【正文】 人都十分清楚，第一流的體育明星或出色的歌唱家都需要一個(gè)經(jīng)理人——但他們的貢獻(xiàn)是不同的，而這種不同的貢獻(xiàn)正表現(xiàn)在不同的報(bào)酬上。因而，在組織上是“下屬”的人卻比他的“上司”即經(jīng)理得到更多的錢。由各種作業(yè)人員或?qū)＜医M成的一個(gè)單位的經(jīng)理，其工資當(dāng)然應(yīng)當(dāng)高于該單位中的絕大多數(shù)人員。但是，如果該單位中有一兩個(gè)“明星”的工資高于經(jīng)理，那也并不能認(rèn)為是不平常的，當(dāng)然更不能認(rèn)為是不恰當(dāng)?shù)摹＿@同樣也適用于銷售人員。一位明星銷售員可以比地區(qū)銷售經(jīng)理拿更多的錢。這也適用于研究實(shí)驗(yàn)室，以及其他各種由個(gè)人的技術(shù)、努力和知識(shí)來決定其成就的領(lǐng)域。 　　 美國(guó)通用電氣公司在經(jīng)理人的定義中補(bǔ)充了一個(gè)新的定義：“一個(gè)以個(gè)人方式作出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員”，從而使專業(yè)人員有“平行的發(fā)展機(jī)會(huì)”。 　　德魯克建議把管理集團(tuán)中的所有成員都叫做管理者(executive)，而在整個(gè)組織中只有四個(gè)級(jí)別：初級(jí)管理者、管理者、高級(jí)管理者、公司管理者；于是我們就有了一個(gè)包括管理職位和非管理職位兩者在內(nèi)的級(jí)別制度。經(jīng)理人的工作是什么？ 　　德魯克認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理人有兩項(xiàng)特殊的任務(wù)。 　　經(jīng)理人的第一項(xiàng)任務(wù)是創(chuàng)造出一個(gè)大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個(gè)富有活力的整體，他把投入于其中的各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為較各項(xiàng)資源的總和更多的東西?？梢园呀?jīng)理人比作一個(gè)樂隊(duì)的指揮。通過樂隊(duì)指揮的理解和指揮，各種樂器演奏形成了具有生命的樂章。但樂隊(duì)指揮以作曲家的樂譜為藍(lán)本，他只是一個(gè)解釋者，而經(jīng)理人則既是作曲家，又是樂隊(duì)指揮。 　　為了完成這項(xiàng)任務(wù)，經(jīng)理人應(yīng)盡可能有效地利用他所擁有的各種資源，尤其是人力資源，只有取長(zhǎng)補(bǔ)短才是創(chuàng)造出一個(gè)真正的整體的唯一途徑。 　　這就要求管理人員平衡和協(xié)調(diào)企業(yè)的各項(xiàng)主要職能：管理一個(gè)企業(yè)本身，管理員工和工作，管理企業(yè)同社區(qū)和社會(huì)之間的關(guān)系。如果一項(xiàng)決定或行動(dòng)滿足了這三項(xiàng)職能中的一項(xiàng)而削弱了另一項(xiàng)，那它就削弱了整個(gè)企業(yè)。任何一項(xiàng)決定或行動(dòng)必須始終有利于整個(gè)這三個(gè)領(lǐng)域。 　　“創(chuàng)造出一個(gè)真正的整體”這一任務(wù)，還要求經(jīng)理人在其每一行動(dòng)中同時(shí)注意到作為整體的企業(yè)的成就和成果，以及為取得綜合成就而必需的各種不同的活動(dòng)。把經(jīng)理人比作樂隊(duì)指揮是非常恰當(dāng)?shù)?。一個(gè)樂隊(duì)指揮始終必須既注意聽整個(gè)樂隊(duì)的演奏，又注意聽其單個(gè)樂器（如雙簧管）的演奏。同樣的，一個(gè)經(jīng)理人必須始終既考慮到企業(yè)的全面績(jī)效，又考慮到單項(xiàng)職能（如市場(chǎng)研究活動(dòng)）的績(jī)效。通過提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效，他為市場(chǎng)研究創(chuàng)造了新的領(lǐng)域和挑戰(zhàn)；而通過改進(jìn)市場(chǎng)研究的績(jī)效，他又能提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。經(jīng)理人必須同時(shí)提出兩個(gè)相互連帶的問題：第一個(gè)問題是，企業(yè)哪一方面的績(jī)效需要改進(jìn)，而為此又要求有些什么活動(dòng)？第二個(gè)問題是，企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)能有些什么改進(jìn)，而這些活動(dòng)又能使企業(yè)的績(jī)效有些什么提高？ 　　