【正文】 制所有可能的方案c：準確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果2：現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足，所以決策只能追求滿意原則。在決策中，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較2：風(fēng)險型決策：——“隨機決策”。3：不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。二：決策的特點1：目的性：任何決策都含有目標的確定2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性3：選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程6：動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關(guān)第三節(jié)．決策的理論一：古典決策理論——又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟人”的假設(shè)提出的，盛行于50年代以前觀點：認為應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益主要內(nèi)容：1：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報2：決策者充分了解有關(guān)備選方案的情況3：應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系4：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經(jīng)濟利益古典決策理論的假設(shè)：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不一定能指導(dǎo)實際的決策活動二：行為決策理論赫伯特決策者的選擇的理性是有限的4：在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度很重要5：決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案三：當代決策理論核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程第四節(jié)．決策的過程與影響因素一：決策的過程；；；；；；；。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策第五節(jié)．決策的方法一：集體決策方法（一）頭腦風(fēng)暴法——比較常用的決策方法方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。（二）名義小組技術(shù)方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。4：讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。三：有關(guān)活動方案的決策方法（一）確定型決策方法在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法1：線性規(guī)劃2：量本利分析（二）風(fēng)險型決策方法——決策樹法（三）不確定型決策方法：；；。――哈羅德無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括5W1H：what――做什么？目標與內(nèi)容；why――為什么做？原因；who――誰去做？人員；where――何地做？地點；when――何時做？時間；how――怎樣做？方式、手段。“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化（二）計劃工作是管理活動地基礎(chǔ)（三）計劃工作具有普遍性和秩序性（四）計劃工作要追求效率第二節(jié)．計劃的類型一：長期計劃和短期計劃二：業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃三：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃四：具體性計劃、指導(dǎo)性計劃五：程序性計劃、非程序性計劃第三節(jié)．計劃的編制過程一：確定目標：確定目標是決策工作的主要任務(wù)二：認清現(xiàn)在：目的是尋求合理有效的通向?qū)Π兜耐窘?jīng)——實現(xiàn)目標的途經(jīng)三：研究過去：研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一條規(guī)律四：預(yù)測并有效地確定計劃重要地前提條件五：擬定和選擇可行性行動地計劃六：制定主要計劃七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯(lián)系的計劃八：制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化第2章．戰(zhàn)略性計劃將軍趕路，不追小兔。目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢和時尚的變化而變化二：核心目標企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略。三：宏偉大膽冒險的目標四：生動逼真的描述第二節(jié)．戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略制定的原則：揚長避短、趨利弊害、滿足顧客一：外部一般環(huán)境1：政治環(huán)境：一個國家的社會制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策2：社會環(huán)境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣3：經(jīng)濟環(huán)境：宏觀環(huán)境，一個國家的人口數(shù)量及增長趨勢，國民收入等微觀環(huán)境,企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況等。二：行業(yè)環(huán)境1：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)；2：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析（一）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析1：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對手研究a：競爭對手基本情況研究；b：主要競爭對手研究；c：主要競爭對手的發(fā)展動向研究2：入侵者研究影響行業(yè)進入的障礙因素主要有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府投資3：替代品生產(chǎn)商研究a：判斷哪些產(chǎn)品是替代品；b：判斷哪些替代品可能對企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅4：買方討價還價的能力研究5：供應(yīng)商的討價還價能力研究（二）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析1：行業(yè)戰(zhàn)略群（戰(zhàn)略集團）屬于次行業(yè)戰(zhàn)略群：某一行業(yè)內(nèi)在某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合行業(yè)戰(zhàn)略群在競爭利潤率方面的差異是由于“移動壁壘“的存在，與“進入壁壘”抵抗產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)入侵的作用相似，“移動壁壘”阻止了產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)從一種戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略群移動“移動壁壘”的高低決定行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間的競爭激烈程度四個因素：a：戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度b：戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性c：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對規(guī)模d：各戰(zhàn)略群間的差異程度或離散程度2：企業(yè)盈利率不僅取決于企業(yè)自身的實力而且取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況及企業(yè)所處的戰(zhàn)略群狀況a：行業(yè)特征；b：企業(yè)所處的戰(zhàn)略群分布圖；c：企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位3：在戰(zhàn)略群分析時，可以繪制行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖三：競爭對手1：競爭對手研究的第一步——識別競爭對手a：可以克服進入壁壘，進入本行業(yè)的企業(yè)。a：“未來目標”研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述b：“假設(shè)”研究主要是考察競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史，在其他行業(yè)經(jīng)營的歷史，對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認識c“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究主要考察競爭對手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略d：“能力”研究主要考察競爭對手強弱之所在四：企業(yè)自身關(guān)于企業(yè)自身和競爭對手的比較可以借用波特的“價值鏈”分析法企業(yè)的各種價值活動分為兩類：基本活動、輔助活動基本活動：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷與銷售、顧客服務(wù)輔助活動：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購五：顧客（目標市場）（一）總體市場分析市場的主要特征可用：a：市場容量b：市場交易便利程度兩個指標描述市場容量：決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界。