【正文】 1984年銷售額 。就這樣，戴爾開始走上直銷的路子。他也從此離開 TEXS 大學(xué)。他的市場不僅限于學(xué)校，他到各個公司、事物所等機構(gòu)推銷自己的產(chǎn)品。高中畢業(yè)前，通過賣報紙，獲利18000美元。 戴爾公司 ，就萌發(fā)了創(chuàng)業(yè)的思想。一百年前，因為你需要建立這么多的工廠——有煙囪的那種工廠，當(dāng)時要想發(fā)展很大的規(guī)模是需要巨大資本的。 奧利拉：這個問題問得挺有意思，也挺好，根據(jù)我們的背景我可以說我是來自一個小的國家，只有 500 萬人口，我們卻建立了世界上領(lǐng)先的企業(yè)，而且是一個非常知名的品牌，在世界上是家喻戶曉的品牌。你們從你們這么小的國家發(fā)展為一個巨型的企業(yè)，對我們中國有什么啟示？我想問一下。結(jié)果是：1926年嚴(yán)重滯銷，1927年宣布停產(chǎn)，6萬名工人被解雇，一切與福特公司有關(guān)的供應(yīng)商、代理商都陷入滅頂之災(zāi)。福特的悲劇在于不能超越自己。它以天才的直覺，意識到只有大量生產(chǎn)普通工薪階層都能買得起的汽車才能占領(lǐng)市場?！?創(chuàng)新給福特汽車公司創(chuàng)造了輝煌。1903年再次創(chuàng)辦汽車公司，采取三項重大革新措施： 市場預(yù)測：推出受到大眾喜愛的T型車 流水線作業(yè)：福特第一次將流水線引入汽車行業(yè) 建立銷售網(wǎng)絡(luò)，實行代理商、分銷商體制 這三項革命性的創(chuàng)新，使福特公司獲得巨大發(fā)展，成為當(dāng)時世界上最大的汽車公司。并不是你處理了一個不按你規(guī)章制度辦的人，而是下面的工人會感到：一年之中換了四位廠長，（我是這一年中第四位，他們已經(jīng)沒有信心了），只有這位廠長是“言必信，行必果”。 張瑞敏說：你管理的，吩咐的，如果你做不到，就不要說；能夠做到什么程度，你就說到什么程度；或者你說到什么程度，就必須做到什么程度。 海爾張瑞敏上任時約法13條 張瑞敏 1984 年剛上任時，工廠負債147 萬，管理混亂。 Execute 執(zhí)行 通過采用創(chuàng)新性的、經(jīng)過檢驗的和嚴(yán)格的管理實踐，比我們的競爭對手更快更好地實現(xiàn)重大成果。這才是真正的殘酷。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：“你走吧！這地方不適合你。 有些人認為這樣的做法是野蠻、殘酷的行經(jīng)。到了那時，那些明顯最差的員工已經(jīng)離開了整個團隊，很多經(jīng)理就不愿意再把其他人放到 C 類去，他們已經(jīng)喜歡上團隊的每一個人。第二年，事情就困難多了。 處理底部的 10 % 要艱難得多。 失去 A類員工是一種罪過。 每一次在我們決定增加工資、分發(fā)股票期權(quán)或者提升職銜的時候，活力曲線都是我們的行動指南。 活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。他們必須區(qū)分出，在他們的組織中，那些人是屬于最好的 20 %，那些人是屬于中間大頭的 70 %，哪些人是屬于最差的10 %。將員工按照20 70 10 的比例區(qū)分出來，逼迫著管理者不得不作出嚴(yán)厲的決定。 通常，A 類人才占 20 %，B 類人才占 70 %，而 C 類人才大約占 10 %。他們更多的是打擊別人，而不是鼓勵；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實現(xiàn)。正是這種激情，將 A 類員工和 B 類員工區(qū)別開來。我們希望他們每天都能思考他們?yōu)槭裁礇]有成為 A 類，經(jīng)理的工作就是幫助他們進入 A 類。B 類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。 A 類是指這樣一些人：他們激情滿懷，勇于任事，思想開闊，富有遠見。 360176。 《誰是最好的管理者》 360176。