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正文內(nèi)容

提升領(lǐng)導(dǎo)力-資料下載頁

2025-06-22 17:14本頁面
  

【正文】 做這項工作,這并不意味著沒有發(fā)展,而是意味著可以向很多方面去選擇,所以公司做的不是去管員工,而是真的去幫員工。 諾基亞的員工在工作調(diào)動上是開放式的,有很大的自由度。你可以在公司的全球網(wǎng)絡(luò)上查尋工作崗位,公司的內(nèi)部招聘系統(tǒng)也極其完善。只要在公司干夠兩年,你認(rèn)為某一個崗位更適合你,你甚至不用跟部門經(jīng)理商量,而只要經(jīng)過對方部門考核同意就行,也無論這個部門是在美國,還是在英國。而你現(xiàn)在的工作也很快會通過系統(tǒng)調(diào)配來合適的人選。諾基亞鼓勵員工在盡可能多的崗位上學(xué)習(xí)、鍛煉、提高,諾基亞也從來不在員工進修培訓(xùn)后,要求他為公司提供有償服務(wù)。 要從根本上解決尊重個人的問題,還必須端正一些觀念和認(rèn)識: 用人之長,容人之短 容人之長、容人之短、 容言、容錯、容怨 唐太宗李世民對魏征:容言。 曹操攻破冀州、消滅袁紹之后燒掉許昌和冀州來往的書信:容錯。 建立信任、積極授權(quán) 1984年2月阿根廷總統(tǒng)加爾鐵里下令,阿根廷軍隊占領(lǐng)??颂m群島,也就是馬爾維那斯群島,消滅了島上英國的守軍。 當(dāng)時英國的首相撒切爾夫人向阿根廷宣戰(zhàn),成立戰(zhàn)時內(nèi)閣,力排眾議,任命了伍特沃德將軍為英國特混艦隊的司令。 出征前,撒切爾夫人:你需要什么? 伍特沃德:我只需要一件東西? 撒切爾夫人:什么東西? 伍特沃德:權(quán)力! 撒切爾夫人:什么權(quán)力? 伍特沃德:真正指揮艦隊的權(quán)力! 我不需要別人的干涉, 包括您和戰(zhàn)時內(nèi)閣。撒切爾夫人:我給你權(quán)力,給你除了進攻阿根廷本土以外的一切權(quán)力!在價值十幾億美元的軍艦被擊沉以后,英國朝野震動,軍隊內(nèi)部也產(chǎn)生懷疑,但撒切爾夫人不為所動,用人不疑。 伍特沃德將軍采取了夜襲機場,消滅阿根廷空軍;北側(cè)登陸,終于取得了最后的勝利。 這是正確授權(quán),并且獲得成功的典型事例。 授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者將一定的權(quán)力,授予自己直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬,使他在自己的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督下,自主地對本職范圍內(nèi)的工作,進行決斷和處理。 授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者智慧和能力的延伸和拓展; 授權(quán)是最大的信任, 給下屬提供了建功立業(yè)的舞臺,因而能夠極大地調(diào)動下屬的積極性; 授權(quán)以后,領(lǐng)導(dǎo)者才能集中精力議大事、抓協(xié)調(diào)、管全局。 授權(quán)注意(1)選好授權(quán)者:大公無私、勇于創(chuàng)新 積極進取、團結(jié)協(xié)作 (2)權(quán)責(zé)一致 有責(zé)無權(quán)活地獄 有權(quán)無責(zé)必然導(dǎo)致腐敗 (3)授權(quán)而不棄權(quán) 以下權(quán)力不授: 企業(yè)前途命運的最后決策權(quán); 直接下級和關(guān)鍵崗位的人事任免權(quán); 下級部門相互關(guān)系的調(diào)控權(quán)。 在授權(quán)以后,要指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督, 防止失控、失衡,要注意明確職責(zé)范圍, 防止越權(quán),特別是有意越權(quán)和惡意越權(quán)(先斬后奏、斬而不奏、不斬不奏等) Edge 果敢 一針見血地切中問題的要害。作出大膽、及時的決定。堅持用更高的標(biāo)準(zhǔn)要求本組織。以實事求是的方式表示善意的不滿。