【正文】 做這項工作，這并不意味著沒有發(fā)展，而是意味著可以向很多方面去選擇，所以公司做的不是去管員工，而是真的去幫員工。 諾基亞的員工在工作調動上是開放式的，有很大的自由度。你可以在公司的全球網絡上查尋工作崗位，公司的內部招聘系統(tǒng)也極其完善。只要在公司干夠兩年，你認為某一個崗位更適合你，你甚至不用跟部門經理商量，而只要經過對方部門考核同意就行，也無論這個部門是在美國，還是在英國。而你現(xiàn)在的工作也很快會通過系統(tǒng)調配來合適的人選。諾基亞鼓勵員工在盡可能多的崗位上學習、鍛煉、提高，諾基亞也從來不在員工進修培訓后，要求他為公司提供有償服務。 要從根本上解決尊重個人的問題，還必須端正一些觀念和認識： 用人之長，容人之短 容人之長、容人之短、 容言、容錯、容怨 唐太宗李世民對魏征：容言。 曹操攻破冀州、消滅袁紹之后燒掉許昌和冀州來往的書信：容錯。 建立信任、積極授權 1984年2月阿根廷總統(tǒng)加爾鐵里下令，阿根廷軍隊占領?？颂m群島，也就是馬爾維那斯群島，消滅了島上英國的守軍。 當時英國的首相撒切爾夫人向阿根廷宣戰(zhàn)，成立戰(zhàn)時內閣，力排眾議，任命了伍特沃德將軍為英國特混艦隊的司令。 出征前，撒切爾夫人：你需要什么？ 伍特沃德：我只需要一件東西？ 撒切爾夫人：什么東西？ 伍特沃德：權力！ 撒切爾夫人：什么權力？ 伍特沃德：真正指揮艦隊的權力！ 我不需要別人的干涉， 包括您和戰(zhàn)時內閣。撒切爾夫人：我給你權力，給你除了進攻阿根廷本土以外的一切權力！在價值十幾億美元的軍艦被擊沉以后，英國朝野震動，軍隊內部也產生懷疑，但撒切爾夫人不為所動，用人不疑。 伍特沃德將軍采取了夜襲機場，消滅阿根廷空軍；北側登陸，終于取得了最后的勝利。 這是正確授權，并且獲得成功的典型事例。 授權 領導者將一定的權力，授予自己直接領導的下屬，使他在自己的領導和監(jiān)督下，自主地對本職范圍內的工作，進行決斷和處理。 授權是領導者智慧和能力的延伸和拓展； 授權是最大的信任， 給下屬提供了建功立業(yè)的舞臺，因而能夠極大地調動下屬的積極性； 授權以后，領導者才能集中精力議大事、抓協(xié)調、管全局。 授權注意（1）選好授權者：大公無私、勇于創(chuàng)新 積極進取、團結協(xié)作 （2）權責一致 有責無權活地獄 有權無責必然導致腐敗 （3）授權而不棄權 以下權力不授： 企業(yè)前途命運的最后決策權； 直接下級和關鍵崗位的人事任免權； 下級部門相互關系的調控權。 在授權以后，要指導、檢查、監(jiān)督， 防止失控、失衡，要注意明確職責范圍， 防止越權，特別是有意越權和惡意越權（先斬后奏、斬而不奏、不斬不奏等） Edge 果敢 一針見血地切中問題的要害。作出大膽、及時的決定。堅持用更高的標準要求本組織。以實事求是的方式表示善意的不滿。當業(yè)務或個人表現(xiàn)不佳時，給予警告。 1994 年杰弗里．伊梅爾特擔任通用電氣公司（General Electric）經理時還是個初生的牛犢，那一年對伊梅爾特來說糟糕透了。當年的經營實在太差，以致于他都不愿向杰克．韋爾奇提起此事。 由于原材料成本上漲，伊梅爾特所在的塑料部門虧損了 5,000 萬美元。因此，當通用電氣公司的經理們于來年 1 月聚集在佛羅里達時，伊梅爾特想方設法地避開上司。 但是在最后一晚，韋爾奇發(fā)現(xiàn)伊梅爾特借故從晚宴上早退。 韋爾奇在他的新書《杰克：肺腑之言》（Jack: Straight From the Gut）中回憶道，他叫住了伊梅爾特并對他說：“杰夫，我最欣賞的就是你，但是你剛剛經歷了在公司中最糟糕的一年。這只不過是最糟糕的一年罷了。我很喜歡你，而且我知道你能做得更好。不過，你如果不能收拾好這個爛攤子，我會把你掃地出門?！? “聽著，”伊梅爾特回答說，“ 如果沒有達到預期的目標，不必煩勞大駕解雇我，我會主動辭職的?！? 伊梅爾特不但保住了自己的工作，七年之后， 2001 年 9 月 7 日他還取代了韋爾奇。 Intel公司的故事 1971年就開始開發(fā)出8088芯片，但這并不是因特爾的主業(yè)，一直到1985年，公司都把自己定位為存儲器制造商。 1985年，日本人來了。他們最重要的武器就是讓用戶能夠以驚人的低價買到質量很高的存儲器。因特爾公司連續(xù) 6 個季度出現(xiàn)虧損！形勢嚴峻，產業(yè)界懷疑因特爾能否繼續(xù)生存下去。 格魯夫走進CEO摩爾的辦公室：如果我們下臺，另選一名新總裁，他會采取什么行動？摩爾沉思以后回答：他會放棄存儲器的生意。格魯夫：你我為什么不走出這扇門，然后自己動手？ 放棄存儲器的想法，招致強烈的反對，大多數(shù)人認為，存儲器就是因特爾的同意語，放棄存儲器就意味著公司要從零開始。 