【正文】 做這項(xiàng)工作，這并不意味著沒有發(fā)展，而是意味著可以向很多方面去選擇，所以公司做的不是去管員工，而是真的去幫員工。 諾基亞的員工在工作調(diào)動(dòng)上是開放式的，有很大的自由度。你可以在公司的全球網(wǎng)絡(luò)上查尋工作崗位，公司的內(nèi)部招聘系統(tǒng)也極其完善。只要在公司干夠兩年，你認(rèn)為某一個(gè)崗位更適合你，你甚至不用跟部門經(jīng)理商量，而只要經(jīng)過對(duì)方部門考核同意就行，也無論這個(gè)部門是在美國(guó)，還是在英國(guó)。而你現(xiàn)在的工作也很快會(huì)通過系統(tǒng)調(diào)配來合適的人選。諾基亞鼓勵(lì)員工在盡可能多的崗位上學(xué)習(xí)、鍛煉、提高，諾基亞也從來不在員工進(jìn)修培訓(xùn)后，要求他為公司提供有償服務(wù)。 要從根本上解決尊重個(gè)人的問題，還必須端正一些觀念和認(rèn)識(shí)： 用人之長(zhǎng)，容人之短 容人之長(zhǎng)、容人之短、 容言、容錯(cuò)、容怨 唐太宗李世民對(duì)魏征：容言。 曹操攻破冀州、消滅袁紹之后燒掉許昌和冀州來往的書信：容錯(cuò)。 建立信任、積極授權(quán) 1984年2月阿根廷總統(tǒng)加爾鐵里下令，阿根廷軍隊(duì)占領(lǐng)福克蘭群島，也就是馬爾維那斯群島，消滅了島上英國(guó)的守軍。 當(dāng)時(shí)英國(guó)的首相撒切爾夫人向阿根廷宣戰(zhàn)，成立戰(zhàn)時(shí)內(nèi)閣，力排眾議，任命了伍特沃德將軍為英國(guó)特混艦隊(duì)的司令。 出征前，撒切爾夫人：你需要什么？ 伍特沃德：我只需要一件東西？ 撒切爾夫人：什么東西？ 伍特沃德：權(quán)力！ 撒切爾夫人：什么權(quán)力？ 伍特沃德：真正指揮艦隊(duì)的權(quán)力！ 我不需要?jiǎng)e人的干涉， 包括您和戰(zhàn)時(shí)內(nèi)閣。撒切爾夫人：我給你權(quán)力，給你除了進(jìn)攻阿根廷本土以外的一切權(quán)力！在價(jià)值十幾億美元的軍艦被擊沉以后，英國(guó)朝野震動(dòng)，軍隊(duì)內(nèi)部也產(chǎn)生懷疑，但撒切爾夫人不為所動(dòng)，用人不疑。 伍特沃德將軍采取了夜襲機(jī)場(chǎng)，消滅阿根廷空軍；北側(cè)登陸，終于取得了最后的勝利。 這是正確授權(quán)，并且獲得成功的典型事例。 授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者將一定的權(quán)力，授予自己直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬，使他在自己的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督下，自主地對(duì)本職范圍內(nèi)的工作，進(jìn)行決斷和處理。 授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者智慧和能力的延伸和拓展； 授權(quán)是最大的信任， 給下屬提供了建功立業(yè)的舞臺(tái)，因而能夠極大地調(diào)動(dòng)下屬的積極性； 授權(quán)以后，領(lǐng)導(dǎo)者才能集中精力議大事、抓協(xié)調(diào)、管全局。 授權(quán)注意（1）選好授權(quán)者：大公無私、勇于創(chuàng)新 積極進(jìn)取、團(tuán)結(jié)協(xié)作 （2）權(quán)責(zé)一致 有責(zé)無權(quán)活地獄 有權(quán)無責(zé)必然導(dǎo)致腐敗 （3）授權(quán)而不棄權(quán) 以下權(quán)力不授： 企業(yè)前途命運(yùn)的最后決策權(quán)； 直接下級(jí)和關(guān)鍵崗位的人事任免權(quán)； 下級(jí)部門相互關(guān)系的調(diào)控權(quán)。 在授權(quán)以后，要指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督， 防止失控、失衡，要注意明確職責(zé)范圍， 防止越權(quán)，特別是有意越權(quán)和惡意越權(quán)（先斬后奏、斬而不奏、不斬不奏等） Edge 果敢 一針見血地切中問題的要害。作出大膽、及時(shí)的決定。堅(jiān)持用更高的標(biāo)準(zhǔn)要求本組織。以實(shí)事求是的方式表示善意的不滿。當(dāng)業(yè)務(wù)或個(gè)人表現(xiàn)不佳時(shí)，給予警告。 1994 年杰弗里．伊梅爾特?fù)?dān)任通用電氣公司（General Electric）經(jīng)理時(shí)還是個(gè)初生的牛犢，那一年對(duì)伊梅爾特來說糟糕透了。當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)實(shí)在太差，以致于他都不愿向杰克．韋爾奇提起此事。 由于原材料成本上漲，伊梅爾特所在的塑料部門虧損了 5,000 萬美元。