【正文】 人都十分清楚，第一流的體育明星或出色的歌唱家都需要一個經(jīng)理人——但他們的貢獻是不同的，而這種不同的貢獻正表現(xiàn)在不同的報酬上。因而，在組織上是“下屬”的人卻比他的“上司”即經(jīng)理得到更多的錢。由各種作業(yè)人員或專家組成的一個單位的經(jīng)理，其工資當然應當高于該單位中的絕大多數(shù)人員。但是，如果該單位中有一兩個“明星”的工資高于經(jīng)理，那也并不能認為是不平常的，當然更不能認為是不恰當?shù)?。這同樣也適用于銷售人員。一位明星銷售員可以比地區(qū)銷售經(jīng)理拿更多的錢。這也適用于研究實驗室，以及其他各種由個人的技術、努力和知識來決定其成就的領域。 　　 美國通用電氣公司在經(jīng)理人的定義中補充了一個新的定義：“一個以個人方式作出貢獻的專業(yè)人員”，從而使專業(yè)人員有“平行的發(fā)展機會”。 　　德魯克建議把管理集團中的所有成員都叫做管理者(executive)，而在整個組織中只有四個級別：初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者；于是我們就有了一個包括管理職位和非管理職位兩者在內(nèi)的級別制度。經(jīng)理人的工作是什么？ 　　德魯克認為，一個經(jīng)理人有兩項特殊的任務。 　　經(jīng)理人的第一項任務是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個富有活力的整體，他把投入于其中的各項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西?？梢园呀?jīng)理人比作一個樂隊的指揮。通過樂隊指揮的理解和指揮，各種樂器演奏形成了具有生命的樂章。但樂隊指揮以作曲家的樂譜為藍本，他只是一個解釋者，而經(jīng)理人則既是作曲家，又是樂隊指揮。 　　為了完成這項任務，經(jīng)理人應盡可能有效地利用他所擁有的各種資源，尤其是人力資源，只有取長補短才是創(chuàng)造出一個真正的整體的唯一途徑。 　　這就要求管理人員平衡和協(xié)調(diào)企業(yè)的各項主要職能：管理一個企業(yè)本身，管理員工和工作，管理企業(yè)同社區(qū)和社會之間的關系。如果一項決定或行動滿足了這三項職能中的一項而削弱了另一項，那它就削弱了整個企業(yè)。任何一項決定或行動必須始終有利于整個這三個領域。 　　“創(chuàng)造出一個真正的整體”這一任務，還要求經(jīng)理人在其每一行動中同時注意到作為整體的企業(yè)的成就和成果，以及為取得綜合成就而必需的各種不同的活動。把經(jīng)理人比作樂隊指揮是非常恰當?shù)?。一個樂隊指揮始終必須既注意聽整個樂隊的演奏，又注意聽其單個樂器（如雙簧管）的演奏。同樣的，一個經(jīng)理人必須始終既考慮到企業(yè)的全面績效，又考慮到單項職能（如市場研究活動）的績效。通過提高整個企業(yè)的績效，他為市場研究創(chuàng)造了新的領域和挑戰(zhàn)；而通過改進市場研究的績效，他又能提高整個企業(yè)的績效。經(jīng)理人必須同時提出兩個相互連帶的問題：第一個問題是，企業(yè)哪一方面的績效需要改進，而為此又要求有些什么活動？第二個問題是，企業(yè)的各項活動能有些什么改進，而這些活動又能使企業(yè)的績效有些什么提高？ 　　經(jīng)理人的第二項特殊任務，是在其每一項決定和行動中協(xié)調(diào)當前的和長期的要求。他如果犧牲了上述要求中的一項，就會使企業(yè)受到危害。這就是說，他必須既注意近處，又看到遠處——這真需要一點雜技表演的功夫?；蛘撸瑩Q一個比喻，他既不能抱有“船到橋頭自然直”的態(tài)度，又不能“把未來的一百年都安排好”。如果他不注意未來的一百天，那他就不會有未來的一百年——甚至不可能有未來的五年。所做的一切必須既有利于當前，又有利于根本的長期目標和原則。他即使不能把這兩個方面協(xié)調(diào)起來，至少也必須使之取得平衡。他必須計算一下為了當前利益而在長期利益方面所作出的犧牲，以及為了長期利益而在當前利益方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。他生活與活動于當前和未來的兩度時間之中，并要對整個企業(yè)及其各個組成部分的績效負責。 　　