【正文】 結(jié)構(gòu)形態(tài) — 上下垂直的層級(jí)結(jié)構(gòu) 多變，不穩(wěn)定的技術(shù) 有較強(qiáng)適應(yīng)性的 有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 3. 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ?經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 — 包括長(zhǎng)期目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實(shí)施的計(jì)劃和資源分配。 ?組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，隨之調(diào)整。 ?起步階段 — 戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，不需要系統(tǒng)和完整的組織結(jié)構(gòu)； ?地區(qū)開(kāi)拓階段 — 設(shè)立職能部門(mén)，解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化問(wèn)題； ?縱向發(fā)展階段 — 擴(kuò)大組織功能，提高組織效率； ?產(chǎn)品多樣化發(fā)展階段 — 引起組織結(jié)構(gòu)重大變革，從集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)結(jié)構(gòu)。 4. 管理體制 ?以行政手段為主的管理體制： 強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)按政府行政組織結(jié)構(gòu)的上下對(duì)口 —— 機(jī)構(gòu)臃腫、部門(mén)重疊、人浮于事、效率低下。管理成本高而市場(chǎng)適應(yīng)力差； ?面向市場(chǎng)的組織結(jié)構(gòu)： 擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整權(quán)，強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。以提高效率為目標(biāo)。 5. 企業(yè)規(guī)模 ?企業(yè)規(guī)模?。?管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡(jiǎn)單； ?企業(yè)規(guī)模大： 管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各種機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對(duì)復(fù)雜。 6. 環(huán)境變化 ?環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性 ：在劃分權(quán)力時(shí)要給中下層管理人員較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力。 ?環(huán)境穩(wěn)定，可把握的，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響不太顯著： 可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化、規(guī)?；芾?。 ?根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)。 ?為各個(gè)部門(mén)選擇合適的部門(mén)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。 ?將各個(gè)部門(mén)組合起來(lái)，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。 ?根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 四、部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 ?部門(mén)結(jié)構(gòu)： 企業(yè)內(nèi)部部門(mén)是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把他們組合在一起，便表現(xiàn)為部門(mén)結(jié)構(gòu)。 ?部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 包括兩方面的內(nèi)容： ? 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)； ? 將它們組合起來(lái)，形成特定的部門(mén)結(jié)構(gòu)。 部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最關(guān)鍵的是對(duì)部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃。 部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不同模式： ： 模式 —— 直線制、直線職能制、矩陣制，即廣義的 職能制組織結(jié)構(gòu)模式。 優(yōu)點(diǎn)：明確性和高度穩(wěn)定性； 缺陷：組織中每個(gè)人只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并聯(lián)系自己的工作。 實(shí)際應(yīng)用： ?規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大 —— 能有效保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尚能適應(yīng)環(huán)境的要求； ?規(guī)模大、外部環(huán)境復(fù)雜多變 —— 員工不安全感上升，企業(yè)適應(yīng)性隨之下降。 ： 模式 —— 事業(yè)部制、模擬分權(quán)制。 企業(yè)由自治或模擬的自治單位組成，對(duì)自己的成果負(fù)責(zé)并為整個(gè)企業(yè)做出貢獻(xiàn)。 ： 模式 —— 將其他組織設(shè)計(jì)模式綜合運(yùn)用，通常出現(xiàn)在巨大企業(yè)或項(xiàng)目中，如跨國(guó)公司。 因關(guān)系數(shù)量眾多，而且難以確定，故特點(diǎn)：實(shí)用性差，既不明確，又不穩(wěn)定。一般不采用。 部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇 考慮的因素： ：小 — 工作和任務(wù)為中心；大 — 成果為中心；特大 — 以關(guān)系為中心。 ：利潤(rùn)中心 — 事業(yè)部；成本 /責(zé)任中心 — 直線 /直線職能制。 ： 穩(wěn)定 — 直線職能制；不穩(wěn)定 —事業(yè)部。 ：技術(shù)復(fù)雜程度對(duì)小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響大 —— 直線制還是直線職能制。 ：高 — 成果為中心設(shè)計(jì)；低 — 工作和任務(wù)為中心。 注意： 五個(gè)因素往往交互作用； 大企業(yè)整體和局部結(jié)構(gòu)可能不同。如：事業(yè)部?jī)?nèi)的直線職能制。 五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革 ?了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ?掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序 ?能夠進(jìn)行企業(yè)組織機(jī)構(gòu)整合 （一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ?組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)作，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段 —— 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略！ ?有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個(gè)角度進(jìn)一步說(shuō)明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。 — 簡(jiǎn)單直線結(jié)構(gòu) — 建立職能部門(mén)結(jié)構(gòu) — 采用事業(yè)部結(jié)構(gòu) — 采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu) （二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序： 組織診斷 確定問(wèn)題：提出存在 的問(wèn)題，以及組織改 革的目標(biāo)。 組織診斷：采集數(shù)據(jù) 資料對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行 診斷分析 實(shí)施變革 提出改革方案：提出 若干可行的改革方案 可供選擇。 確定實(shí)施計(jì)劃：明確 方法步驟具體措施和 工作要點(diǎn) 組織評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)效果：檢查分析 評(píng)價(jià)組織變革效果和 存在問(wèn)題 信息反饋：及時(shí)掌握 各種相關(guān)的信息修正 改革方案 二、組織結(jié)構(gòu)分析 組織結(jié)構(gòu)分析，主要有三個(gè)方面： ?內(nèi)外環(huán)境變化引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)變化 ，需增哪些組織職能，加強(qiáng)哪些職能，哪些職能取消或合并。 ?確定哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能 ，置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。 ?分析各種職能的性質(zhì)及類別 ，成果性職能高于其它。 ? 成果性職能 — 制造、銷售、開(kāi)發(fā)； ? 支援性職能 — 質(zhì)量 /財(cái)務(wù)監(jiān)督、培訓(xùn)、法律； ? 附屬性業(yè)務(wù) — 醫(yī)療、綠化、飲食； ? 高層 — 決策者。 （三）實(shí)施結(jié)構(gòu)變革 ： ?企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降 ?組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露 ?員工士氣低落，不滿情緒增加 ： ?改良式變革 — 小改小革、修修補(bǔ)補(bǔ)。 ?爆破式改革 — 重大的、根本性變革。 ?計(jì)劃式變革 — 系統(tǒng)研究后制訂全面規(guī)劃，有計(jì)劃、分階段實(shí)施。 ３．排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力，應(yīng)事先采取以下措施： ?讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。 ?大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 ?大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 ４．變革后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià) 六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合 是一種常用的結(jié)構(gòu)變革方式 — 計(jì)劃式變革！ ?企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù) 目的：在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。 依據(jù)：因結(jié)構(gòu)分化出現(xiàn)某種程度的矛盾幾相互間的重復(fù)交叉和沖突，以及成員間出現(xiàn)的離散現(xiàn)象。 ?新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 理想化的結(jié)構(gòu)整合，是按照設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)分解后的各部門(mén)、各層次、各崗位和各職能之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn)，排除相互重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正不符合組織總目標(biāo)的局部要求。 ?對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 首先需要分析現(xiàn)有結(jié)構(gòu)分解的合理性，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問(wèn)題。結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的變現(xiàn)形式： １．各部門(mén)間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。 ２．存在過(guò)多的委員會(huì)，結(jié)構(gòu)分解未能最大限度的分清各部門(mén)、各職位的職責(zé)。 ３．高層管理部門(mén)屢屢充當(dāng)下屬部門(mén)相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)節(jié)者。 ４．組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)。 ?企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程 １． 擬定目標(biāo)階段 ２．規(guī)劃階段 ３．互動(dòng)階段 ４．控制階段 ?企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實(shí)例 二級(jí) —— Ｐ１４頁(yè) 組織變革與整合的注意事項(xiàng) ?組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究和充分蘊(yùn)釀，避免出現(xiàn)“心血來(lái)潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象。 ?盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式。 ?為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前作好充分的準(zhǔn)備外，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。 謝 謝！