但是不要管下面薪酬的級(jí)別。集中精力制定一些需要全集團(tuán)來遵守的制度，而不要去干預(yù)某一個(gè)子公司的具體工作?！颈局v小結(jié)】本講在介紹了職能分解概念的基礎(chǔ)上，提出職能分解的基本原則，即標(biāo)準(zhǔn)化原則、以流程為中心的原則、流程的搭接原則、權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原則。重點(diǎn)分析了職能分解的三個(gè)方面的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上提出組織結(jié)構(gòu)的“五分法”，即戰(zhàn)略層、中間層（包含計(jì)劃控制型部門和支持行動(dòng)型部門）和基層。同時(shí)指出，在進(jìn)行各部門劃分和各部門職能劃分時(shí)應(yīng)按照公司價(jià)值鏈上的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程合理劃分各個(gè)部門以及各個(gè)業(yè)務(wù)部門的職能，介紹了劃分的程序以及如何劃分公司跟下屬單位、公司跟下屬子公司的職能。第6講 怎樣編制職能分解表【本講重點(diǎn)】167。 職能分解表的劃分和編制167。 編制職能分解表時(shí)要注意的幾個(gè)問題把你能找到的最優(yōu)秀的人留在身邊，授予他們權(quán)力，不加干涉。——羅納德里根 職能分解表的劃分和編制1．職能分解表的劃分一級(jí)職能是部門應(yīng)該承擔(dān)的主要職能，通常只用一句話概括。二級(jí)職能是完成一級(jí)職能所需要做的最重要的幾項(xiàng)工作。三級(jí)職能是為了完成二級(jí)職能要做的一些具體業(yè)務(wù)工作。2．職能分解表的編制職能分解表在編制的時(shí)候，應(yīng)該按以下程序進(jìn)行：首先按企業(yè)的職能編制一個(gè)職能調(diào)查表。其次進(jìn)行分解和組合。最后總結(jié)哪些是一級(jí)職能，哪些是二級(jí)職能，哪些是三級(jí)職能。通常在編制職能分解表的時(shí)候，最容易出現(xiàn)的問題是分不清二級(jí)職能與三級(jí)職能。例如企業(yè)培訓(xùn)管理中，人力資源部的一級(jí)職能是人力資源開發(fā)與管理，二級(jí)職能是員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理和考核管理。但是有的人把尋找老師、教室、教材和對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)這些工作也列入二級(jí)職能，通常這些屬于三級(jí)職能。案例分析這是北京市一家以生產(chǎn)化工產(chǎn)品為主的生產(chǎn)型企業(yè)，包括工程塑料、黏合劑等產(chǎn)品。公司總部在市內(nèi)，共設(shè)置10個(gè)部和一個(gè)辦公室，下屬的3個(gè)生產(chǎn)廠分別在北京郊區(qū)的3個(gè)地區(qū)。1．企業(yè)管理部職能表表6－1 企業(yè)管理部職能表說明：投資或者和其他人合資組成新的生產(chǎn)型子公司時(shí)，資產(chǎn)管理部的主要職能是對(duì)這些子公司進(jìn)行投資管理及運(yùn)營管理。2．生產(chǎn)管理部職能表表6－2生產(chǎn)管理部職能表說明：有的企業(yè)因?yàn)樵O(shè)備管理任務(wù)很重，可能專門劃出一個(gè)設(shè)備部，負(fù)責(zé)二級(jí)職能的所有內(nèi)容。也有一些企業(yè)例如建筑業(yè)，經(jīng)常在野外施工，安全很重要，可能專門設(shè)立一個(gè)安全部。3．技術(shù)發(fā)展部職能表表6－3技術(shù)發(fā)展部職能表說明：如果公司規(guī)模比較大，可能會(huì)劃成兩個(gè)部門：一個(gè)是研發(fā)部——專門做新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)；另一個(gè)是技術(shù)部——日常的技術(shù)管理。４．管理運(yùn)營部職能表表6－４資產(chǎn)管理運(yùn)營部職能表5．企業(yè)管理部、資產(chǎn)管理運(yùn)營部、生產(chǎn)管理部之間的關(guān)系如果投資功能比較小，資產(chǎn)管理部其實(shí)就是一個(gè)生產(chǎn)單位。這時(shí)資產(chǎn)管理部的一些功能就應(yīng)該減弱，并與企業(yè)管理部的功能合一。