【正文】 性質(zhì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各不同戰(zhàn)略可能做出的反映以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)。a：“未來(lái)目標(biāo)”研究主要考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的遠(yuǎn)景和使命陳述b：“假設(shè)”研究主要是考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在本行業(yè)中經(jīng)營(yíng)的歷史，在其他行業(yè)經(jīng)營(yíng)的歷史，對(duì)本行業(yè)經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)c“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究主要考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略d：“能力”研究主要考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱之所在四：企業(yè)自身關(guān)于企業(yè)自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較可以借用波特的“價(jià)值鏈”分析法企業(yè)的各種價(jià)值活動(dòng)分為兩類：基本活動(dòng)、輔助活動(dòng)基本活動(dòng)：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售、顧客服務(wù)輔助活動(dòng)：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)五：顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）（一）總體市場(chǎng)分析市場(chǎng)的主要特征可用：a：市場(chǎng)容量b：市場(chǎng)交易便利程度兩個(gè)指標(biāo)描述市場(chǎng)容量：決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界。市場(chǎng)容量要界定地域和需求性質(zhì)市場(chǎng)交易便利程度（市場(chǎng)交易成本）反映市場(chǎng)交易的可實(shí)現(xiàn)程度。市場(chǎng)交易的便利程度主要取決于市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)，法規(guī)建設(shè)，產(chǎn)權(quán)制度和市場(chǎng)制度建設(shè)狀況等。市場(chǎng)總體分析不僅要注意分析經(jīng)濟(jì)、基礎(chǔ)建設(shè)等硬件，更要注意分析政治、法律、社會(huì)等軟件。（二）市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分：是將一個(gè)具體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)具有不同特點(diǎn)的顧客群，每個(gè)顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場(chǎng)組合。1：市場(chǎng)細(xì)分可以分為以下三個(gè)階段a：調(diào)查階段；b：分析階段；c：細(xì)分結(jié)果描述階段2：典型的消費(fèi)品市場(chǎng)細(xì)分變量有四類a：地理因；素b：人口統(tǒng)計(jì)因素；c：心理特征因素；d：行為因素3：典型的工業(yè)品市場(chǎng)細(xì)分變量有四類a：地理因素；b：生產(chǎn)運(yùn)作變量；c：采購(gòu)方式因素；d：狀態(tài)因素（三）目標(biāo)市場(chǎng)確定企業(yè)必須評(píng)價(jià)各細(xì)分市場(chǎng)并選擇企業(yè)所服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)1：評(píng)價(jià)細(xì)分市場(chǎng)的主要目標(biāo)a：細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模及其成長(zhǎng)狀況；b：細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力；c：企業(yè)的目標(biāo)和資源狀況2：細(xì)分市場(chǎng)特征可測(cè)量性、豐富性、可接近性、可實(shí)現(xiàn)性（四）產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位：是企業(yè)為了滿足目標(biāo)市場(chǎng)，確定產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、價(jià)格、包裝、銷售渠道、服務(wù)方式等等相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇方式：搶先定位策略、領(lǐng)導(dǎo)定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略第三節(jié)．戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的實(shí)質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利弊害和滿足顧客一：基本戰(zhàn)略姿態(tài)基本戰(zhàn)略姿態(tài)選擇的基本原則：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略二：核心能力在企業(yè)內(nèi)外成長(zhǎng)和擴(kuò)張的戰(zhàn)略一項(xiàng)能力能成為企業(yè)的核心能力必須通過(guò)三項(xiàng)檢驗(yàn)1：用戶價(jià)值：核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識(shí)別的和看重的，而且在顧客價(jià)值創(chuàng)造中處于關(guān)鍵地位的價(jià)值2：獨(dú)特性：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨(dú)具的。