【正文】 有意外之喜，把手伸到錢袋碰到獎金。每星期他會不事先通知造訪某些下屬辦公室或工廠，臨時安排與下層經理人員共進午餐等等。 微軟公司 我們要制造最偉大的產品、我們要雇用最好的人才、我們要有最長遠的眼光。蓋茨的一個聰明之處在于，該管的一定管到位，不該管的絕不亂插手。微軟真正厲害的不在于他今天視窗的壟斷地位，也不在于他在資金上的雄厚，而在于他聚集了一大批各種各樣的高手，并讓這些高手充分發(fā)揮出各自的能量。蓋茨對研究人員的管理方法很獨特：他常常讓研究人員去研究一些非常具有挑戰(zhàn)性的問題。微軟從不規(guī)定研究人員的研究期限，但對開發(fā)部門卻規(guī)定了期限。微軟的領導層看到某一個研究方向非常重要時，他們會承擔義務，并派出很多的人力和物力去做這件事。對于那些功高蓋世的天才們，蓋茨從來就不去管，也不讓微軟的其他人去管，他只是動用微軟的龐大力量去關照他們和他們的成果，蓋茨本人也只是遇到一些具有挑戰(zhàn)性的問題時，才會來向這些天才們討教。：作為一名工程師最重要的一點是這家公司能否提供一些很有興趣的問題來供他們研究；是否能提供很好的環(huán)境使他們的研究能得以順利地進行；研究出來的成果能否得到很快的應用，而不是被浪費掉。如果這幾點做不到的話，很多工程師就會離開這家公司，而跑到另外一家公司。解決肯定個人尊嚴的問題１９９４年，我們在兼并武漢荷花廠的時候，最初的確是抱著兼并它的目的去的。我們很快又發(fā)現(xiàn)，兼并是一種生產要素的組合，資產明晰當然是重要的，５１％當然控制４９％。雖然法律上明確了，但是還有許多非經濟因素，如社會文化、企業(yè)文化的差異。其中，觀念上的差異如不及時轉變，勢必貌合神離，必然制約兼并的推進。在兼并荷花廠的問題上，我們遇到了來自當地員工的抵制，他們對他們自己的品牌很有感情，畢竟當時荷花還是全國的知名品牌，所以員工不能接受完全改做小天鵝洗衣機的事實。那我們就改變策略，先輸出管理，讓荷花廠嚴格按小天鵝的管理模式運行。第一年生產了３萬臺荷花牌洗衣機，１萬臺小天鵝；第二年同樣生產了３萬臺荷花，小天鵝卻生產了１２萬臺；第三年，荷花只生產了１萬臺，小天鵝２４萬臺；現(xiàn)在，荷花已經根本不生產了，只生產小天鵝。這樣通過三年時間，我們完成了與荷花廠的完全融合。在這件事上，我們的深刻體會是合廠容易，合心難，人與人在一起，貴在相知。在有了這樣一次極為成功的案例后，我們再做兼并的難度大大減低，不管是企業(yè)還是當地政府都對我們信任有加，如三江電機廠等。 伯樂和千里馬的關系 伯樂相馬的局限性 海爾集團：賽馬不相馬 張瑞敏：“人才的問題。企業(yè)的成敗靠的是人。誰有高素質的人才，誰就可以在競中取勝。但作為一個企業(yè)領導者，你的任務不是今天看看去培養(yǎng)一下張三，明天考慮一下李四。如果這樣，你就根本本末倒置了。你的職責應該是建立一個可以出人才的機制。這個人才機制自身就能夠源源不斷地產生出人才。這比一個老板具有敏銳的發(fā)掘能力更重要。 春蘭陶建幸強調機制建設，目的是建立一個大批培養(yǎng)人才，使人才通過創(chuàng)造業(yè)績而脫穎而出的環(huán)境。 春蘭集團總經理陶建幸 1953年生，47歲 1999年集團總資產100億 工業(yè)總產值110億為了掌握核心技術，把命運掌握在春蘭人自己手里，永遠立于不敗之地，春蘭投資15億建設了一座高23層面積50000平方米的春蘭研究院。，1998年春蘭學院開學。 研究生每人一套兩居室。面向全世界招聘一名春蘭學院的院長，年薪100萬。 