因此，當(dāng)通用電氣公司的經(jīng)理們于來年 1 月聚集在佛羅里達(dá)時(shí)，伊梅爾特想方設(shè)法地避開上司。 但是在最后一晚，韋爾奇發(fā)現(xiàn)伊梅爾特借故從晚宴上早退。 韋爾奇在他的新書《杰克：肺腑之言》（Jack: Straight From the Gut）中回憶道，他叫住了伊梅爾特并對(duì)他說：“杰夫，我最欣賞的就是你，但是你剛剛經(jīng)歷了在公司中最糟糕的一年。這只不過是最糟糕的一年罷了。我很喜歡你，而且我知道你能做得更好。不過，你如果不能收拾好這個(gè)爛攤子，我會(huì)把你掃地出門?！? “聽著，”伊梅爾特回答說，“ 如果沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，不必?zé)﹦诖篑{解雇我，我會(huì)主動(dòng)辭職的?！? 伊梅爾特不但保住了自己的工作，七年之后， 2001 年 9 月 7 日他還取代了韋爾奇。 Intel公司的故事 1971年就開始開發(fā)出8088芯片，但這并不是因特爾的主業(yè)，一直到1985年，公司都把自己定位為存儲(chǔ)器制造商。 1985年，日本人來了。他們最重要的武器就是讓用戶能夠以驚人的低價(jià)買到質(zhì)量很高的存儲(chǔ)器。因特爾公司連續(xù) 6 個(gè)季度出現(xiàn)虧損！形勢(shì)嚴(yán)峻，產(chǎn)業(yè)界懷疑因特爾能否繼續(xù)生存下去。 格魯夫走進(jìn)CEO摩爾的辦公室：如果我們下臺(tái)，另選一名新總裁，他會(huì)采取什么行動(dòng)？摩爾沉思以后回答：他會(huì)放棄存儲(chǔ)器的生意。格魯夫：你我為什么不走出這扇門，然后自己動(dòng)手？ 放棄存儲(chǔ)器的想法，招致強(qiáng)烈的反對(duì)，大多數(shù)人認(rèn)為，存儲(chǔ)器就是因特爾的同意語，放棄存儲(chǔ)器就意味著公司要從零開始。 摩爾和格魯夫力排眾議，冒了極大的風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)決砍掉存儲(chǔ)器的生產(chǎn)，開始走上一條不歸之路。 1986年10月推出耗資1億美元開發(fā)的386微處理器。 1988年推出耗資3億美元開發(fā)的486。 1994年推出奔騰芯片。 ，全球當(dāng)年售出的300萬臺(tái)電腦中，近90 % 安裝了因特爾的芯片。因特爾公司成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)。 回顧1985年的轉(zhuǎn)變，格魯夫說：穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)為我們?cè)O(shè)下的死亡之谷，是個(gè)企業(yè)組織必須經(jīng)歷的最大磨難。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是企業(yè)的根基即將發(fā)生變化的那一刻。這個(gè)變化意外著企業(yè)有機(jī)會(huì)上升到新的高度，但它也有可能標(biāo)志著沒落的開端。格魯夫還說：企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子。你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意，直到最后你一無所有。 格魯夫感慨：最早行動(dòng)的公司，正是將來能夠影響工業(yè)結(jié)構(gòu)、制定游戲規(guī)則的公司，只有及早行動(dòng)，才有希望爭(zhēng)取未來的勝利。 《誰是最好的管理者》 360176。反饋 體現(xiàn)GE和摩托羅拉等公司對(duì)其員工具備的領(lǐng)導(dǎo)才能的期望； 從自我評(píng)價(jià)和經(jīng)理評(píng)價(jià)中獲得對(duì)員工優(yōu)勢(shì)及需要改進(jìn)方面的認(rèn)識(shí)； 和經(jīng)理一起開發(fā)一個(gè)實(shí)用的、適用于個(gè)人的行動(dòng)計(jì)劃，作為個(gè)人承諾程序的一部分。 360176。反饋 GE 搞了嚴(yán)格方塊表格，把員工都放進(jìn)表格中進(jìn)行評(píng)估，將他們分為 A、B、C 三個(gè)類別。 A 類是指這樣一些人：他們激情滿懷，勇于任事，思想開闊，富有遠(yuǎn)見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人，他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)還使企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿情趣。B 類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。我們投入大量精力來提高 B類員工的水平。