3：延展性：核心能力必須是企業(yè)向新市場(chǎng)延展的基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過(guò)對(duì)核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品核心能力在企業(yè)內(nèi)部和外部擴(kuò)張的戰(zhàn)略選擇第3章．計(jì)劃的實(shí)施第一節(jié)．目標(biāo)管理一：目標(biāo)管理的基本思想1：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化位目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來(lái)保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2：目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)一起來(lái)制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任。3：每一個(gè)企業(yè)管理人員的分目標(biāo)都是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求4：管理人員和工人是靠目標(biāo)來(lái)管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制5：企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)二：目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)所具有的特征1：目標(biāo)的層次性：組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個(gè)人目標(biāo)。頂層：包含組織的遠(yuǎn)景和使命的陳述第二層次：組織的任務(wù)體系基層：分公司的目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等2：目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)從某一具體目標(biāo)的實(shí)施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來(lái)進(jìn)行工作。內(nèi)涵4點(diǎn)：a：目標(biāo)和計(jì)劃很少是線性的，目標(biāo)和規(guī)劃形成一個(gè)相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)b：主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個(gè)組成部分要相互協(xié)調(diào)。c：組織中的每個(gè)部門在制訂自己部門的目標(biāo)時(shí)，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)d：組織制訂各種目標(biāo)時(shí)，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)3：目標(biāo)的多樣性4：目標(biāo)的可考核性目標(biāo)考核的途經(jīng)是：將目標(biāo)量化。目標(biāo)可考核的含義是，人們必須能夠回答出這樣的問(wèn)題“在期末，我如何知道目標(biāo)已經(jīng)完成了？”5：目標(biāo)的可接受性對(duì)于一個(gè)目標(biāo)的完成者來(lái)說(shuō)，如果目標(biāo)是超過(guò)其能力所及的范圍，則該目標(biāo)對(duì)其是沒(méi)有激勵(lì)作用的。6：目標(biāo)的挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對(duì)立統(tǒng)一的。7：目標(biāo)的伴隨信息反饋性信息反饋：是把目標(biāo)管理過(guò)程中。目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施地參與者，讓人員時(shí)刻知道組織對(duì)自己地要求和自己地貢獻(xiàn)。三：目標(biāo)管理的過(guò)程1：制訂目標(biāo)（包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)）2：明確組織的作用3：執(zhí)行目標(biāo)4：成果評(píng)價(jià)5：實(shí)行獎(jiǎng)懲6：制訂新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)管理循環(huán)第二節(jié)．滾動(dòng)計(jì)劃法一：滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想這種方法是根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)滾動(dòng)計(jì)劃法可以避免這種不確定性可能帶來(lái)的不良后果二：滾動(dòng)計(jì)劃法的評(píng)價(jià)滾動(dòng)計(jì)劃法雖然使得計(jì)劃編制和實(shí)施工作的任務(wù)量加大，但優(yōu)點(diǎn)十分明顯1：計(jì)劃更加實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際2：滾動(dòng)計(jì)劃方法使長(zhǎng)期計(jì)劃和中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接3：滾動(dòng)計(jì)劃方法加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這對(duì)于環(huán)境劇烈變化的時(shí)代來(lái)說(shuō)尤為重要。第四篇：組織米格25效應(yīng)：前蘇聯(lián)研制的米格25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的許多零部件與美國(guó)的相比都落后，但因設(shè)計(jì)者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當(dāng)時(shí)世界一流。――佚名管理人員的任務(wù)，就是設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，一種能使集體中共同工作的人們施展才能，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的環(huán)境。——哈羅德孔茨和西奈爾奧唐爾對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最要緊的不是你在場(chǎng)時(shí)的情況，而是你不在場(chǎng)時(shí)發(fā)生了什么。