【正文】 1984年銷售額 。就這樣，戴爾開始走上直銷的路子。他也從此離開 TEXS 大學(xué)。他的市場(chǎng)不僅限于學(xué)校，他到各個(gè)公司、事物所等機(jī)構(gòu)推銷自己的產(chǎn)品。高中畢業(yè)前，通過(guò)賣報(bào)紙，獲利18000美元。 戴爾公司 ，就萌發(fā)了創(chuàng)業(yè)的思想。一百年前，因?yàn)槟阈枰⑦@么多的工廠——有煙囪的那種工廠，當(dāng)時(shí)要想發(fā)展很大的規(guī)模是需要巨大資本的。 奧利拉：這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得挺有意思，也挺好，根據(jù)我們的背景我可以說(shuō)我是來(lái)自一個(gè)小的國(guó)家，只有 500 萬(wàn)人口，我們卻建立了世界上領(lǐng)先的企業(yè)，而且是一個(gè)非常知名的品牌，在世界上是家喻戶曉的品牌。你們從你們這么小的國(guó)家發(fā)展為一個(gè)巨型的企業(yè)，對(duì)我們中國(guó)有什么啟示？我想問(wèn)一下。結(jié)果是：1926年嚴(yán)重滯銷，1927年宣布停產(chǎn)，6萬(wàn)名工人被解雇，一切與福特公司有關(guān)的供應(yīng)商、代理商都陷入滅頂之災(zāi)。福特的悲劇在于不能超越自己。它以天才的直覺，意識(shí)到只有大量生產(chǎn)普通工薪階層都能買得起的汽車才能占領(lǐng)市場(chǎng)?！?創(chuàng)新給福特汽車公司創(chuàng)造了輝煌。1903年再次創(chuàng)辦汽車公司，采取三項(xiàng)重大革新措施： 市場(chǎng)預(yù)測(cè)：推出受到大眾喜愛的T型車 流水線作業(yè)：福特第一次將流水線引入汽車行業(yè) 建立銷售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)行代理商、分銷商體制 這三項(xiàng)革命性的創(chuàng)新，使福特公司獲得巨大發(fā)展，成為當(dāng)時(shí)世界上最大的汽車公司。并不是你處理了一個(gè)不按你規(guī)章制度辦的人，而是下面的工人會(huì)感到：一年之中換了四位廠長(zhǎng)，（我是這一年中第四位，他們已經(jīng)沒有信心了），只有這位廠長(zhǎng)是“言必信，行必果”。 張瑞敏說(shuō)：你管理的，吩咐的，如果你做不到，就不要說(shuō)；能夠做到什么程度，你就說(shuō)到什么程度；或者你說(shuō)到什么程度，就必須做到什么程度。 海爾張瑞敏上任時(shí)約法13條 張瑞敏 1984 年剛上任時(shí)，工廠負(fù)債147 萬(wàn)，管理混亂。 Execute 執(zhí)行 通過(guò)采用創(chuàng)新性的、經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的和嚴(yán)格的管理實(shí)踐，比我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好地實(shí)現(xiàn)重大成果。這才是真正的殘酷。先讓一個(gè)人等著，什么也不說(shuō)，直到最后出了事，實(shí)在不行了，不得不說(shuō)了，這時(shí)候才告訴人家：“你走吧！這地方不適合你。 有些人認(rèn)為這樣的做法是野蠻、殘酷的行經(jīng)。到了那時(shí)，那些明顯最差的員工已經(jīng)離開了整個(gè)團(tuán)隊(duì)，很多經(jīng)理就不愿意再把其他人放到 C 類去，他們已經(jīng)喜歡上團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人。第二年，事情就困難多了。 處理底部的 10 % 要艱難得多。 失去 A類員工是一種罪過(guò)。 每一次在我們決定增加工資、分發(fā)股票期權(quán)或者提升職銜的時(shí)候，活力曲線都是我們的行動(dòng)指南。 活力曲線需要獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)支持：提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。他們必須區(qū)分出，在他們的組織中，那些人是屬于最好的 20 %，那些人是屬于中間大頭的 70 %，哪些人是屬于最差的10 %。將員工按照20 70 10 的比例區(qū)分出來(lái)，逼迫著管理者不得不作出嚴(yán)厲的決定。 通常，A 類人才占 20 %，B 類人才占 70 %，而 C 類人才大約占 10 %。他們更多的是打擊別人，而不是鼓勵(lì)；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。正是這種激情，將 A 類員工和 B 類員工區(qū)別開來(lái)。我們希望他們每天都能思考他們?yōu)槭裁礇]有成為 A 類，經(jīng)理的工作就是幫助他們進(jìn)入 A 類。B 類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。 A 類是指這樣一些人：他們激情滿懷，勇于任事，思想開闊，富有遠(yuǎn)見。 360176。 《誰(shuí)是最好的管理者》 360176。