經(jīng)理人的第二項(xiàng)特殊任務(wù)，是在其每一項(xiàng)決定和行動(dòng)中協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長(zhǎng)期的要求。他如果犧牲了上述要求中的一項(xiàng)，就會(huì)使企業(yè)受到危害。這就是說，他必須既注意近處，又看到遠(yuǎn)處——這真需要一點(diǎn)雜技表演的功夫?；蛘?，換一個(gè)比喻，他既不能抱有“船到橋頭自然直”的態(tài)度，又不能“把未來的一百年都安排好”。如果他不注意未來的一百天，那他就不會(huì)有未來的一百年——甚至不可能有未來的五年。所做的一切必須既有利于當(dāng)前，又有利于根本的長(zhǎng)期目標(biāo)和原則。他即使不能把這兩個(gè)方面協(xié)調(diào)起來，至少也必須使之取得平衡。他必須計(jì)算一下為了當(dāng)前利益而在長(zhǎng)期利益方面所作出的犧牲，以及為了長(zhǎng)期利益而在當(dāng)前利益方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快地彌補(bǔ)這些犧牲。他生活與活動(dòng)于當(dāng)前和未來的兩度時(shí)間之中，并要對(duì)整個(gè)企業(yè)及其各個(gè)組成部分的績(jī)效負(fù)責(zé)。 　　經(jīng)理人的工作 　　絕大多數(shù)管理人員把他們絕大部分的時(shí)間用于一些不是“管理”的事情上。德魯克為我們列舉了以下“非管理”工作：一個(gè)銷售經(jīng)理在作統(tǒng)計(jì)分析或安撫一位重要的顧客；一個(gè)工長(zhǎng)在修理工具或填寫一張生產(chǎn)報(bào)表；一個(gè)制造經(jīng)理在設(shè)計(jì)一種新的廠房布局或試驗(yàn)新材料；一家公司的總經(jīng)理在擬訂一筆銀行貸款的細(xì)節(jié)或談判一筆大合同，或者花幾個(gè)小時(shí)主持一次祝賀一位服務(wù)多年的職工的晚餐會(huì)。至于所謂經(jīng)理人的工作，那是所有的經(jīng)理人，不論他們擔(dān)任什么職能或工作，不論其級(jí)別和地位，都必須做的一些工作；是各種經(jīng)理人共同的工作，也是經(jīng)理人特有的工作。我們可應(yīng)用科學(xué)管理的系統(tǒng)分析方法來分析經(jīng)理人的工作。我們可以區(qū)別出有哪些工作是經(jīng)理人才做的。我們可以把這種工作分解成各種作業(yè)。一個(gè)人可以通過改進(jìn)這些活動(dòng)來提高其作為一個(gè)經(jīng)理人的績(jī)效。 　　經(jīng)理人的工作中有五項(xiàng)基本作業(yè)。這五項(xiàng)作業(yè)合起來就把各種資源綜合成為一個(gè)活生生的、成長(zhǎng)中的有機(jī)體。 　　第一，一個(gè)經(jīng)理人首先要制定目標(biāo)。他決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么，這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是些什么。他把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有關(guān)的人員，以便目標(biāo)得以有效地實(shí)現(xiàn)。 　　第二，一個(gè)經(jīng)理人從事組織工作。他分析所需的各項(xiàng)活動(dòng)、決定和關(guān)系。他對(duì)工作進(jìn)行分類，把工作劃分成各項(xiàng)可以管理的活動(dòng)，又進(jìn)一步把這些活動(dòng)劃分成各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)。他選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。 　　第三，一個(gè)經(jīng)理人從事激勵(lì)和信息交流工作。他把擔(dān)任各項(xiàng)職務(wù)的人組織成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他做到這點(diǎn)的方法是：通過日常的工作實(shí)踐，通過員工關(guān)系，通過有關(guān)報(bào)酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級(jí)、上級(jí)和同級(jí)之間經(jīng)常的相互信息交流等。 　　第四，經(jīng)理人的第四項(xiàng)工作是衡量。經(jīng)理人建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。而衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于整個(gè)組織的績(jī)效和個(gè)人績(jī)效至關(guān)重要。經(jīng)理人要為每一個(gè)人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。衡量的標(biāo)準(zhǔn)不但要專注于組織的績(jī)效，而且還要專注于個(gè)人的工作并幫助他做好工作。他對(duì)成就進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和解釋。他把這些衡量的意義和結(jié)果通報(bào)給他的下級(jí)、上級(jí)和同級(jí)。 　　第五，一個(gè)經(jīng)理人要培養(yǎng)人，包括他自己。 　　經(jīng)理人的這五項(xiàng)工作中的每一項(xiàng)都可以再細(xì)分為若干子項(xiàng)。而且，每一項(xiàng)工作都要求有不同的品質(zhì)和條件。 　　例如，制定目標(biāo)是一個(gè)平衡的問題：在企業(yè)成果同一個(gè)人信奉的原則的實(shí)現(xiàn)之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標(biāo)顯然要求分析和綜合的能力。 　　組織工作也要求有分析能力。因?yàn)樗笞罱?jīng)濟(jì)地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。 　　激勵(lì)和信息交流所需的主要是社會(huì)方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和綜合能力。正直的品格比分析能力重要得多。 　　衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實(shí)現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量。因而衡量是目前經(jīng)理人工作中最薄弱的領(lǐng)域。德魯克提倡衡量的結(jié)果應(yīng)告知當(dāng)事人。衡量有時(shí)被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報(bào)有關(guān)一個(gè)經(jīng)理人工作成績(jī)的審查和批評(píng)，卻連副本也不送給該經(jīng)理人本人。只要衡量還像這樣被濫用來作為一種控制的工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領(lǐng)域。 　　制定目標(biāo)、組織工作、激勵(lì)和信息交流、衡量考核以及培養(yǎng)人員，是正式規(guī)定的各項(xiàng)工作。只有一個(gè)經(jīng)理人的實(shí)際工作才能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。 　　一個(gè)人能夠制定目標(biāo)，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個(gè)人能在一個(gè)很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個(gè)人沒有制定目標(biāo)的能力，決不能成為稱職的經(jīng)理人；正如一個(gè)人不能縫針打結(jié),就不能成為好的外科大夫一樣。而且，正如一個(gè)外科大夫可以通過提高縫針打結(jié)技術(shù)來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個(gè)經(jīng)理人通過提高其各項(xiàng)工作的技術(shù)和成就，可以使自己成為更好的經(jīng)理人。 　　經(jīng)理人的資源：人 　　德魯克認(rèn)為經(jīng)理人有一項(xiàng)特殊的資源：人。而人是一種獨(dú)一無二的資源。它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。 　　對(duì)人“進(jìn)行工作”始終意味著培養(yǎng)他。這種培養(yǎng)的方向決定著人——既作為人，又作為一種資源——是否會(huì)變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點(diǎn)不僅適用于被管理的人，而且適用于經(jīng)理人自身。經(jīng)理人是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長(zhǎng)并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長(zhǎng)還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進(jìn)步還是退步。 　　