經(jīng)理人的工作 　　絕大多數(shù)管理人員把他們絕大部分的時間用于一些不是“管理”的事情上。德魯克為我們列舉了以下“非管理”工作：一個銷售經(jīng)理在作統(tǒng)計分析或安撫一位重要的顧客；一個工長在修理工具或填寫一張生產(chǎn)報表；一個制造經(jīng)理在設計一種新的廠房布局或試驗新材料；一家公司的總經(jīng)理在擬訂一筆銀行貸款的細節(jié)或談判一筆大合同，或者花幾個小時主持一次祝賀一位服務多年的職工的晚餐會。至于所謂經(jīng)理人的工作，那是所有的經(jīng)理人，不論他們擔任什么職能或工作，不論其級別和地位，都必須做的一些工作；是各種經(jīng)理人共同的工作，也是經(jīng)理人特有的工作。我們可應用科學管理的系統(tǒng)分析方法來分析經(jīng)理人的工作。我們可以區(qū)別出有哪些工作是經(jīng)理人才做的。我們可以把這種工作分解成各種作業(yè)。一個人可以通過改進這些活動來提高其作為一個經(jīng)理人的績效。 　　經(jīng)理人的工作中有五項基本作業(yè)。這五項作業(yè)合起來就把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機體。 　　第一，一個經(jīng)理人首先要制定目標。他決定目標應該是什么，為了實現(xiàn)這些目標應該做些什么，這些目標在每一領域中的具體目標是些什么。他把這些目標告訴那些同目標的實現(xiàn)有關的人員，以便目標得以有效地實現(xiàn)。 　　第二，一個經(jīng)理人從事組織工作。他分析所需的各項活動、決定和關系。他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結構。他選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。 　　第三，一個經(jīng)理人從事激勵和信息交流工作。他把擔任各項職務的人組織成為一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，通過員工關系，通過有關報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流等。 　　第四，經(jīng)理人的第四項工作是衡量。經(jīng)理人建立衡量標準。而衡量標準對于整個組織的績效和個人績效至關重要。經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好工作。他對成就進行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。 　　第五，一個經(jīng)理人要培養(yǎng)人，包括他自己。 　　經(jīng)理人的這五項工作中的每一項都可以再細分為若干子項。而且，每一項工作都要求有不同的品質和條件。 　　例如，制定目標是一個平衡的問題：在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實現(xiàn)之間進行平衡，在企業(yè)的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標顯然要求分析和綜合的能力。 　　組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經(jīng)濟地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。 　　激勵和信息交流所需的主要是社會方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和綜合能力。正直的品格比分析能力重要得多。 　　衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量。因而衡量是目前經(jīng)理人工作中最薄弱的領域。德魯克提倡衡量的結果應告知當事人。衡量有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報有關一個經(jīng)理人工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該經(jīng)理人本人。