你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意，直到最后你一無所有。這個變化意外著企業(yè)有機會上升到新的高度，但它也有可能標(biāo)志著沒落的開端。 回顧1985年的轉(zhuǎn)變，格魯夫說：穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點為我們設(shè)下的死亡之谷，是個企業(yè)組織必須經(jīng)歷的最大磨難。 ，全球當(dāng)年售出的300萬臺電腦中，近90 % 安裝了因特爾的芯片。 1988年推出耗資3億美元開發(fā)的486。 摩爾和格魯夫力排眾議，冒了極大的風(fēng)險，堅決砍掉存儲器的生產(chǎn)，開始走上一條不歸之路。 格魯夫走進CEO摩爾的辦公室：如果我們下臺，另選一名新總裁，他會采取什么行動？摩爾沉思以后回答：他會放棄存儲器的生意。他們最重要的武器就是讓用戶能夠以驚人的低價買到質(zhì)量很高的存儲器。 Intel公司的故事 1971年就開始開發(fā)出8088芯片，但這并不是因特爾的主業(yè)，一直到1985年，公司都把自己定位為存儲器制造商?！? “聽著，”伊梅爾特回答說，“ 如果沒有達到預(yù)期的目標(biāo)，不必?zé)﹦诖篑{解雇我，我會主動辭職的。我很喜歡你，而且我知道你能做得更好。 韋爾奇在他的新書《杰克：肺腑之言》（Jack: Straight From the Gut）中回憶道，他叫住了伊梅爾特并對他說：“杰夫，我最欣賞的就是你，但是你剛剛經(jīng)歷了在公司中最糟糕的一年。因此，當(dāng)通用電氣公司的經(jīng)理們于來年 1 月聚集在佛羅里達時，伊梅爾特想方設(shè)法地避開上司。當(dāng)年的經(jīng)營實在太差，以致于他都不愿向杰克．韋爾奇提起此事。當(dāng)業(yè)務(wù)或個人表現(xiàn)不佳時，給予警告。堅持用更高的標(biāo)準(zhǔn)要求本組織。 在授權(quán)以后，要指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督， 防止失控、失衡，要注意明確職責(zé)范圍， 防止越權(quán)，特別是有意越權(quán)和惡意越權(quán)（先斬后奏、斬而不奏、不斬不奏等） Edge 果敢 一針見血地切中問題的要害。 授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者智慧和能力的延伸和拓展； 授權(quán)是最大的信任， 給下屬提供了建功立業(yè)的舞臺，因而能夠極大地調(diào)動下屬的積極性； 授權(quán)以后，領(lǐng)導(dǎo)者才能集中精力議大事、抓協(xié)調(diào)、管全局。 這是正確授權(quán)，并且獲得成功的典型事例。撒切爾夫人：我給你權(quán)力，給你除了進攻阿根廷本土以外的一切權(quán)力！在價值十幾億美元的軍艦被擊沉以后，英國朝野震動，軍隊內(nèi)部也產(chǎn)生懷疑，但撒切爾夫人不為所動，用人不疑。 當(dāng)時英國的首相撒切爾夫人向阿根廷宣戰(zhàn)，成立戰(zhàn)時內(nèi)閣，力排眾議，任命了伍特沃德將軍為英國特混艦隊的司令。 曹操攻破冀州、消滅袁紹之后燒掉許昌和冀州來往的書信：容錯。諾基亞鼓勵員工在盡可能多的崗位上學(xué)習(xí)、鍛煉、提高，諾基亞也從來不在員工進修培訓(xùn)后，要求他為公司提供有償服務(wù)。只要在公司干夠兩年，你認為某一個崗位更適合你，你甚至不用跟部門經(jīng)理商量，而只要經(jīng)過對方部門考核同意就行，也無論這個部門是在美國，還是在英國。 諾基亞的員工在工作調(diào)動上是開放式的，有很大的自由度。同時，公司無論是地區(qū)性部門，或功能性部門，很重要的一項工作就是去了解員工的想法，并幫助他們?nèi)崿F(xiàn)。 每個人的想法也許不一樣，公司也就為員工的發(fā)展提供了基本的三種方向： 第一種，做管理者，發(fā)揮出善于日常管理、調(diào)配各種資源的能力；第二種，做專業(yè)技術(shù)尖子，追求世界級的技術(shù)水平；第三種，做項目經(jīng)理，這需要有技術(shù)、管理等更全面的鍛煉。