摩爾和格魯夫力排眾議，冒了極大的風險，堅決砍掉存儲器的生產，開始走上一條不歸之路。 1986年10月推出耗資1億美元開發(fā)的386微處理器。 1988年推出耗資3億美元開發(fā)的486。 1994年推出奔騰芯片。 ，全球當年售出的300萬臺電腦中，近90 % 安裝了因特爾的芯片。因特爾公司成為世界上最大的半導體企業(yè)。 回顧1985年的轉變，格魯夫說：穿越戰(zhàn)略轉折點為我們設下的死亡之谷，是個企業(yè)組織必須經歷的最大磨難。 戰(zhàn)略轉折點就是企業(yè)的根基即將發(fā)生變化的那一刻。這個變化意外著企業(yè)有機會上升到新的高度，但它也有可能標志著沒落的開端。格魯夫還說：企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子。你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意，直到最后你一無所有。 格魯夫感慨：最早行動的公司，正是將來能夠影響工業(yè)結構、制定游戲規(guī)則的公司，只有及早行動，才有希望爭取未來的勝利。 《誰是最好的管理者》 360176。反饋 體現(xiàn)GE和摩托羅拉等公司對其員工具備的領導才能的期望； 從自我評價和經理評價中獲得對員工優(yōu)勢及需要改進方面的認識； 和經理一起開發(fā)一個實用的、適用于個人的行動計劃，作為個人承諾程序的一部分。 360176。反饋 GE 搞了嚴格方塊表格，把員工都放進表格中進行評估，將他們分為 A、B、C 三個類別。 A 類是指這樣一些人：他們激情滿懷，勇于任事，思想開闊，富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人，他們能提高企業(yè)的生產效率，同時還使企業(yè)經營充滿情趣。B 類員工是公司的主體，也是業(yè)務經營成敗的關鍵。我們投入大量精力來提高 B類員工的水平。我們希望他們每天都能思考他們?yōu)槭裁礇]有成為 A 類，經理的工作就是幫助他們進入 A 類。 精力、激勵、決斷力以及實施，這四個 E 都和激情相聯(lián)系。正是這種激情，將 A 類員工和 B 類員工區(qū)別開來。 C 類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是鼓勵；是使目標落空，而不是使目標實現(xiàn)。你不能在他們身上浪費時間，盡管我們要花費時間把他們安置到其它地方去。 通常，A 類人才占 20 %，B 類人才占 70 %，而 C 類人才大約占 10 %。 活力曲線 是我們區(qū)分 A、B 、C 類員工的動態(tài)方法，是 人力資源評估會議（C類會議）使用的最重要的工具。將員工按照20 70 10 的比例區(qū)分出來，逼迫著管理者不得不作出嚴厲的決定。每年，我們都要求每一家 GE 公司為他們所有的高層管理人員分類排序，基本構想就是強迫我們每個公司的領導對他們領導的團隊進行區(qū)分。他們必須區(qū)分出，在他們的組織中，那些人是屬于最好的 20 %，那些人是屬于中間大頭的 70 %，哪些人是屬于最差的10 %。如果他們管理的團隊有 20 個人，我們就想知道： 20 5 最后的四個和 10 % 最差的兩個都是誰 — 包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。 經理們如果不能對員工進行區(qū)分，那么很快，他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃進了 C類。 活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、股票期權以及職務晉升。 A 類員工得到的獎勵應當是B 類員工的 2 3倍；對B 類員工，每年也要確定他們的貢獻，并提高工資；至于 C類，則必須是什么獎勵也的不到。 每一次在我們決定增加工資、分發(fā)股票期權或者提升職銜的時候，活力曲線都是我們的行動指南。每一個人所得到獎勵的基本依據(jù)就是自己在活力曲線上的位置。 失去 A類員工是一種罪過。一定要熱愛他們、擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！每一次失去 A 類員工后，我們都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理責任。 處理底部的 10 % 要艱難得多。新上任的經理第一次確定最差的員工，沒什么太大的麻煩。第二年，事情就困難多了。第三年，則成了一場戰(zhàn)爭。到了那時，那些明顯最差的員工已經離開了整個團隊，很多經理就不愿意再把其他人放到 C 類去，他們已經喜歡上團隊的每一個人。