當(dāng)業(yè)務(wù)或個人表現(xiàn)不佳時,給予警告。 1994 年杰弗里.伊梅爾特?fù)?dān)任通用電氣公司(General Electric)經(jīng)理時還是個初生的牛犢,那一年對伊梅爾特來說糟糕透了。當(dāng)年的經(jīng)營實在太差,以致于他都不愿向杰克.韋爾奇提起此事。 由于原材料成本上漲,伊梅爾特所在的塑料部門虧損了 5,000 萬美元。因此,當(dāng)通用電氣公司的經(jīng)理們于來年 1 月聚集在佛羅里達時,伊梅爾特想方設(shè)法地避開上司。 但是在最后一晚,韋爾奇發(fā)現(xiàn)伊梅爾特借故從晚宴上早退。 韋爾奇在他的新書《杰克:肺腑之言》(Jack: Straight From the Gut)中回憶道,他叫住了伊梅爾特并對他說:“杰夫,我最欣賞的就是你,但是你剛剛經(jīng)歷了在公司中最糟糕的一年。這只不過是最糟糕的一年罷了。我很喜歡你,而且我知道你能做得更好。不過,你如果不能收拾好這個爛攤子,我會把你掃地出門?!? “聽著,”伊梅爾特回答說,“ 如果沒有達到預(yù)期的目標(biāo),不必?zé)﹦诖篑{解雇我,我會主動辭職的?!? 伊梅爾特不但保住了自己的工作,七年之后, 2001 年 9 月 7 日他還取代了韋爾奇。 Intel公司的故事 1971年就開始開發(fā)出8088芯片,但這并不是因特爾的主業(yè),一直到1985年,公司都把自己定位為存儲器制造商。 1985年,日本人來了。他們最重要的武器就是讓用戶能夠以驚人的低價買到質(zhì)量很高的存儲器。因特爾公司連續(xù) 6 個季度出現(xiàn)虧損!形勢嚴(yán)峻,產(chǎn)業(yè)界懷疑因特爾能否繼續(xù)生存下去。 格魯夫走進CEO摩爾的辦公室:如果我們下臺,另選一名新總裁,他會采取什么行動?摩爾沉思以后回答:他會放棄存儲器的生意。格魯夫:你我為什么不走出這扇門,然后自己動手? 放棄存儲器的想法,招致強烈的反對,大多數(shù)人認(rèn)為,存儲器就是因特爾的同意語,放棄存儲器就意味著公司要從零開始。 摩爾和格魯夫力排眾議,冒了極大的風(fēng)險,堅決砍掉存儲器的生產(chǎn),開始走上一條不歸之路。 1986年10月推出耗資1億美元開發(fā)的386微處理器。 1988年推出耗資3億美元開發(fā)的486。 1994年推出奔騰芯片。 ,全球當(dāng)年售出的300萬臺電腦中,近90 % 安裝了因特爾的芯片。因特爾公司成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)。 回顧1985年的轉(zhuǎn)變,格魯夫說:穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點為我們設(shè)下的死亡之谷,是個企業(yè)組織必須經(jīng)歷的最大磨難。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點就是企業(yè)的根基即將發(fā)生變化的那一刻。這個變化意外著企業(yè)有機會上升到新的高度,但它也有可能標(biāo)志著沒落的開端。格魯夫還說:企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子。你越是成功,垂涎三尺的人就越多,他們一塊塊地竊取你的生意,直到最后你一無所有。 格魯夫感慨:最早行動的公司,正是將來能夠影響工業(yè)結(jié)構(gòu)、制定游戲規(guī)則的公司,只有及早行動,才有希望爭取未來的勝利。 《誰是最好的管理者》 360176。反饋 體現(xiàn)GE和摩托羅拉等公司對其員工具備的領(lǐng)導(dǎo)才能的期望; 從自我評價和經(jīng)理評價中獲得對員工優(yōu)勢及需要改進方面的認(rèn)識; 和經(jīng)理一起開發(fā)一個實用的、適用于個人的行動計劃,作為個人承諾程序的一部分。 360176。反饋 GE 搞了嚴(yán)格方塊表格,把員工都放進表格中進行評估,將他們分為 A、B、C 三個類別。 A 類是指這樣一些人:他們激情滿懷,勇于任事,思想開闊,富有遠見。他們不僅自身充滿活力,而且有能力帶動自己周圍的人,他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率,同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。