――美國(guó)管理學(xué)家洛伯成功的演出，不僅需要每個(gè)演員的天才表演，而且要求有優(yōu)秀的劇本；同樣，組織的高效率運(yùn)行，首先要求設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)合理。第1章．組織設(shè)計(jì)第一節(jié)．組織設(shè)計(jì)的概述一：?jiǎn)栴}的提出組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)：是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工（一）個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)的人員數(shù)量的增加而不斷提高的（二）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)“管理層次”與“管理幅度”的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問(wèn)題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點(diǎn)：a：主管不能對(duì)每位下屬有充分的了解；b：主管得到的信息太多，不利于及時(shí)利用錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài)優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反（三）影響管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作能力2：工作內(nèi)容和性質(zhì)：a：主管所處的管理層次；b：下屬工作的相似性；c：計(jì)劃的完善程度；d：非管理事務(wù)的多少3：工作條件：a：助手的配備情況；b：信息手段的配備情況；c：工作地點(diǎn)的相近性。4：工作環(huán)境（四）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)要完成以下三個(gè)步驟的工作1：職務(wù)設(shè)計(jì)與分析；2：部門劃分；3：結(jié)構(gòu)的形成二：組織設(shè)計(jì)的原則（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。1：組織設(shè)計(jì)往往不是全新的，進(jìn)行再度調(diào)整時(shí)，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會(huì)上的人員來(lái)滿足企業(yè)的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）權(quán)責(zé)對(duì)等的原則（職權(quán)和職責(zé)對(duì)等）（三）命令統(tǒng)一的原則“組織中的成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)”，但是這種原則也經(jīng)常會(huì)受到破壞第二節(jié)．分權(quán)和集權(quán)一：權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)定義為影響力的權(quán)力主要包括：1：專長(zhǎng)權(quán)；2：個(gè)人影響力；3：制度權(quán)二：集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散三：組織中的集權(quán)傾向（一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性有關(guān)，但有時(shí)也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史；2：領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性；3：政策的統(tǒng)一與行政的效率（二）過(guò)分集權(quán)的弊端1：降低決策的質(zhì)量；2：降低組織的適應(yīng)能力；3：降低組織成員的工作熱情四：分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)的途經(jīng)（一）分權(quán)的標(biāo)志1：決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費(fèi)用）4：對(duì)決策的控制程度（二）分權(quán)的影響因素1：組織中有利于分權(quán)的因素a：組織的規(guī)模；b：活動(dòng)的分散性；c：培訓(xùn)管理人員的需要2：不利于分權(quán)的因素a：政策的統(tǒng)一性；b：缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員（三）分權(quán)的途經(jīng)權(quán)力分散的兩個(gè)途經(jīng)：1：組織設(shè)計(jì)的制度分配——制度分權(quán)2：主管人員在工作中的授權(quán)區(qū)別：1：制度分權(quán)是在詳細(xì)分析，認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，有一定的必然性，而授權(quán)則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長(zhǎng)而具有一定的伴隨性2：制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬3：制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計(jì)的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝術(shù)4：制度分權(quán)相對(duì)比較穩(wěn)定第2章．人員配備我們所能做的是把賭注壓在我們所選擇的人上，因此我的全部工作是選擇適當(dāng)?shù)娜?。——杰克韋爾奇竭力尊重有能力的人，而讓沒(méi)有能力的人滾蛋?！f爾奇對(duì)高級(jí)人才只要認(rèn)為值得，付出絕不吝嗇?！f爾奇始終使用最頂尖的業(yè)務(wù)人才，不惜代價(jià)挖到手?！f爾奇在用人方面，頭腦里沒(méi)有任何桎梏，完全打破等級(jí)、門戶、輩分之見(jiàn)。——韋爾奇讓優(yōu)秀的人才在公司的主戰(zhàn)場(chǎng)和第一線感受他們自己的價(jià)值?！芸隧f爾奇換人不眨眼，用人不皺眉。——韋爾奇在職業(yè)生涯中間發(fā)現(xiàn)和形成人才儲(chǔ)備，隨時(shí)調(diào)用?！