從課堂到網(wǎng)上，諾基亞每年要針對員工的各種不同需要開出 400 多門課，這就給員工提供了很多學(xué)習(xí)機會。諾基亞有自己的諾基亞大學(xué)，這里每年會隨時從外界選擇各類課程，經(jīng)過改善使之符合公司需要，然后由專業(yè)教師授課；有時諾基亞也會聘請世界頂級專家進行教學(xué)或講座。 諾基亞充分尊重員工個人的選擇，同時每年保證員工有三個星期的專門學(xué)習(xí)時間。這時，經(jīng)理會與員工坐下來交談： 你上一時期的目標(biāo)是什么？ 你做得怎樣？ 你現(xiàn)在的知識、水平怎樣？能力怎樣？與你工作需求的關(guān)系怎樣？ 你職位的技術(shù)要求怎樣？ 隨后會整理成系統(tǒng)文件，從中可以了解到員工的目前狀況，或許他有 6 項符合要求，有3項不符合要求。因此，諾基亞招聘時非?？粗袀€人價值觀的取向，而在往后的培訓(xùn)中，公司也會在這方面給以極大的重視。 對公司來說，運營、管理、財務(wù)等，這些東西也是外在的，公司的價值觀則是內(nèi)在的，是要得到每個員工認可的。 因此，在實現(xiàn)“以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)”時，諾基亞始終在尋找和保持一種領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的平衡，也就是通過領(lǐng)導(dǎo)的影響力，使企業(yè)的價值觀滲透到員工的價值觀中去。諾基亞的部門與部門之間、經(jīng)理與員工之間，從沒有誰有權(quán)力說：你應(yīng)該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。 諾基亞很重視領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的區(qū)別和平衡。 諾基亞“以人為本”的價值觀中，突出了尊重人，即尊重客戶，尊重員工。對每位員工來說，滿足客戶的各種需求，不能有半點虛掩之心和作態(tài)，已成為共識。諾基亞鼓勵員工從各方面努力學(xué)習(xí)，用知識去改善自己的工作；諾基亞更贊賞永無止境地為顧客創(chuàng)造價值的行動。 諾基亞人十分鄙視循規(guī)蹈矩的工作方式，即不能只知道遵守規(guī)章制度，而不重視在工作中想辦法解決顧客的問題，或提出好的建議。 如果主管沒有按照規(guī)定和自己的下屬進行IDE談話，那就是失職。 IDE 對話和相應(yīng)的問卷調(diào)查，實際上就是一次考核，考核自己，也考核主管。這是每個員工要問自己，也要問公司的6個問題。哪一種會對學(xué)生產(chǎn)生激勵作用呢？ MOTOROLA公司的個人尊嚴(yán)談話 您是否有一份MOTOROLA公司有意義的工作？ 您是否了解能勝任本工作的行為，并且具備使工作成功的知識？ 您的培訓(xùn)是否已經(jīng)確定，并得到適當(dāng)?shù)陌才乓圆粩嗵岣吣墓ぷ骷寄埽? 您是否了解您的職業(yè)前途，并且它令您鼓舞，確實可行，而且正在付諸行動？ 過去每30天來，您是否都獲得中肯的意見反饋以有助于改進工作績效或促成您的職業(yè)前途的實現(xiàn)？您的個人情況，如性別或文化背景是否得到正確對待而不影響您的成功？ 有一份對公司發(fā)展有意義的工作 完成工作任務(wù)的業(yè)績考核要求 必需的培訓(xùn)得到安排 個人生涯發(fā)展計劃得到落實 經(jīng)常得到及時的反饋 沒有歧視（性別、民族、宗教等） 這 6 個問題被制作成一張英語卡片，叫做“個人尊嚴(yán)卡”，也稱為IDE卡。處在學(xué)習(xí)過程中的孩子就像一筒沒有倒?jié)M的水。取而代之的是一個看起來正獲得全面進展、甚至有點出類拔萃的女兒。我滿懷熱情地贊同最具競爭力的大學(xué)接納她。她以樂觀的態(tài)度看待將來在大學(xué)的學(xué)習(xí)。請再給我 20 個像斯蒂芬這樣的學(xué)生。 指導(dǎo)老師寫到：斯蒂芬是個不同尋常的女孩。 … 人格的力量，這就是全部。