陶建幸自己每月工資3600元。 這個人很有眼光，很有魄力。他看準了人才是企業(yè)發(fā)展的根本。所以，他不僅愛惜人才、吸引人才，而且建立了一個大規(guī)模高質量培養(yǎng)人才的機制，使人才可以快速成長，脫穎而出。最近，春蘭集團總部已經遷到上海浦東。 尊重個人也好、肯定個人尊嚴也好，首先是必須相信每一個人，要創(chuàng)造一種沒有歧視的環(huán)境和氛圍。 端木女兒的故事 端木的女兒在高中二年級時，對他父親說：“學校要分文理班了，我報了文科?！? 我小心翼翼地問：“你為什么這樣選擇呢？”女兒說：“老師說我沒有數學腦子。” 每學期一兩次的家長會，學期結束后成績單上老師或者是老師請學生干部代勞寫出的評語，或者是老師在電話中指出的各種問題，逐漸影響了我。特別是女兒理科成績的下降，讓我真的開始懷疑：“也許女兒真是缺乏理科方面的才能？”“也許孩子真的缺乏邏輯思維能力？”“也許她的學習真的不夠努力？” 終于有一天，女兒遲疑地對我說：“爸爸，我厭學了。？ 就是在這種情況下，當到國外學習的機會來到時，爸爸和女兒都沒有猶豫。 進入美國高中沒兩天，女兒就在電子郵件中告訴我：“大量的單詞聽不懂，所有的計算、作圖都使用計算機…”，第一次歷史考試竟然得了個 F ，我心情沉重。 不久，奇跡發(fā)生了?！巴黄啤睆姆ㄕZ開始，女兒首次得了滿分?！芸?，化學成績又開始頻頻獲得滿分。女兒的信中說“今天化學考試又得了100分，老師拿著我的卷子對其他老師說：這都可以當作標準答卷了?！? 女兒每次都要寫幾句老師對她的評價。讓我驚奇的是，這些評價無一例外都是表揚，而且往往是在全班同學面前大聲地贊揚。 這些贊揚有點像興奮劑，不知為什么，女兒開始自信得讓我感到陌生，一些我原來從未發(fā)現(xiàn)的特質似乎開始出現(xiàn)。 三個月過去，女兒沒有經過我的同意，決定“今年就申請上大學?！倍乙呀浽囍剂艘淮瓮懈?。我楞了，覺得她有點好高騖遠了，托福嘛，試一下也好，考個四五百分就了不起了。 不久，成績出來了，著實讓我大吃一驚。女兒竟然考了六百多分。 女兒真的開始申請大學了。她告訴我其中一個必要程序是中學老師的推薦信。 我開始擔心起來，中國老師對女兒的評語言猶在耳，剛剛在美國的學校里待了幾個月，美國老師怎么可能了解一個中國的孩子呢？ 過了一段時間，女兒寄來厚厚的一封信，里面有四位老師的推薦信。 法語老師寫到：在過去的五個月中,我很高興認識斯蒂芬。她是個非常聰明的孩子。 … 她不時地展示她的語言天賦，在班里成績最好。對細節(jié)和微妙的語法差別有敏銳的目光。能成功地記住新詞匯并在文章中創(chuàng)造性地運用。 … 斯蒂芬學習勤奮、自覺，總是認真完成作業(yè)，以自己的努力和精確超出我的預期。 … 斯蒂芬是個成熟、友好的女孩。 … 我經?？吹剿o同學講解難題。另外，我們課下經常交談，她既和我分享她的經歷，又喜歡問我有趣的問題。我相信，斯蒂芬在大學里會繼續(xù)在個人學術方面取得進步，獲得成功。對我的2005班來說，她是寶貴的財富，我毫無保留地推薦她。 數學老師寫到：我很高興寫這封信,并以我的名譽擔保。斯蒂芬 … 經常以自己優(yōu)雅并且富有創(chuàng)造性的方式解決難題，完成數學證明。 … 學生們尊重她的文靜和才智以及她解釋問題時的耐心。 有斯蒂芬這樣的學生我很高興。為上述以及更多的原因，我向貴校推薦斯蒂芬。 英語老師寫到：斯蒂芬從不在沒有準備的情況下進行學術討論。她的準備總是全面而準確。 … 她不僅僅是學術機器，她對學習感到興奮。