人們可以學(xué)會(huì)對(duì)人進(jìn)行管理的某些技巧——如主持會(huì)議或進(jìn)行談話的技巧，也可以制定出一些有助于培養(yǎng)人的方法——在經(jīng)理人和下屬的關(guān)系結(jié)構(gòu)方面，在升遷制度方面，在組織的報(bào)酬和激勵(lì)方面。但是，即使這些都已經(jīng)說了和做了，為了培養(yǎng)人，經(jīng)理人還需要有一種基本的品質(zhì)，而這是不能依靠傳授技巧或強(qiáng)調(diào)這項(xiàng)任務(wù)的重要性就能創(chuàng)造出來的。這就是要求經(jīng)理人有正直的品格。 　　常有人說：要成為一名經(jīng)理人，必須能愛護(hù)人，能幫助人，能與人處好關(guān)系。但具備了這些條件還是不夠的。在每一個(gè)成功的組織中總有那么一位上司，他并不愛護(hù)人，并不幫助人，也不與人處好關(guān)系。他冷酷，不討人喜歡，對(duì)人要求高，但他常常能比其他任何人都培養(yǎng)出更多的人來。他比那最愛護(hù)人的人贏得了更多的尊敬。他對(duì)自己和下級(jí)都要求高質(zhì)量地進(jìn)行工作。他制定了高標(biāo)準(zhǔn)，并期望人們能達(dá)到這個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)。他在判斷是非時(shí)對(duì)事不對(duì)人。他本人雖然常常是一個(gè)很有才華的人，但在評(píng)價(jià)別人時(shí)，從來不把才華置于品格之上。一個(gè)管理人員如果缺少這些品質(zhì)，那么無論他是多么愛護(hù)人，多么喜歡幫助人，多么和藹可親，甚至多么能干和有才華，那也是一種威脅而只能被評(píng)價(jià)為“不適于做一個(gè)經(jīng)理人和正直的人”。 管理科學(xué)與經(jīng)理人人　　管理科學(xué)不是計(jì)算的方法而是分析的工具，管理科學(xué)的目的是幫助經(jīng)理人進(jìn)行診斷。它的任務(wù)是幫助深入認(rèn)識(shí)而不是開處方。 　　德魯克認(rèn)為，“管理科學(xué)”這一術(shù)語是在第二次世界大戰(zhàn)以后出現(xiàn)的。這個(gè)術(shù)語本身就是一個(gè)宣言。它宣告，“管理今后要成為嚴(yán)密的、科學(xué)的、定量的了。”以運(yùn)籌學(xué)為先驅(qū)，這些新工具將以確定性代替猜測(cè)，知識(shí)代替判斷，“鐵的事實(shí)”代替經(jīng)驗(yàn)?！　∧鞘且粋€(gè)令人興奮的時(shí)期。當(dāng)時(shí)許多人都預(yù)言電子計(jì)算機(jī)將代替經(jīng)理人。許多管理科學(xué)家對(duì)自己的閃閃發(fā)光的新工具感到敬畏，同時(shí)認(rèn)為自己將接管對(duì)企業(yè)的決策控制權(quán)?！　‖F(xiàn)在人們已知道，計(jì)算機(jī)不能代替經(jīng)理人。計(jì)算機(jī)是一種非常有用的工具，但畢竟只是一種工具而已。管理科學(xué)也只是工具。事實(shí)上，如果它不叫作“管理科學(xué)”而叫作“管理分析”會(huì)更謹(jǐn)慎些也更謙虛些?！　〉芾砜茖W(xué)這種工具確有做出貢獻(xiàn)的很高潛力。一個(gè)經(jīng)理人不一定要成為一個(gè)管理科學(xué)家，正如一個(gè)醫(yī)生不一定要成為血液化學(xué)家或細(xì)菌學(xué)家那樣。但是，一個(gè)經(jīng)理人必須知道管理科學(xué)作為管理工具能提供些什么以及如何運(yùn)用它，正如一個(gè)醫(yī)生必須知道血液化學(xué)和細(xì)菌學(xué)作為診斷工具能提供些什么以及如何運(yùn)用它們?！　榱俗龅竭@一點(diǎn)，經(jīng)理人首先必須了解管理科學(xué)試圖做些什么以及它應(yīng)該做些什么。其次，他必須知道管理科學(xué)能做些什么貢獻(xiàn)?！　」芾砜茖W(xué)的局限　　所有門派的管理科學(xué)都有一個(gè)基本看法，即企業(yè)是一種最高級(jí)的系統(tǒng)：這種系統(tǒng)的組成分子是人，這些人自愿地把他們的知識(shí)、技能和獻(xiàn)身精神貢獻(xiàn)給一個(gè)共同的事業(yè)。所有各種真正的系統(tǒng)，不論它們是機(jī)械系統(tǒng)（如導(dǎo)彈的控制）、生物系統(tǒng)（如一棵樹）或社會(huì)系統(tǒng)（如企業(yè)），一個(gè)共同的特點(diǎn)是互相依存。系統(tǒng)中的某項(xiàng)職能或某一部分改進(jìn)了或效率更高了，系統(tǒng)的整體不一定得到改進(jìn)，事實(shí)上還可能受到損害，甚至遭到毀滅。在某些情況下，加強(qiáng)一個(gè)系統(tǒng)的最好辦法可能是削弱某個(gè)部分——使其精確性或效率降低。