只要衡量還像這樣被濫用來作為一種控制的工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領域。 　　制定目標、組織工作、激勵和信息交流、衡量考核以及培養(yǎng)人員，是正式規(guī)定的各項工作。只有一個經(jīng)理人的實際工作才能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。 　　一個人能夠制定目標，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個人能在一個很小的空間范圍內(nèi)縫針打結，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個人沒有制定目標的能力，決不能成為稱職的經(jīng)理人；正如一個人不能縫針打結,就不能成為好的外科大夫一樣。而且，正如一個外科大夫可以通過提高縫針打結技術來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個經(jīng)理人通過提高其各項工作的技術和成就，可以使自己成為更好的經(jīng)理人。 　　經(jīng)理人的資源：人 　　德魯克認為經(jīng)理人有一項特殊的資源：人。而人是一種獨一無二的資源。它要求使用它的人有特殊的品質。 　　對人“進行工作”始終意味著培養(yǎng)他。這種培養(yǎng)的方向決定著人——既作為人，又作為一種資源——是否會變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點不僅適用于被管理的人，而且適用于經(jīng)理人自身。經(jīng)理人是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。 　　人們可以學會對人進行管理的某些技巧——如主持會議或進行談話的技巧，也可以制定出一些有助于培養(yǎng)人的方法——在經(jīng)理人和下屬的關系結構方面，在升遷制度方面，在組織的報酬和激勵方面。但是，即使這些都已經(jīng)說了和做了，為了培養(yǎng)人，經(jīng)理人還需要有一種基本的品質，而這是不能依靠傳授技巧或強調(diào)這項任務的重要性就能創(chuàng)造出來的。這就是要求經(jīng)理人有正直的品格。 　　常有人說：要成為一名經(jīng)理人，必須能愛護人，能幫助人，能與人處好關系。但具備了這些條件還是不夠的。在每一個成功的組織中總有那么一位上司，他并不愛護人，并不幫助人，也不與人處好關系。他冷酷，不討人喜歡，對人要求高，但他常常能比其他任何人都培養(yǎng)出更多的人來。他比那最愛護人的人贏得了更多的尊敬。他對自己和下級都要求高質量地進行工作。他制定了高標準，并期望人們能達到這個高標準。他在判斷是非時對事不對人。他本人雖然常常是一個很有才華的人，但在評價別人時，從來不把才華置于品格之上。一個管理人員如果缺少這些品質，那么無論他是多么愛護人，多么喜歡幫助人，多么和藹可親，甚至多么能干和有才華，那也是一種威脅而只能被評價為“不適于做一個經(jīng)理人和正直的人”。 管理科學與經(jīng)理人人　　管理科學不是計算的方法而是分析的工具，管理科學的目的是幫助經(jīng)理人進行診斷。它的任務是幫助深入認識而不是開處方。 　　德魯克認為，“管理科學”這一術語是在第二次世界大戰(zhàn)以后出現(xiàn)的。這個術語本身就是一個宣言。它宣告，“管理今后要成為嚴密的、科學的、定量的了?！币赃\籌學為先驅，這些新工具將以確定性代替猜測，知識代替判斷，“鐵的事實”代替經(jīng)驗?！　∧鞘且粋€令人興奮的時期。當時許多人都預言電子計算機將代替經(jīng)理人。許多管理科學家對自己的閃閃發(fā)光的新工具感到敬畏，同時認為自己將接管對企業(yè)的決策控制權?！　‖F(xiàn)在人們已知道，計算機不能代替經(jīng)理人。計算機是一種非常有用的工具，但畢竟只是一種工具而已。管理科學也只是工具。事實上，如果它不叫作“管理科學”而叫作“管理分析”會更謹慎些也更謙虛些?！　〉芾砜茖W這種工具確有做出貢獻的很高潛力。一個經(jīng)理人不一定要成為一個管理科學家，正如一個醫(yī)生不一定要成為血液化學家或細菌學家那樣。