她與困難的概念搏斗，對于富有挑戰(zhàn)性的問題，她不接受簡單的答案。她所作的是把不同的想法結合起來，把眾多概念放在一起。她不怕在解決難題時碰壁。我很喜歡像她這樣有毅力的學生。她能適應高水平的大學學業(yè)嗎？我以性命擔保她行。 … 人格的力量，這就是全部。斯蒂芬勇于對自己的行為承擔責任。 指導老師寫到：斯蒂芬是個不同尋常的女孩。 … 她的所有老師都有共同的想法：“她太不可思議了。請再給我 20 個像斯蒂芬這樣的學生?！?… 她獨立、靈活，非常善于適應生活中的變化。她以樂觀的態(tài)度看待將來在大學的學習。我有充足的理由相信，她在美國有競爭力的大學里會非常成功。我滿懷熱情地贊同最具競爭力的大學接納她。 那個“沒有數學腦子”的，只能上文科班的、垂頭喪氣感到厭學的女兒，消失了。取而代之的是一個看起來正獲得全面進展、甚至有點出類拔萃的女兒。 是什么起了如此奇妙的催化作用？ 是不同的評價標準使然！一個孩子如果總是受到負面評價，就會自暴自棄、破罐破摔。處在學習過程中的孩子就像一筒沒有倒?jié)M的水。在中國老師那里，總是看到“一半是空的”；而在美國老師那里，卻總是看到“一半是滿的”，前者否定，后者肯定。哪一種會對學生產生激勵作用呢？ MOTOROLA公司的個人尊嚴談話 您是否有一份MOTOROLA公司有意義的工作？ 您是否了解能勝任本工作的行為，并且具備使工作成功的知識？ 您的培訓是否已經確定，并得到適當的安排以不斷提高您的工作技能？ 您是否了解您的職業(yè)前途，并且它令您鼓舞，確實可行，而且正在付諸行動？ 過去每30天來，您是否都獲得中肯的意見反饋以有助于改進工作績效或促成您的職業(yè)前途的實現(xiàn)？您的個人情況，如性別或文化背景是否得到正確對待而不影響您的成功？ 有一份對公司發(fā)展有意義的工作 完成工作任務的業(yè)績考核要求 必需的培訓得到安排 個人生涯發(fā)展計劃得到落實 經常得到及時的反饋 沒有歧視（性別、民族、宗教等） 這 6 個問題被制作成一張英語卡片，叫做“個人尊嚴卡”，也稱為IDE卡。這個卡片每個員工都要掛在自己的胸前。這是每個員工要問自己，也要問公司的6個問題。 這個卡片，不僅代表了一種理念，而且有嚴格的操作程序和要求： 每個季度要進行IDE對話； 每個季度第一個月的 1 ~ 20 日，主管要和自己的下屬員工進行一次職業(yè)發(fā)展的對話。 IDE 對話和相應的問卷調查，實際上就是一次考核，考核自己，也考核主管。每個季度通過計算機進行問卷調查，提出如下問題：在完成上一次問卷調查后，你的領導是否和你有過對話？針對上次對話中提出的問題，是否訂出了行動計劃？是否采取了行動？等。 如果主管沒有按照規(guī)定和自己的下屬進行IDE談話，那就是失職。當然，這位主管的上級，也必須按照規(guī)定和他談話。 諾基亞人十分鄙視循規(guī)蹈矩的工作方式，即不能只知道遵守規(guī)章制度，而不重視在工作中想辦法解決顧客的問題，或提出好的建議。 諾基亞人也不欣賞有想法但沒有信心，不愿也不敢大膽實施想法的行為。諾基亞鼓勵員工從各方面努力學習，用知識去改善自己的工作；諾基亞更贊賞永無止境地為顧客創(chuàng)造價值的行動。如時時問自己：“我怎樣改善我的工作？我怎樣才能幫助顧客？怎樣才能使他們的事情辦得更好？”在諾基亞，創(chuàng)造價值是最受尊敬的行為。對每位員工來說，滿足客戶的各種需求，不能有半點虛掩之心和作態(tài)，已成為共識。而這在以速度為王的高科技領域，在競爭激烈的市場中，也正成為共識。 