因?yàn)椋谌魏我粋€(gè)系統(tǒng)中，重要的是整體的成就，這是成長(zhǎng)和動(dòng)態(tài)平衡的結(jié)果，而不只是技術(shù)效率的結(jié)果。　　當(dāng)前的管理科學(xué)卻把各個(gè)部分的效率放在首位，以整體的健全和成就為代價(jià)而使部分得到強(qiáng)化，因此，必將造成損害。企業(yè)是一種社會(huì)系統(tǒng)而不是機(jī)械系統(tǒng)使這種危險(xiǎn)更大了，因?yàn)槠渌糠植⒉皇庆o止不變的。它們或者做出反應(yīng)而使失調(diào)現(xiàn)象遍及整個(gè)系統(tǒng)，或者聯(lián)合起來造成損害?！　〉牵?dāng)我們考察管理科學(xué)在企業(yè)中所做的實(shí)際工作時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)它們很少符合管理科學(xué)的基本出發(fā)點(diǎn)。　　管理科學(xué)迄今所做的大部分工作只是把各個(gè)技術(shù)職能已經(jīng)應(yīng)用的工具做些改進(jìn)，如質(zhì)量控制、存貨控制、維修日程安排或定單處理。許多工作只是稍微改進(jìn)了一下工業(yè)工程、成本會(huì)計(jì)或程序分析。對(duì)一些職能部門工作的分析和改進(jìn)也做了些努力，但并不太多?！　〉?，管理科學(xué)迄今對(duì)于如何管理一個(gè)企業(yè)，對(duì)于造成風(fēng)險(xiǎn)的、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的、決策的工作，卻很少進(jìn)行系統(tǒng)的思考，很少予以強(qiáng)調(diào)。當(dāng)前管理科學(xué)的弊病是，重點(diǎn)在于技術(shù)而非原則，措施而非決策，工具而非成果，著重于部分的效率而非整體的績(jī)效?！　∈聦?shí)上，管理科學(xué)的強(qiáng)大潛力遠(yuǎn)未得到充分發(fā)掘。其原因主要有兩點(diǎn)?！　〉谝粋€(gè)原因也許在于管理科學(xué)的起源。其他學(xué)科都是從試圖粗略地確定其研究對(duì)象開始的，然后人們著手制定其研究的要領(lǐng)和工具。但是，管理科學(xué)一開始便將其他科學(xué)所發(fā)展的概念與工具，運(yùn)用于其特定的目的。它是從令人興奮的發(fā)現(xiàn)開始，而這些發(fā)現(xiàn)可能原來只適用于自然領(lǐng)域，現(xiàn)在它也被用于企業(yè)作業(yè)的研究?！　∑浣Y(jié)果是，管理科學(xué)大部分工作的重點(diǎn)不在于提出并回答這樣一些問題，如“企業(yè)是什么？”“管理是什么？”“企業(yè)和管理做的是什么？它們需要的是什么？”而把重點(diǎn)放在“什么地方我可以應(yīng)用我這些新花招？”強(qiáng)調(diào)的是釘錘而不是把釘子敲進(jìn)去，當(dāng)然更不是造房子了?！　∵@表明管理科學(xué)家對(duì)“科學(xué)的”意義有嚴(yán)重的誤解?！翱茖W(xué)的”并不是“數(shù)量化”的同義詞?！　」芾砜茖W(xué)應(yīng)該從對(duì)研究對(duì)象的認(rèn)識(shí)開始，其次應(yīng)該建立起它的基本假設(shè)和原理。它首先包括這樣一個(gè)極為重要的事實(shí)，即每一個(gè)企業(yè)存在于經(jīng)濟(jì)和社會(huì)之中。即使是最強(qiáng)大的企業(yè)也必須聽命于環(huán)境，有可能被環(huán)境消滅掉。但是，即使是最微弱的企業(yè)，也不僅僅是適應(yīng)環(huán)境，而且還影響和塑造經(jīng)濟(jì)和社會(huì)。換句話說，企業(yè)生存于十分復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的生態(tài)環(huán)境之中?！　』驹砜赡苓€包括以下一些思想：　　一、企業(yè)所生產(chǎn)的既不是物品，又不是思想，而是由人確定的價(jià)值。設(shè)計(jì)得再漂亮的機(jī)器，在對(duì)一個(gè)客戶有用以前，只不過是一堆廢鐵?！　《?、企業(yè)中的衡量手段，例如貨幣，既是高度抽象的，又是極為具體的。　　三、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是把現(xiàn)有的資源用于未知而不確定的未來——換句話說，是用于期待而不是用于事實(shí)。其實(shí)質(zhì)就是風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的基本職能就是制造風(fēng)險(xiǎn)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?！　∷?、在企業(yè)的內(nèi)部