B 類員工是公司的主體,也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。我們投入大量精力來提高 B類員工的水平。我們希望他們每天都能思考他們?yōu)槭裁礇]有成為 A 類,經(jīng)理的工作就是幫助他們進入 A 類。 精力、激勵、決斷力以及實施,這四個 E 都和激情相聯(lián)系。正是這種激情,將 A 類員工和 B 類員工區(qū)別開來。 C 類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人,而不是鼓勵;是使目標(biāo)落空,而不是使目標(biāo)實現(xiàn)。你不能在他們身上浪費時間,盡管我們要花費時間把他們安置到其它地方去。 通常,A 類人才占 20 %,B 類人才占 70 %,而 C 類人才大約占 10 %。 活力曲線 是我們區(qū)分 A、B 、C 類員工的動態(tài)方法,是 人力資源評估會議(C類會議)使用的最重要的工具。將員工按照20 70 10 的比例區(qū)分出來,逼迫著管理者不得不作出嚴(yán)厲的決定。每年,我們都要求每一家 GE 公司為他們所有的高層管理人員分類排序,基本構(gòu)想就是強迫我們每個公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團隊進行區(qū)分。他們必須區(qū)分出,在他們的組織中,那些人是屬于最好的 20 %,那些人是屬于中間大頭的 70 %,哪些人是屬于最差的10 %。如果他們管理的團隊有 20 個人,我們就想知道: 20 5 最后的四個和 10 % 最差的兩個都是誰 — 包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。 經(jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進行區(qū)分,那么很快,他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃進了 C類。 活力曲線需要獎勵制度來支持:提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。 A 類員工得到的獎勵應(yīng)當(dāng)是B 類員工的 2 3倍;對B 類員工,每年也要確定他們的貢獻,并提高工資;至于 C類,則必須是什么獎勵也的不到。 每一次在我們決定增加工資、分發(fā)股票期權(quán)或者提升職銜的時候,活力曲線都是我們的行動指南。每一個人所得到獎勵的基本依據(jù)就是自己在活力曲線上的位置。 失去 A類員工是一種罪過。一定要熱愛他們、擁抱他們,親吻他們,不要失去他們!每一次失去 A 類員工后,我們都要做事后檢討,并一定要找出這些損失的管理責(zé)任。 處理底部的 10 % 要艱難得多。新上任的經(jīng)理第一次確定最差的員工,沒什么太大的麻煩。第二年,事情就困難多了。第三年,則成了一場戰(zhàn)爭。到了那時,那些明顯最差的員工已經(jīng)離開了整個團隊,很多經(jīng)理就不愿意再把其他人放到 C 類去,他們已經(jīng)喜歡上團隊的每一個人。到第三年,假如說他的團隊有 30 個人,對于底部的 10%,他們經(jīng)常是連一個都定不下來,更別說三個了。 有些人認(rèn)為這樣的做法是野蠻、殘酷的行經(jīng)。但是,在我看來,讓一個人待在他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻或者是“假慈悲”。先讓一個人等著,什么也不說,直到最后出了事,實在不行了,不得不說了,這時候才告訴人家:“你走吧!這地方不適合你?!倍藭r,他選擇的機會已經(jīng)很少甚至沒有了。這才是真正的殘酷。 績效管理是人們生命的一部分,從我們小學(xué)一年級開始就是這樣。 Execute 執(zhí)行 通過采用創(chuàng)新性的、經(jīng)過檢驗的和嚴(yán)格的管理實踐,比我們的競爭對手更快更好地實現(xiàn)重大成果。遵守承諾,守信。 海爾張瑞敏上任時約法13條 張瑞敏 1984 年剛上任時,工廠負(fù)債147 萬,管理混亂。