諾基亞“以人為本”的價值觀中，突出了尊重人，即尊重客戶，尊重員工。尊重員工，又在于不僅僅是尊重人格，而且尊重員工的責任感和成就感，尊重員工獨立作出決定的意愿，因為這是人的需求本質“ 以價值觀為基礎的領導，以事實為基礎的管理”，這是諾基亞領導企業(yè)的準則。 諾基亞很重視領導與管理之間的區(qū)別和平衡。領導是靠影響力，管理則是靠權力，影響力與權力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經理與員工之間，從沒有誰有權力說：你應該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強調怎么去影響別人，而不是靠權力來管理人。 因此，在實現(xiàn)“以價值觀為基礎的領導”時，諾基亞始終在尋找和保持一種領導與管理之間的平衡，也就是通過領導的影響力，使企業(yè)的價值觀滲透到員工的價值觀中去。 在獨特的領導觀念下，就有了獨特的管理機制、管理模式，它可以由四句話構成：一是一切企業(yè)活動都以價值觀、個人潛能為基礎；二是企業(yè)要給員工一個廣闊的活動平臺；三是時時刻刻要讓每一位員工都在從事最能產生效果的活動；四是要有步驟地走向成功。 對公司來說，運營、管理、財務等，這些東西也是外在的，公司的價值觀則是內在的，是要得到每個員工認可的。個人要在公司取得成功，公司要保證自身的成功，關鍵就在于個人內在的東西與公司內在的東西能保持很多的一致。因此，諾基亞招聘時非常看中個人價值觀的取向，而在往后的培訓中，公司也會在這方面給以極大的重視。 諾基亞每半年會做一次調查。這時，經理會與員工坐下來交談： 你上一時期的目標是什么？ 你做得怎樣？ 你現(xiàn)在的知識、水平怎樣？能力怎樣？與你工作需求的關系怎樣？ 你職位的技術要求怎樣？ 隨后會整理成系統(tǒng)文件，從中可以了解到員工的目前狀況，或許他有 6 項符合要求，有3項不符合要求。 這樣，經理可以和員工繼續(xù)討論出他下一個階段的發(fā)展計劃： 需不需要上課？ 需要上什么樣的課？ 也許他暫時不需要上課，而只需要與人交談，談技術、談心理；也許他只要更多地讀些書，或者掌握更新的信息；或許他不需要與直線經理交談，而需要跟其他的負責人交談。 諾基亞充分尊重員工個人的選擇，同時每年保證員工有三個星期的專門學習時間。 公司根據調查和詳細的投資分析，每年會投入龐大、精確而又符合員工需要的培訓費。諾基亞有自己的諾基亞大學，這里每年會隨時從外界選擇各類課程，經過改善使之符合公司需要，然后由專業(yè)教師授課；有時諾基亞也會聘請世界頂級專家進行教學或講座。諾基亞還建立了網上學習，員工可以從網上下載大量的最新資料。從課堂到網上，諾基亞每年要針對員工的各種不同需要開出 400 多門課，這就給員工提供了很多學習機會。只要你是一個愿意學習的人，諾基亞的這些課程設置就能保證你在這個變化很快的世界里，隨時抓住最新的東西。 每個人的想法也許不一樣，公司也就為員工的發(fā)展提供了基本的三種方向： 第一種，做管理者，發(fā)揮出善于日常管理、調配各種資源的能力；第二種，做專業(yè)技術尖子，追求世界級的技術水平；第三種，做項目經理，這需要有技術、管理等更全面的鍛煉。項目或者一年，或者時間更長，但隨著項目的完成更易給人一種成就感。同時，公司無論是地區(qū)性部門，或功能性部門，很重要的一項工作就是去了解員工的想法，并幫助他們去實現(xiàn)。員工如果在某一崗位上不是很適合