市場交易的便利程度主要取決于市場基礎(chǔ)建設(shè)，法規(guī)建設(shè)，產(chǎn)權(quán)制度和市場制度建設(shè)狀況等。（二）市場細分市場細分：是將一個具體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場組合。3：延展性：核心能力必須是企業(yè)向新市場延展的基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過對核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品核心能力在企業(yè)內(nèi)部和外部擴張的戰(zhàn)略選擇第3章．計劃的實施第一節(jié)．目標管理一：目標管理的基本思想1：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化位目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)目標的實現(xiàn)2：目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責(zé)任。頂層：包含組織的遠景和使命的陳述第二層次：組織的任務(wù)體系基層：分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等2：目標網(wǎng)絡(luò)從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進行工作。c：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)d：組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)3：目標的多樣性4：目標的可考核性目標考核的途經(jīng)是：將目標量化。6：目標的挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性的目標更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。7：目標的伴隨信息反饋性信息反饋：是把目標管理過程中。三：目標管理的過程1：制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）2：明確組織的作用3：執(zhí)行目標4：成果評價5：實行獎懲6：制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)第二節(jié)．滾動計劃法一：滾動計劃法的基本思想這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合起來滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果二：滾動計劃法的評價滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務(wù)量加大，但優(yōu)點十分明顯1：計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接3：滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。――佚名管理人員的任務(wù)，就是設(shè)計和維持一種環(huán)境，一種能使集體中共同工作的人們施展才能，實現(xiàn)目標的環(huán)境。孔茨和西奈爾――美國管理學(xué)家第1章．組織設(shè)計第一節(jié)．組織設(shè)計的概述一：問題的提出組織設(shè)計的實質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工（一）個人活動與集體活動組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而不斷提高的（二）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)“管理層次”與“管理幅度”的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。4：工作環(huán)境（四）組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計要完成以下三個步驟的工作1：職務(wù)設(shè)計與分析；2：部門劃分；3：結(jié)構(gòu)的形成二：組織設(shè)計的原則（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）權(quán)責(zé)對等的原則（職權(quán)和職責(zé)對等）（三）命令統(tǒng)一的原則“組織中的成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)”，但是這種原則也經(jīng)常會受到破壞第二節(jié)．分權(quán)和集權(quán)一：權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)定義為影響力的權(quán)力主要包括：1：專長權(quán)；2：個人影響力；3：制度權(quán)二：集權(quán)與分權(quán)的相對性集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散三：組織中的集權(quán)傾向（一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個性有關(guān)，但有時也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史；2：領(lǐng)導(dǎo)的個性；3：政策的統(tǒng)一與行政的效率（二）過分集權(quán)的弊端1：降低決策的質(zhì)量；2：降低組織的適應(yīng)能力；3：降低組織成員的工作熱情四：分權(quán)及其實現(xiàn)的途經(jīng)（一）分權(quán)的標志1：決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度（二）分權(quán)的影響因素1：組織中有利于分權(quán)的因素a：組織的規(guī)模；b：活動的分散性；c：培訓(xùn)管理人員的需要2：不利于分權(quán)的因素a：政策的統(tǒng)一性；b：缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員（三）分權(quán)的途經(jīng)權(quán)力分散的兩個途經(jīng)：1：組織設(shè)計的制度分配——制度分權(quán)2：主管人員在工作中的授權(quán)區(qū)別：1：制度分權(quán)是在詳細分析，認真論證的基礎(chǔ)上進行的，有一定的必然性，而授權(quán)則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性2：制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬3：制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝術(shù)4：制度分權(quán)相對比較穩(wěn)定第2章．人員配備我們所能做的是把賭注壓在我們所選擇的人上，因此我的全部工作是選擇適當?shù)娜?。韋爾奇竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人滾蛋?！f爾奇始終使用最頂尖的業(yè)務(wù)人才，不惜代價挖到手。——韋爾奇讓優(yōu)秀的人才在公司的主戰(zhàn)場和第一線感受他們自己的價值。韋爾奇換人不眨眼，用人不皺眉?！f爾奇剔除沒有激情的人?！f爾奇你要使你的員工每一個人早晨一起床就躍躍欲試，想學(xué)習(xí)，使學(xué)習(xí)成為一種生活方式，一種持續(xù)的心境?！f爾奇將最巨大的支持和資源授予最優(yōu)秀的人才?！f爾奇黑貓，白貓，能抓老鼠的就是好貓。人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家?！上滦抑萌瞬辉谟谌绾螠p少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。德魯克我們的企業(yè)先造人，然后再造產(chǎn)品?！澜缡赘槐葼栁覐娬{(diào)過很多觀點，但我尤為注重把人作為通用的核心競爭能力。韋爾奇如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。――美國奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維。所謂“樣樣皆是，必是一無是處”。有高峰必有深谷。與人類現(xiàn)有博大的知識、經(jīng)驗、能力　的匯集總和相比，任何偉大的天才都不及格。具體依據(jù)和標準為：（一）管理的欲望；（二）正直誠信的品質(zhì)；（三）冒險的精神；（四）決策的能力；（五）溝通的能力四：管理人員的選聘程序與方法1：公開選聘；2：粗選；3：對粗選合格者進行知識與能力的考核；4：民意測驗；5：選定管理人員第二節(jié)．管理人員的考評一：管理人員考評的目的和作用1：為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)2：為人事調(diào)整提供依據(jù)3：為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)4：有利于促進組織內(nèi)部的溝通第三節(jié)．管理人員的培訓(xùn)一：培訓(xùn)與管理隊伍的穩(wěn)定（相互促進）1：培訓(xùn)提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職2：管理干部的穩(wěn)定性，又能促進企業(yè)放心地進行人力投資二：管理人員培訓(xùn)的目標——旨在提高管理隊伍素質(zhì)，促進個人發(fā)展的培訓(xùn)工作，必須實現(xiàn)以下四個方面的具體目標1：傳遞信息；2：改變態(tài)度；3：更新知識；4：發(fā)展能力三：管理人員的培訓(xùn)方法1：工作輪換；2：設(shè)置助理職務(wù)；3：臨時職務(wù)與“掛職實