這時,他提出了管理 13 條,其中包括“不準(zhǔn)在車間大小便”、“不準(zhǔn)偷盜緊俏物資”等等,為什么這樣規(guī)定?說到做到,取信于民。 張瑞敏說:你管理的,吩咐的,如果你做不到,就不要說;能夠做到什么程度,你就說到什么程度;或者你說到什么程度,就必須做到什么程度。……剛開始起步時,這種做法,起了非常大的作用。并不是你處理了一個不按你規(guī)章制度辦的人,而是下面的工人會感到:一年之中換了四位廠長,(我是這一年中第四位,他們已經(jīng)沒有信心了),只有這位廠長是“言必信,行必果”。 福特公司創(chuàng)新的故事 19世紀(jì)末,福特兩度創(chuàng)辦汽車公司都失敗了。1903年再次創(chuàng)辦汽車公司,采取三項重大革新措施: 市場預(yù)測:推出受到大眾喜愛的T型車 流水線作業(yè):福特第一次將流水線引入汽車行業(yè) 建立銷售網(wǎng)絡(luò),實行代理商、分銷商體制 這三項革命性的創(chuàng)新,使福特公司獲得巨大發(fā)展,成為當(dāng)時世界上最大的汽車公司。1908年開 發(fā)出T型車,截止到1927年,總共生產(chǎn)1545萬輛?!?創(chuàng)新給福特汽車公司創(chuàng)造了輝煌。 福特的一生是傳奇的一生。它以天才的直覺,意識到只有大量生產(chǎn)普通工薪階層都能買得起的汽車才能占領(lǐng)市場。 第一次世界大戰(zhàn)之后,人們的錢多了,消費水平逐步提高,對于汽車,也就有了新的要求,例如更高的速度、更舒適的空間,更漂亮的造型,可是,福特拒絕改變。福特的悲劇在于不能超越自己。他堅決拒絕對T型車做任何改動,他說:你們在我死后可以改,只要我活著,那就只能這樣。結(jié)果是:1926年嚴(yán)重滯銷,1927年宣布停產(chǎn),6萬名工人被解雇,一切與福特公司有關(guān)的供應(yīng)商、代理商都陷入滅頂之災(zāi)。 與奧利拉的對話 提問:我想轉(zhuǎn)換一個話題,就是說像芬蘭這么小的一個國家,產(chǎn)生世界上最大一個手機生產(chǎn)商,中國是泱泱大國,我想對比一下手機生產(chǎn)情況,西門子來自德國,非常強大;愛立信來自瑞典,也是非常強大的一個工業(yè)國家;摩托羅拉來自世界第一的美國。你們從你們這么小的國家發(fā)展為一個巨型的企業(yè),對我們中國有什么啟示?我想問一下。謝謝。 奧利拉:這個問題問得挺有意思,也挺好,根據(jù)我們的背景我可以說我是來自一個小的國家,只有 500 萬人口,我們卻建立了世界上領(lǐng)先的企業(yè),而且是一個非常知名的品牌,在世界上是家喻戶曉的品牌。這點再次證明現(xiàn)代化的社會和數(shù)字技術(shù)可以給我們帶來些什么,這就意味著說有了思想,同時加上努力工作,即使來自一個小國,你也可以做出全球性大事業(yè)。一百年前,因為你需要建立這么多的工廠——有煙囪的那種工廠,當(dāng)時要想發(fā)展很大的規(guī)模是需要巨大資本的。而今天我們屬于高科技的時代,今天人們聚集在一起用腦子來工作,產(chǎn)生一個思想,一個概念之后,來進行工作就行了,這正是我們所做到的,沒有任何限制,在這樣一個世界當(dāng)中,如果你有獨一無二的新思想,并很好地運用到實際當(dāng)中,任何事都是可能的。 戴爾公司 ,就萌發(fā)了創(chuàng)業(yè)的思想。12 歲時,他舉辦過一次郵票拍賣,凈賺了1000 美元。高中畢業(yè)前,通過賣報紙,獲利18000美元。進入大學(xué)的第一個學(xué)期,戴爾從當(dāng)?shù)氐碾娔X零售商那里購買大量積壓過時IBM PC ,改裝升級后,再賣出去。他的市場不僅限于學(xué)校,他到各個公司、事物所等機構(gòu)推銷自己的產(chǎn)品。到一年級結(jié)束時,他一個月的銷售額達到 18 萬美元。他也從此離開 TEXS 大學(xué)。戴爾開辦了自己的計算機公司,并且由改裝升級轉(zhuǎn)變?yōu)橘徺I另部件攢機器,再掛上DELL的牌子。就這樣,戴爾開始走上直銷的路子。 戴爾最大的創(chuàng)新特點是: 按照顧客要求度身定做; 直線訂購 —— 電話和網(wǎng)上直銷; 零庫存、高周轉(zhuǎn)。 1984年銷售額
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