我很喜歡像她這樣有毅力的學(xué)生。她所作的是把不同的想法結(jié)合起來，把眾多概念放在一起。 … 她不僅僅是學(xué)術(shù)機器，她對學(xué)習(xí)感到興奮。 英語老師寫到：斯蒂芬從不在沒有準(zhǔn)備的情況下進行學(xué)術(shù)討論。 有斯蒂芬這樣的學(xué)生我很高興。斯蒂芬 … 經(jīng)常以自己優(yōu)雅并且富有創(chuàng)造性的方式解決難題，完成數(shù)學(xué)證明。對我的2005班來說，她是寶貴的財富，我毫無保留地推薦她。另外，我們課下經(jīng)常交談，她既和我分享她的經(jīng)歷，又喜歡問我有趣的問題。 … 斯蒂芬是個成熟、友好的女孩。能成功地記住新詞匯并在文章中創(chuàng)造性地運用。 … 她不時地展示她的語言天賦，在班里成績最好。 法語老師寫到：在過去的五個月中,我很高興認識斯蒂芬。她告訴我其中一個必要程序是中學(xué)老師的推薦信。女兒竟然考了六百多分。我楞了，覺得她有點好高騖遠了，托福嘛，試一下也好，考個四五百分就了不起了。 三個月過去，女兒沒有經(jīng)過我的同意，決定“今年就申請上大學(xué)。讓我驚奇的是，這些評價無一例外都是表揚，而且往往是在全班同學(xué)面前大聲地贊揚。女兒的信中說“今天化學(xué)考試又得了100分，老師拿著我的卷子對其他老師說：這都可以當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)答卷了。“突破”從法語開始，女兒首次得了滿分。 進入美國高中沒兩天，女兒就在電子郵件中告訴我：“大量的單詞聽不懂，所有的計算、作圖都使用計算機…”，第一次歷史考試竟然得了個 F ，我心情沉重。特別是女兒理科成績的下降，讓我真的開始懷疑：“也許女兒真是缺乏理科方面的才能？”“也許孩子真的缺乏邏輯思維能力？”“也許她的學(xué)習(xí)真的不夠努力？” 終于有一天，女兒遲疑地對我說：“爸爸，我厭學(xué)了?！? 我小心翼翼地問：“你為什么這樣選擇呢？”女兒說：“老師說我沒有數(shù)學(xué)腦子。 尊重個人也好、肯定個人尊嚴(yán)也好，首先是必須相信每一個人，要創(chuàng)造一種沒有歧視的環(huán)境和氛圍。所以，他不僅愛惜人才、吸引人才，而且建立了一個大規(guī)模高質(zhì)量培養(yǎng)人才的機制，使人才可以快速成長，脫穎而出。 這個人很有眼光，很有魄力。面向全世界招聘一名春蘭學(xué)院的院長，年薪100萬。1998年春蘭學(xué)院開學(xué)。 春蘭陶建幸強調(diào)機制建設(shè)，目的是建立一個大批培養(yǎng)人才，使人才通過創(chuàng)造業(yè)績而脫穎而出的環(huán)境。這個人才機制自身就能夠源源不斷地產(chǎn)生出人才。如果這樣，你就根本本末倒置了。誰有高素質(zhì)的人才，誰就可以在競中取勝。 伯樂和千里馬的關(guān)系 伯樂相馬的局限性 海爾集團：賽馬不相馬 張瑞敏：“人才的問題。在這件事上，我們的深刻體會是合廠容易，合心難，人與人在一起，貴在相知。第一年生產(chǎn)了３萬臺荷花牌洗衣機，１萬臺小天鵝；第二年同樣生產(chǎn)了３萬臺荷花，小天鵝卻生產(chǎn)了１２萬臺；第三年，荷花只生產(chǎn)了１萬臺，小天鵝２４萬臺；現(xiàn)在，荷花已經(jīng)根本不生產(chǎn)了，只生產(chǎn)小天鵝。在兼并荷花廠的問題上，我們遇到了來自當(dāng)?shù)貑T工的抵制，他們對他們自己的品牌很有感情，畢竟當(dāng)時荷花還是全國的知名品牌，所以員工不能接受完全改做小天鵝洗衣機的事實。雖然法律上明確了，但是還有許多非經(jīng)濟因素，如社會文化、企業(yè)文化的差異。解決肯定個人尊嚴(yán)的問題１９９４年，我們在兼并武漢荷花廠的時候，最初的確是抱著兼并它的目的去的。：作為一名工程師最重要的一點是這家公司能否提供一些很有興趣的問題來供他們研究；是否能提供很好的環(huán)境使他們的研究能得以順利地進行；研究出來的成果能否得到很快的應(yīng)用，而不是被浪費掉。微軟的領(lǐng)導(dǎo)層看到某一個研究方向非常重要時，他們會承擔(dān)義務(wù)，并派出很多的