你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意，直到最后你一無(wú)所有。這個(gè)變化意外著企業(yè)有機(jī)會(huì)上升到新的高度，但它也有可能標(biāo)志著沒落的開端。 回顧1985年的轉(zhuǎn)變，格魯夫說(shuō)：穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)為我們?cè)O(shè)下的死亡之谷，是個(gè)企業(yè)組織必須經(jīng)歷的最大磨難。 ，全球當(dāng)年售出的300萬(wàn)臺(tái)電腦中，近90 % 安裝了因特爾的芯片。 1988年推出耗資3億美元開發(fā)的486。 摩爾和格魯夫力排眾議，冒了極大的風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)決砍掉存儲(chǔ)器的生產(chǎn)，開始走上一條不歸之路。 格魯夫走進(jìn)CEO摩爾的辦公室：如果我們下臺(tái)，另選一名新總裁，他會(huì)采取什么行動(dòng)？摩爾沉思以后回答：他會(huì)放棄存儲(chǔ)器的生意。他們最重要的武器就是讓用戶能夠以驚人的低價(jià)買到質(zhì)量很高的存儲(chǔ)器。 Intel公司的故事 1971年就開始開發(fā)出8088芯片，但這并不是因特爾的主業(yè)，一直到1985年，公司都把自己定位為存儲(chǔ)器制造商?！? “聽著，”伊梅爾特回答說(shuō)，“ 如果沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，不必?zé)﹦诖篑{解雇我，我會(huì)主動(dòng)辭職的。我很喜歡你，而且我知道你能做得更好。 韋爾奇在他的新書《杰克：肺腑之言》（Jack: Straight From the Gut）中回憶道，他叫住了伊梅爾特并對(duì)他說(shuō)：“杰夫，我最欣賞的就是你，但是你剛剛經(jīng)歷了在公司中最糟糕的一年。因此，當(dāng)通用電氣公司的經(jīng)理們于來(lái)年 1 月聚集在佛羅里達(dá)時(shí)，伊梅爾特想方設(shè)法地避開上司。當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)實(shí)在太差，以致于他都不愿向杰克．韋爾奇提起此事。當(dāng)業(yè)務(wù)或個(gè)人表現(xiàn)不佳時(shí)，給予警告。堅(jiān)持用更高的標(biāo)準(zhǔn)要求本組織。 在授權(quán)以后，要指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督， 防止失控、失衡，要注意明確職責(zé)范圍， 防止越權(quán)，特別是有意越權(quán)和惡意越權(quán)（先斬后奏、斬而不奏、不斬不奏等） Edge 果敢 一針見血地切中問(wèn)題的要害。 授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者智慧和能力的延伸和拓展； 授權(quán)是最大的信任， 給下屬提供了建功立業(yè)的舞臺(tái)，因而能夠極大地調(diào)動(dòng)下屬的積極性； 授權(quán)以后，領(lǐng)導(dǎo)者才能集中精力議大事、抓協(xié)調(diào)、管全局。 這是正確授權(quán)，并且獲得成功的典型事例。撒切爾夫人：我給你權(quán)力，給你除了進(jìn)攻阿根廷本土以外的一切權(quán)力！在價(jià)值十幾億美元的軍艦被擊沉以后，英國(guó)朝野震動(dòng)，軍隊(duì)內(nèi)部也產(chǎn)生懷疑，但撒切爾夫人不為所動(dòng)，用人不疑。 當(dāng)時(shí)英國(guó)的首相撒切爾夫人向阿根廷宣戰(zhàn)，成立戰(zhàn)時(shí)內(nèi)閣，力排眾議，任命了伍特沃德將軍為英國(guó)特混艦隊(duì)的司令。 曹操攻破冀州、消滅袁紹之后燒掉許昌和冀州來(lái)往的書信：容錯(cuò)。諾基亞鼓勵(lì)員工在盡可能多的崗位上學(xué)習(xí)、鍛煉、提高，諾基亞也從來(lái)不在員工進(jìn)修培訓(xùn)后，要求他為公司提供有償服務(wù)。只要在公司干夠兩年，你認(rèn)為某一個(gè)崗位更適合你，你甚至不用跟部門經(jīng)理商量，而只要經(jīng)過(guò)對(duì)方部門考核同意就行，也無(wú)論這個(gè)部門是在美國(guó)，還是在英國(guó)。 諾基亞的員工在工作調(diào)動(dòng)上是開放式的，有很大的自由度。同時(shí)，公司無(wú)論是地區(qū)性部門，或功能性部門，很重要的一項(xiàng)工作就是去了解員工的想法，并幫助他們?nèi)?shí)現(xiàn)。 每個(gè)人的想法也許不一樣，公司也就為員工的發(fā)展提供了基本的三種方向： 第一種，做管理者，發(fā)揮出善于日常管理、調(diào)配各種資源的能力；第二種，做專業(yè)技術(shù)尖子，追求世界級(jí)的技術(shù)水平；第三種，做項(xiàng)目經(jīng)理，這需要有技術(shù)、管理等更全面的鍛煉。從課堂到網(wǎng)上，諾基亞每年要針對(duì)員工的各種不同需要開出 400 多門課，這就給員工提供了很多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。