到第三年，假如說他的團隊有 30 個人，對于底部的 10%，他們經常是連一個都定不下來，更別說三個了。 有些人認為這樣的做法是野蠻、殘酷的行經。但是，在我看來，讓一個人待在他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻或者是“假慈悲”。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：“你走吧！這地方不適合你?！倍藭r，他選擇的機會已經很少甚至沒有了。這才是真正的殘酷。 績效管理是人們生命的一部分，從我們小學一年級開始就是這樣。 Execute 執(zhí)行 通過采用創(chuàng)新性的、經過檢驗的和嚴格的管理實踐，比我們的競爭對手更快更好地實現(xiàn)重大成果。遵守承諾，守信。 海爾張瑞敏上任時約法13條 張瑞敏 1984 年剛上任時，工廠負債147 萬，管理混亂。這時，他提出了管理 13 條，其中包括“不準在車間大小便”、“不準偷盜緊俏物資”等等，為什么這樣規(guī)定？說到做到，取信于民。 張瑞敏說：你管理的，吩咐的，如果你做不到，就不要說；能夠做到什么程度，你就說到什么程度；或者你說到什么程度，就必須做到什么程度?！瓌傞_始起步時，這種做法，起了非常大的作用。并不是你處理了一個不按你規(guī)章制度辦的人，而是下面的工人會感到：一年之中換了四位廠長，（我是這一年中第四位，他們已經沒有信心了），只有這位廠長是“言必信，行必果”。 福特公司創(chuàng)新的故事 19世紀末，福特兩度創(chuàng)辦汽車公司都失敗了。1903年再次創(chuàng)辦汽車公司，采取三項重大革新措施： 市場預測：推出受到大眾喜愛的T型車 流水線作業(yè)：福特第一次將流水線引入汽車行業(yè) 建立銷售網絡，實行代理商、分銷商體制 這三項革命性的創(chuàng)新，使福特公司獲得巨大發(fā)展，成為當時世界上最大的汽車公司。1908年開 發(fā)出T型車，截止到1927年，總共生產1545萬輛?！?創(chuàng)新給福特汽車公司創(chuàng)造了輝煌。 福特的一生是傳奇的一生。它以天才的直覺，意識到只有大量生產普通工薪階層都能買得起的汽車才能占領市場。 第一次世界大戰(zhàn)之后，人們的錢多了，消費水平逐步提高，對于汽車，也就有了新的要求，例如更高的速度、更舒適的空間，更漂亮的造型，可是，福特拒絕改變。福特的悲劇在于不能超越自己。他堅決拒絕對T型車做任何改動，他說：你們在我死后可以改，只要我活著，那就只能這樣。結果是：1926年嚴重滯銷，1927年宣布停產，6萬名工人被解雇，一切與福特公司有關的供應商、代理商都陷入滅頂之災。 與奧利拉的對話 提問：我想轉換一個話題，就是說像芬蘭這么小的一個國家，產生世界上最大一個手機生產商，中國是泱泱大國，我想對比一下手機生產情況，西門子來自德國，非常強大；愛立信來自瑞典，也是非常強大的一個工業(yè)國家；摩托羅拉來自世界第一的美國。你們從你們這么小的國家發(fā)展為一個巨型的企業(yè)，對我們中國有什么啟示？我想問一下。謝謝。 奧利拉：這個問題問得挺有意思，也挺好，根據(jù)我們的背景我可以說我是來自一個小的國家，只有 500 萬人口，我們卻建立了世界上領先的企業(yè)，而且是一個非常知名的品牌，在世界上是家喻戶曉的品牌。這點再次證明現(xiàn)代化的社會和數(shù)字技術可以給我們帶來些什么，這就意味著說有了思想，同時加上努力工作，即使來自一個小國，你也可以做出全球性大事業(yè)。一百年前，因為你需要建立這么多的工廠——有煙囪的那種工廠，當時要想發(fā)展很大的規(guī)模是需要巨大資本的。而今天我們屬于高科技的時代，今天人們聚集在一起用腦子來工作，產生一個思想，一個概念之后，來進行工作就行了，這正是我們所做到的，沒有任何限制，在這樣一個世界當中，如果你有獨一無二的新思想，并很好地運用到實際當中，任何事都是可能的。 戴爾公司 ，就萌發(fā)了創(chuàng)業(yè)的思想。12 歲時，他舉辦過一次郵票拍賣，凈賺了1000 美元。高中畢業(yè)前，通過賣報紙，獲利18000美元。進入大學的第一個學期，戴爾從當?shù)氐碾娔X零售商那里購買大量積壓過時IBM PC ，改裝升級后，再賣出去。他的市場不僅限于學校，他到各個公司、事物所等機構推銷自己的產品。到一年級結束時，他一個月的銷售額達到 18 萬美元。他也從此離開 TEXS 大學。戴爾開辦了自己的計算機公司，并且由改裝升級轉變?yōu)橘徺I另部件攢機器，再掛上DELL的牌子。就這樣，戴爾開始走上直銷的路子。 戴爾最大的創(chuàng)新特點是： 按照顧客要求度身定做； 直線訂購 —— 電話和網上直銷； 零庫存、高周轉。 1984年銷售額