如果投資功能比較大，如經(jīng)常要建立一些生產(chǎn)型的子公司，由資產(chǎn)管理部進(jìn)行資產(chǎn)管理。這時(shí)生產(chǎn)管理部的生產(chǎn)管理職能就應(yīng)該減弱。 編制職能分解表時(shí)要注意的幾個(gè)問題編制職能分解表時(shí)要注意的幾個(gè)問題：l 一級(jí)職能的描述要準(zhǔn)確l 不要將二級(jí)、三級(jí)職能混淆l 職能分解表是動(dòng)態(tài)的，應(yīng)及時(shí)調(diào)整1．一級(jí)職能的描述要準(zhǔn)確一級(jí)職能的描述要考慮部門的工作流程，即以流程為中心，以顧客為導(dǎo)向。如果管理者對(duì)業(yè)務(wù)流程圖非常了解，那么編寫的二級(jí)、三級(jí)職能也就非常清晰了?！景咐恳约夹g(shù)發(fā)展部為例，企業(yè)的技術(shù)發(fā)展首先要了解國內(nèi)外在這項(xiàng)技術(shù)上有什么新發(fā)展、新趨勢(shì)、新動(dòng)向，那么市場(chǎng)調(diào)查肯定是二級(jí)職能。了解了市場(chǎng)情況后，要制定企業(yè)發(fā)展的技術(shù)戰(zhàn)略。例如要在幾年之內(nèi)學(xué)會(huì)什么新技術(shù)，提供什么新產(chǎn)品。所以技術(shù)戰(zhàn)略管理也是二級(jí)職能。技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略制定以后，就要進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。例如立項(xiàng)、論證、申請(qǐng)經(jīng)費(fèi)、研發(fā)成果評(píng)審等，所以研發(fā)管理也是二級(jí)職能。產(chǎn)品研發(fā)以后進(jìn)入生產(chǎn)階段，對(duì)引進(jìn)的新技術(shù)進(jìn)行消化、吸收。由于是新產(chǎn)品、新技術(shù)，可能原有的一些生產(chǎn)工藝要發(fā)生變化，那么就要給員工編寫一些資料，這又是一項(xiàng)職能。……最后可能要對(duì)所有員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，還要進(jìn)行技術(shù)總結(jié)并寫成報(bào)告。根據(jù)這一流程進(jìn)行考慮，二級(jí)職能的劃分就非常清楚。而且二級(jí)職能形成一條主導(dǎo)業(yè)務(wù)的鏈條。2．不要將二級(jí)、三級(jí)職能混淆有時(shí)某些二級(jí)職能和三級(jí)職能容易混淆。要解決這個(gè)問題，可以通過業(yè)務(wù)流程鏈判斷是二級(jí)職能還是三級(jí)職能。3．職能分解表是動(dòng)態(tài)的，應(yīng)及時(shí)調(diào)整職能分解表編制好以后，隔一段時(shí)間就要根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)的變化、產(chǎn)品的變化、企業(yè)任務(wù)的變化重新核對(duì)，看看職能是否需要調(diào)整。一般情況下，一年一小調(diào)，三年一大調(diào)。職能表變化后，組織結(jié)構(gòu)可能也要有一些變化，組織手冊(cè)也要跟著重新制定。企業(yè)各業(yè)務(wù)部門完善的職能分解表是公司管理文件的一部分，是組織結(jié)構(gòu)中的企業(yè)組織手冊(cè)。組織手冊(cè)包括組織結(jié)構(gòu)圖和職能分解表。公司以外的人或者本公司的員工通過組織手冊(cè)，對(duì)每一個(gè)職能部門及其一級(jí)職能、二級(jí)職能、三級(jí)職能都非常清楚，有利于企業(yè)的規(guī)范化管理?！咀詸z】請(qǐng)編寫你所在部門的職能分解表：【本講小結(jié)】職能分解包括三個(gè)內(nèi)容，即一級(jí)職能、二級(jí)職能和三級(jí)職能。同時(shí)以案例形式詳細(xì)介紹公司的企業(yè)管理部職能表、生產(chǎn)部管理職能表、技術(shù)管理部職能表和資產(chǎn)管理部職能表等四大部門的主要職能，還介紹了如何編制職能分解表，重點(diǎn)介紹了在編制職能分解表時(shí)需要注意的一些問題，即一級(jí)職能的描述要準(zhǔn)確、不要將二級(jí)、三級(jí)職能混淆以及應(yīng)及時(shí)根據(jù)具體情況進(jìn)行職能調(diào)整。41 / 41