【正文】 結(jié)構(gòu)形態(tài) — 上下垂直的層級結(jié)構(gòu) 多變，不穩(wěn)定的技術(shù) 有較強適應(yīng)性的 有機式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 3. 經(jīng)營戰(zhàn)略 ?經(jīng)營戰(zhàn)略 — 包括長期目標以及為實現(xiàn)這一目標所必須實施的計劃和資源分配。 ?組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨之調(diào)整。 ?起步階段 — 戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，不需要系統(tǒng)和完整的組織結(jié)構(gòu)； ?地區(qū)開拓階段 — 設(shè)立職能部門，解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化問題； ?縱向發(fā)展階段 — 擴大組織功能，提高組織效率； ?產(chǎn)品多樣化發(fā)展階段 — 引起組織結(jié)構(gòu)重大變革，從集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)結(jié)構(gòu)。 4. 管理體制 ?以行政手段為主的管理體制： 強調(diào)組織結(jié)構(gòu)按政府行政組織結(jié)構(gòu)的上下對口 —— 機構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下。管理成本高而市場適應(yīng)力差； ?面向市場的組織結(jié)構(gòu)： 擁有自主經(jīng)營權(quán)、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整權(quán)，強調(diào)對市場的快速反應(yīng)能力。以提高效率為目標。 5. 企業(yè)規(guī)模 ?企業(yè)規(guī)模?。?管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單； ?企業(yè)規(guī)模大： 管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各種機構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜。 6. 環(huán)境變化 ?環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性 ：在劃分權(quán)力時要給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應(yīng)能力。 ?環(huán)境穩(wěn)定，可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著： 可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)?；芾怼? ?根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。 ?為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。 ?將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。 ?根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 四、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 ?部門結(jié)構(gòu)： 企業(yè)內(nèi)部部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把他們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結(jié)構(gòu)。 ?部門結(jié)構(gòu)設(shè)計 包括兩方面的內(nèi)容： ? 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門； ? 將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)。 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計最關(guān)鍵的是對部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃。 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計的不同模式： ： 模式 —— 直線制、直線職能制、矩陣制，即廣義的 職能制組織結(jié)構(gòu)模式。 優(yōu)點：明確性和高度穩(wěn)定性； 缺陷：組織中每個人只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并聯(lián)系自己的工作。 實際應(yīng)用： ?規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大 —— 能有效保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，尚能適應(yīng)環(huán)境的要求； ?規(guī)模大、外部環(huán)境復(fù)雜多變 —— 員工不安全感上升，企業(yè)適應(yīng)性隨之下降。 ： 模式 —— 事業(yè)部制、模擬分權(quán)制。 企業(yè)由自治或模擬的自治單位組成，對自己的成果負責并為整個企業(yè)做出貢獻。 ： 模式 —— 將其他組織設(shè)計模式綜合運用，通常出現(xiàn)在巨大企業(yè)或項目中，如跨國公司。 因關(guān)系數(shù)量眾多，而且難以確定，故特點：實用性差，既不明確，又不穩(wěn)定。一般不采用。 部門結(jié)構(gòu)的選擇 考慮的因素： ：小 — 工作和任務(wù)為中心；大 — 成果為中心；特大 — 以關(guān)系為中心。 ：利潤中心 — 事業(yè)部；成本 /責任中心 — 直線 /直線職能制。 ： 穩(wěn)定 — 直線職能制；不穩(wěn)定 —事業(yè)部。 ：技術(shù)復(fù)雜程度對小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響大 —— 直線制還是直線職能制。 ：高 — 成果為中心設(shè)計；低 — 工作和任務(wù)為中心。 注意： 五個因素往往交互作用； 大企業(yè)整體和局部結(jié)構(gòu)可能不同。如：事業(yè)部內(nèi)的直線職能制。 五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革 ?了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ?掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序 ?能夠進行企業(yè)組織機構(gòu)整合 （一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ?組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)作，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段 —— 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略！ ?有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。 — 簡單直線結(jié)構(gòu) — 建立職能部門結(jié)構(gòu) — 采用事業(yè)部結(jié)構(gòu) — 采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu) （二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序： 組織診斷 確定問題：提出存在 的問題，以及組織改 革的目標。 組織診斷：采集數(shù)據(jù) 資料對組織機構(gòu)進行 診斷分析 實施變革 提出改革方案：提出 若干可行的改革方案 可供選擇。 確定實施計劃：明確 方法步驟具體措施和 工作要點 組織評價 評價效果：檢查分析 評價組織變革效果和 存在問題 信息反饋：及時掌握 各種相關(guān)的信息修正 改革方案 二、組織結(jié)構(gòu)分析 組織結(jié)構(gòu)分析，主要有三個方面： ?內(nèi)外環(huán)境變化引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標變化 ，需增哪些組織職能，加強哪些職能，哪些職能取消或合并。 ?確定哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能 ，置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。 ?分析各種職能的性質(zhì)及類別 ，成果性職能高于其它。 ? 成果性職能 — 制造、銷售、開發(fā)； ? 支援性職能 — 質(zhì)量 /財務(wù)監(jiān)督、培訓、法律； ? 附屬性業(yè)務(wù) — 醫(yī)療、綠化、飲食； ? 高層 — 決策者。 （三）實施結(jié)構(gòu)變革 ： ?企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 ?組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露 ?員工士氣低落，不滿情緒增加 ： ?改良式變革 — 小改小革、修修補補。 ?爆破式改革 — 重大的、根本性變革。 ?計劃式變革 — 系統(tǒng)研究后制訂全面規(guī)劃，有計劃、分階段實施。 ３．排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力，應(yīng)事先采取以下措施： ?讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。 ?大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 ?大膽啟用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 ４．變革后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的評價 六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合 是一種常用的結(jié)構(gòu)變革方式 — 計劃式變革！ ?企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù) 目的：在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。 依據(jù)：因結(jié)構(gòu)分化出現(xiàn)某種程度的矛盾幾相互間的重復(fù)交叉和沖突，以及成員間出現(xiàn)的離散現(xiàn)象。 ?新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 理想化的結(jié)構(gòu)整合，是按照設(shè)計的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職能之間的關(guān)系進行修正和確認，排除相互重復(fù)和沖突的職責、任務(wù)，糾正不符合組織總目標的局部要求。 ?對現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 首先需要分析現(xiàn)有結(jié)構(gòu)分解的合理性，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的變現(xiàn)形式： １．各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。 ２．存在過多的委員會，結(jié)構(gòu)分解未能最大限度的分清各部門、各職位的職責。 ３．高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)節(jié)者。 ４．組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。 ?企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程 １． 擬定目標階段 ２．規(guī)劃階段 ３．互動階段 ４．控制階段 ?企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實例 二級 —— Ｐ１４頁 組織變革與整合的注意事項 ?組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分蘊釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象。 ?盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。 ?為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，除了要在事前作好充分的準備外，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。 謝 謝！