我們希望他們每天都能思考他們?yōu)槭裁礇]有成為 A 類，經(jīng)理的工作就是幫助他們進(jìn)入 A 類。 精力、激勵(lì)、決斷力以及實(shí)施，這四個(gè) E 都和激情相聯(lián)系。正是這種激情，將 A 類員工和 B 類員工區(qū)別開來。 C 類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是鼓勵(lì)；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。你不能在他們身上浪費(fèi)時(shí)間，盡管我們要花費(fèi)時(shí)間把他們安置到其它地方去。 通常，A 類人才占 20 %，B 類人才占 70 %，而 C 類人才大約占 10 %。 活力曲線 是我們區(qū)分 A、B 、C 類員工的動(dòng)態(tài)方法，是 人力資源評(píng)估會(huì)議（C類會(huì)議）使用的最重要的工具。將員工按照20 70 10 的比例區(qū)分出來，逼迫著管理者不得不作出嚴(yán)厲的決定。每年，我們都要求每一家 GE 公司為他們所有的高層管理人員分類排序，基本構(gòu)想就是強(qiáng)迫我們每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分。他們必須區(qū)分出，在他們的組織中，那些人是屬于最好的 20 %，那些人是屬于中間大頭的 70 %，哪些人是屬于最差的10 %。如果他們管理的團(tuán)隊(duì)有 20 個(gè)人，我們就想知道： 20 5 最后的四個(gè)和 10 % 最差的兩個(gè)都是誰 — 包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。 經(jīng)理們?nèi)绻荒軐?duì)員工進(jìn)行區(qū)分，那么很快，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被劃進(jìn)了 C類。 活力曲線需要獎(jiǎng)勵(lì)制度來支持：提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。 A 類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)是B 類員工的 2 3倍；對(duì)B 類員工，每年也要確定他們的貢獻(xiàn)，并提高工資；至于 C類，則必須是什么獎(jiǎng)勵(lì)也的不到。 每一次在我們決定增加工資、分發(fā)股票期權(quán)或者提升職銜的時(shí)候，活力曲線都是我們的行動(dòng)指南。每一個(gè)人所得到獎(jiǎng)勵(lì)的基本依據(jù)就是自己在活力曲線上的位置。 失去 A類員工是一種罪過。一定要熱愛他們、擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！每一次失去 A 類員工后，我們都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理責(zé)任。 處理底部的 10 % 要艱難得多。新上任的經(jīng)理第一次確定最差的員工，沒什么太大的麻煩。第二年，事情就困難多了。第三年，則成了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。到了那時(shí)，那些明顯最差的員工已經(jīng)離開了整個(gè)團(tuán)隊(duì)，很多經(jīng)理就不愿意再把其他人放到 C 類去，他們已經(jīng)喜歡上團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人。到第三年，假如說他的團(tuán)隊(duì)有 30 個(gè)人，對(duì)于底部的 10%，他們經(jīng)常是連一個(gè)都定不下來，更別說三個(gè)了。 有些人認(rèn)為這樣的做法是野蠻、殘酷的行經(jīng)。但是，在我看來，讓一個(gè)人待在他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻或者是“假慈悲”。先讓一個(gè)人等著，什么也不說，直到最后出了事，實(shí)在不行了，不得不說了，這時(shí)候才告訴人家：“你走吧！這地方不適合你?！倍藭r(shí)，他選擇的機(jī)會(huì)已經(jīng)很少甚至沒有了。這才是真正的殘酷。 績(jī)效管理是人們生命的一部分，從我們小學(xué)一年級(jí)開始就是這樣。 Execute 執(zhí)行 通過采用創(chuàng)新性的、經(jīng)過檢驗(yàn)的和嚴(yán)格的管理實(shí)踐，比我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好地實(shí)現(xiàn)重大成果。遵守承諾，守信。 海爾張瑞敏上任時(shí)約法13條 張瑞敏 1984 年剛上任時(shí)，工廠負(fù)債147 萬，管理混亂。這時(shí)，他提出了管理 13 條，其中包括“不準(zhǔn)在車間大小便”、“不準(zhǔn)偷盜緊俏物資”等等，為什么這樣規(guī)定？