f爾奇剔除沒(méi)有激情的人。——韋爾奇將員工的學(xué)習(xí)與晉升直接掛鉤?！f爾奇你要使你的員工每一個(gè)人早晨一起床就躍躍欲試，想學(xué)習(xí)，使學(xué)習(xí)成為一種生活方式，一種持續(xù)的心境?！f爾奇鼓勵(lì)甚至逼迫每個(gè)人提出自己的獨(dú)到見(jiàn)解?！f爾奇將最巨大的支持和資源授予最優(yōu)秀的人才。——韋爾奇讓每個(gè)人、每個(gè)頭腦都參加到公司事務(wù)中來(lái)?！f爾奇黑貓，白貓，能抓老鼠的就是好貓。――鄧小平最優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的!――佚名辦公司就是辦人。人才是利潤(rùn)最高的商品，能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)才是最終的贏家。――前聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志企業(yè)最大的資產(chǎn)是人?！上滦抑萌瞬辉谟谌绾螠p少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處?！芾韺W(xué)家彼得德魯克我們的企業(yè)先造人，然后再造產(chǎn)品?！上滦抑盐覀冺敿獾?0個(gè)人才挖走，那么我們的微軟會(huì)變成一家無(wú)足輕重的公司。——世界首富比爾蓋茨我們?cè)炀突蛭齻ゴ蟮娜?，然后由他們?cè)炀蛡ゴ蟮漠a(chǎn)品和服務(wù)。我強(qiáng)調(diào)過(guò)很多觀點(diǎn)，但我尤為注重把人作為通用的核心競(jìng)爭(zhēng)能力?！芸隧f爾奇如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。如果我們每個(gè)人都雇用比我們自己都更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司。――美國(guó)奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維。倘要所用的人沒(méi)有短處，其結(jié)果至多只是一個(gè)平平凡凡的組織。所謂“樣樣皆是，必是一無(wú)是處”。才能越高的人，其缺點(diǎn)往往越明顯。有高峰必有深谷。誰(shuí)也不可能十項(xiàng)全能。與人類現(xiàn)有博大的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力　的匯集總和相比，任何偉大的天才都不及格?！爬说谝还?jié)．管理人員的選聘一：管理人員需要量的確定1：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位2：管理人員的流動(dòng)性3：組織發(fā)展的需要二：管理人員的來(lái)源（一）外部招聘優(yōu)點(diǎn)：1：被聘干部具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”——沒(méi)有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實(shí)質(zhì)2：有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系3：能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新鮮空氣缺點(diǎn)：1：不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎(chǔ)2：組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解3：外聘干部的最大局限性莫過(guò)于對(duì)內(nèi)部成員的打擊（二）內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：1：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性2：有利于吸引外部人才3：有利于保證選拔工作的正確性4：有利于受聘者迅速開(kāi)展工作缺點(diǎn)：1：引起同事的不滿2：可能造成或“近親繁殖”的現(xiàn)象三：管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)1：組織中不同層次不同職能的機(jī)構(gòu)管理職務(wù)，需要完成不同的工作，要求職務(wù)擔(dān)任者具備不同的知識(shí)和技能2：選聘管理干部的主要依據(jù)不是貢獻(xiàn)，還是能力。具體依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)為：（一）管理的欲望；（二）正直誠(chéng)信的品質(zhì)；（三）冒險(xiǎn)的精神；（四）決策的能力；（五）溝通的能力四：管理人員的選聘程序與方法1：公開(kāi)選聘；2：粗選；3：對(duì)粗選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核；4：民意測(cè)驗(yàn)；5：選定管理人員第二節(jié)．管理人員的考評(píng)一：管理人員考評(píng)的目的和作用1：為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)2：為人事調(diào)整提供依據(jù)3：為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)4：有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通第三節(jié)．管理人員的培訓(xùn)一：培訓(xùn)與管理隊(duì)伍的穩(wěn)定（相互促進(jìn)）1：培訓(xùn)提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，能夠減少管理人員的離職2：管理干部的穩(wěn)定性，又能促進(jìn)企業(yè)放心地進(jìn)行人力投資二：管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)——旨在提高管理隊(duì)伍素質(zhì)，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展的培訓(xùn)工作，必須實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的具體目標(biāo)1：傳遞信息；2：改變態(tài)度；3：更新知識(shí)；4：發(fā)展能力三：管理人員的培訓(xùn)方法1：工作輪換；2：設(shè)置助理職務(wù)；3：臨時(shí)職務(wù)與“掛職實(shí)習(xí)”。