但是，一個經(jīng)理人必須知道管理科學作為管理工具能提供些什么以及如何運用它，正如一個醫(yī)生必須知道血液化學和細菌學作為診斷工具能提供些什么以及如何運用它們?！　榱俗龅竭@一點，經(jīng)理人首先必須了解管理科學試圖做些什么以及它應該做些什么。其次，他必須知道管理科學能做些什么貢獻?！　」芾砜茖W的局限　　所有門派的管理科學都有一個基本看法，即企業(yè)是一種最高級的系統(tǒng)：這種系統(tǒng)的組成分子是人，這些人自愿地把他們的知識、技能和獻身精神貢獻給一個共同的事業(yè)。所有各種真正的系統(tǒng)，不論它們是機械系統(tǒng)（如導彈的控制）、生物系統(tǒng)（如一棵樹）或社會系統(tǒng)（如企業(yè)），一個共同的特點是互相依存。系統(tǒng)中的某項職能或某一部分改進了或效率更高了，系統(tǒng)的整體不一定得到改進，事實上還可能受到損害，甚至遭到毀滅。在某些情況下，加強一個系統(tǒng)的最好辦法可能是削弱某個部分——使其精確性或效率降低。因為，在任何一個系統(tǒng)中，重要的是整體的成就，這是成長和動態(tài)平衡的結果，而不只是技術效率的結果?！　‘斍暗墓芾砜茖W卻把各個部分的效率放在首位，以整體的健全和成就為代價而使部分得到強化，因此，必將造成損害。企業(yè)是一種社會系統(tǒng)而不是機械系統(tǒng)使這種危險更大了，因為其他部分并不是靜止不變的。它們或者做出反應而使失調(diào)現(xiàn)象遍及整個系統(tǒng)，或者聯(lián)合起來造成損害?！　〉?，當我們考察管理科學在企業(yè)中所做的實際工作時，我們發(fā)現(xiàn)它們很少符合管理科學的基本出發(fā)點?！　」芾砜茖W迄今所做的大部分工作只是把各個技術職能已經(jīng)應用的工具做些改進，如質量控制、存貨控制、維修日程安排或定單處理。許多工作只是稍微改進了一下工業(yè)工程、成本會計或程序分析。對一些職能部門工作的分析和改進也做了些努力，但并不太多。　　但是，管理科學迄今對于如何管理一個企業(yè)，對于造成風險的、承擔風險的、決策的工作，卻很少進行系統(tǒng)的思考，很少予以強調(diào)。當前管理科學的弊病是，重點在于技術而非原則，措施而非決策，工具而非成果，著重于部分的效率而非整體的績效。　　事實上，管理科學的強大潛力遠未得到充分發(fā)掘。其原因主要有兩點。　　第一個原因也許在于管理科學的起源。其他學科都是從試圖粗略地確定其研究對象開始的，然后人們著手制定其研究的要領和工具。但是，管理科學一開始便將其他科學所發(fā)展的概念與工具，運用于其特定的目的。它是從令人興奮的發(fā)現(xiàn)開始，而這些發(fā)現(xiàn)可能原來只適用于自然領域，現(xiàn)在它也被用于企業(yè)作業(yè)的研究?！　∑浣Y果是，管理科學大部分工作的重點不在于提出并回答這樣一些問題，如“企業(yè)是什么？”“管理是什么？”“企業(yè)和管理做的是什么？它們需要的是什么？”而把重點放在“什么地方我可以應用我這些新花招？”強調(diào)的是釘錘而不是把釘子敲進去，當然更不是造房子了?！　∵@表明管理科學家對“科學的”意義有嚴重的誤解?！翱茖W的”并不是“數(shù)量化”的同義詞?！　」芾砜茖W應該從對研究對象的認識開始，其次應該建立起它的基本假設和原理。它首先包括這樣一個極為重要的事實，即每一個企業(yè)存在于經(jīng)濟和社會之中。即使是最強大的企業(yè)也必須聽命于環(huán)境，有可能被環(huán)境消滅掉。但是，即使是最微弱的企業(yè)，也不僅僅是適應環(huán)境，而且還影響和塑造經(jīng)濟和社會。換句話說，企業(yè)生存于十分復雜的經(jīng)濟和社會的生態(tài)環(huán)境之中。　　基本原理可能還包括以下一些思想：　　一、企業(yè)所生產(chǎn)的既不是物品，又不是思想，而是由人確定的價值。設計得再漂亮的機器，在對一個客戶有用以前，只不過是一堆廢鐵?！　《⑵髽I(yè)中的衡量手段，例如貨幣，既是高度抽象的，又是極為具體的?！　∪?、經(jīng)濟活動是把現(xiàn)有的資源用于未知而不確定的未來——換句話說，是用于期待而不是用于事實。其實質就是風險。企業(yè)的基本職能就是制造風險和承擔風險?！　∷摹⒃谄髽I(yè)的內(nèi)部