說到做到，取信于民。 張瑞敏說：你管理的，吩咐的，如果你做不到，就不要說；能夠做到什么程度，你就說到什么程度；或者你說到什么程度，就必須做到什么程度?！瓌傞_始起步時(shí)，這種做法，起了非常大的作用。并不是你處理了一個(gè)不按你規(guī)章制度辦的人，而是下面的工人會(huì)感到：一年之中換了四位廠長(zhǎng)，（我是這一年中第四位，他們已經(jīng)沒有信心了），只有這位廠長(zhǎng)是“言必信，行必果”。 福特公司創(chuàng)新的故事 19世紀(jì)末，福特兩度創(chuàng)辦汽車公司都失敗了。1903年再次創(chuàng)辦汽車公司，采取三項(xiàng)重大革新措施： 市場(chǎng)預(yù)測(cè)：推出受到大眾喜愛的T型車 流水線作業(yè)：福特第一次將流水線引入汽車行業(yè) 建立銷售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)行代理商、分銷商體制 這三項(xiàng)革命性的創(chuàng)新，使福特公司獲得巨大發(fā)展，成為當(dāng)時(shí)世界上最大的汽車公司。1908年開 發(fā)出T型車，截止到1927年，總共生產(chǎn)1545萬輛?！?創(chuàng)新給福特汽車公司創(chuàng)造了輝煌。 福特的一生是傳奇的一生。它以天才的直覺，意識(shí)到只有大量生產(chǎn)普通工薪階層都能買得起的汽車才能占領(lǐng)市場(chǎng)。 第一次世界大戰(zhàn)之后，人們的錢多了，消費(fèi)水平逐步提高，對(duì)于汽車，也就有了新的要求，例如更高的速度、更舒適的空間，更漂亮的造型，可是，福特拒絕改變。福特的悲劇在于不能超越自己。他堅(jiān)決拒絕對(duì)T型車做任何改動(dòng)，他說：你們?cè)谖宜篮罂梢愿?，只要我活著，那就只能這樣。結(jié)果是：1926年嚴(yán)重滯銷，1927年宣布停產(chǎn)，6萬名工人被解雇，一切與福特公司有關(guān)的供應(yīng)商、代理商都陷入滅頂之災(zāi)。 與奧利拉的對(duì)話 提問：我想轉(zhuǎn)換一個(gè)話題，就是說像芬蘭這么小的一個(gè)國(guó)家，產(chǎn)生世界上最大一個(gè)手機(jī)生產(chǎn)商，中國(guó)是泱泱大國(guó)，我想對(duì)比一下手機(jī)生產(chǎn)情況，西門子來自德國(guó)，非常強(qiáng)大；愛立信來自瑞典，也是非常強(qiáng)大的一個(gè)工業(yè)國(guó)家；摩托羅拉來自世界第一的美國(guó)。你們從你們這么小的國(guó)家發(fā)展為一個(gè)巨型的企業(yè)，對(duì)我們中國(guó)有什么啟示？我想問一下。謝謝。 奧利拉：這個(gè)問題問得挺有意思，也挺好，根據(jù)我們的背景我可以說我是來自一個(gè)小的國(guó)家，只有 500 萬人口，我們卻建立了世界上領(lǐng)先的企業(yè)，而且是一個(gè)非常知名的品牌，在世界上是家喻戶曉的品牌。這點(diǎn)再次證明現(xiàn)代化的社會(huì)和數(shù)字技術(shù)可以給我們帶來些什么，這就意味著說有了思想，同時(shí)加上努力工作，即使來自一個(gè)小國(guó)，你也可以做出全球性大事業(yè)。一百年前，因?yàn)槟阈枰⑦@么多的工廠——有煙囪的那種工廠，當(dāng)時(shí)要想發(fā)展很大的規(guī)模是需要巨大資本的。而今天我們屬于高科技的時(shí)代，今天人們聚集在一起用腦子來工作，產(chǎn)生一個(gè)思想，一個(gè)概念之后，來進(jìn)行工作就行了，這正是我們所做到的，沒有任何限制，在這樣一個(gè)世界當(dāng)中，如果你有獨(dú)一無二的新思想，并很好地運(yùn)用到實(shí)際當(dāng)中，任何事都是可能的。 戴爾公司 ，就萌發(fā)了創(chuàng)業(yè)的思想。12 歲時(shí)，他舉辦過一次郵票拍賣，凈賺了1000 美元。高中畢業(yè)前，通過賣報(bào)紙，獲利18000美元。進(jìn)入大學(xué)的第一個(gè)學(xué)期，戴爾從當(dāng)?shù)氐碾娔X零售商那里購(gòu)買大量積壓過時(shí)IBM PC ，改裝升級(jí)后，再賣出去。他的市場(chǎng)不僅限于學(xué)校，他到各個(gè)公司、事物所等機(jī)構(gòu)推銷自己的產(chǎn)品。到一年級(jí)結(jié)束時(shí)，他一個(gè)月的銷售額達(dá)到 18 萬美元。他也從此離開 TEXS 大學(xué)。戴爾開辦了自己的計(jì)算機(jī)公司，并且由改裝升級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)橘?gòu)買另部件攢機(jī)器，再掛上DELL的牌子。就這樣，戴爾開始走上直銷的路子。 戴爾最大的創(chuàng)新特點(diǎn)是： 按照顧客要求度身定做； 直線訂購(gòu) —— 電話和網(wǎng)上直銷； 零庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)。 1984年銷售額