諾基亞有自己的諾基亞大學(xué)，這里每年會(huì)隨時(shí)從外界選擇各類課程，經(jīng)過(guò)改善使之符合公司需要，然后由專業(yè)教師授課；有時(shí)諾基亞也會(huì)聘請(qǐng)世界頂級(jí)專家進(jìn)行教學(xué)或講座。 諾基亞充分尊重員工個(gè)人的選擇，同時(shí)每年保證員工有三個(gè)星期的專門學(xué)習(xí)時(shí)間。這時(shí)，經(jīng)理會(huì)與員工坐下來(lái)交談： 你上一時(shí)期的目標(biāo)是什么？ 你做得怎樣？ 你現(xiàn)在的知識(shí)、水平怎樣？能力怎樣？與你工作需求的關(guān)系怎樣？ 你職位的技術(shù)要求怎樣？ 隨后會(huì)整理成系統(tǒng)文件，從中可以了解到員工的目前狀況，或許他有 6 項(xiàng)符合要求，有3項(xiàng)不符合要求。因此，諾基亞招聘時(shí)非?？粗袀€(gè)人價(jià)值觀的取向，而在往后的培訓(xùn)中，公司也會(huì)在這方面給以極大的重視。 對(duì)公司來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)、管理、財(cái)務(wù)等，這些東西也是外在的，公司的價(jià)值觀則是內(nèi)在的，是要得到每個(gè)員工認(rèn)可的。 因此，在實(shí)現(xiàn)“以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)”時(shí)，諾基亞始終在尋找和保持一種領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的平衡，也就是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的影響力，使企業(yè)的價(jià)值觀滲透到員工的價(jià)值觀中去。諾基亞的部門與部門之間、經(jīng)理與員工之間，從沒有誰(shuí)有權(quán)力說(shuō)：你應(yīng)該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。 諾基亞很重視領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的區(qū)別和平衡。 諾基亞“以人為本”的價(jià)值觀中，突出了尊重人，即尊重客戶，尊重員工。對(duì)每位員工來(lái)說(shuō)，滿足客戶的各種需求，不能有半點(diǎn)虛掩之心和作態(tài)，已成為共識(shí)。諾基亞鼓勵(lì)員工從各方面努力學(xué)習(xí)，用知識(shí)去改善自己的工作；諾基亞更贊賞永無(wú)止境地為顧客創(chuàng)造價(jià)值的行動(dòng)。 諾基亞人十分鄙視循規(guī)蹈矩的工作方式，即不能只知道遵守規(guī)章制度，而不重視在工作中想辦法解決顧客的問(wèn)題，或提出好的建議。 如果主管沒有按照規(guī)定和自己的下屬進(jìn)行IDE談話，那就是失職。 IDE 對(duì)話和相應(yīng)的問(wèn)卷調(diào)查，實(shí)際上就是一次考核，考核自己，也考核主管。這是每個(gè)員工要問(wèn)自己，也要問(wèn)公司的6個(gè)問(wèn)題。哪一種會(huì)對(duì)學(xué)生產(chǎn)生激勵(lì)作用呢？ MOTOROLA公司的個(gè)人尊嚴(yán)談話 您是否有一份MOTOROLA公司有意義的工作？ 您是否了解能勝任本工作的行為，并且具備使工作成功的知識(shí)？ 您的培訓(xùn)是否已經(jīng)確定，并得到適當(dāng)?shù)陌才乓圆粩嗵岣吣墓ぷ骷寄埽? 您是否了解您的職業(yè)前途，并且它令您鼓舞，確實(shí)可行，而且正在付諸行動(dòng)？ 過(guò)去每30天來(lái)，您是否都獲得中肯的意見反饋以有助于改進(jìn)工作績(jī)效或促成您的職業(yè)前途的實(shí)現(xiàn)？您的個(gè)人情況，如性別或文化背景是否得到正確對(duì)待而不影響您的成功？ 有一份對(duì)公司發(fā)展有意義的工作 完成工作任務(wù)的業(yè)績(jī)考核要求 必需的培訓(xùn)得到安排 個(gè)人生涯發(fā)展計(jì)劃得到落實(shí) 經(jīng)常得到及時(shí)的反饋 沒有歧視（性別、民族、宗教等） 這 6 個(gè)問(wèn)題被制作成一張英語(yǔ)卡片，叫做“個(gè)人尊嚴(yán)卡”，也稱為IDE卡。處在學(xué)習(xí)過(guò)程中的孩子就像一筒沒有倒?jié)M的水。取而代之的是一個(gè)看起來(lái)正獲得全面進(jìn)展、甚至有點(diǎn)出類拔萃的女兒。我滿懷熱情地贊同最具競(jìng)爭(zhēng)力的大學(xué)接納她。她以樂觀的態(tài)度看待將來(lái)在大學(xué)的學(xué)習(xí)。請(qǐng)?jiān)俳o我 20 個(gè)像斯蒂芬這樣的學(xué)生。 指導(dǎo)老師寫到：斯蒂芬是個(gè)不同尋常的女孩。 … 人格的力量，這就是全部。我很喜歡像她這樣有毅力的學(xué)生。她所作的是把不同的想法結(jié)合起來(lái)，把眾多概念放在一起。 … 她不僅僅是學(xué)術(shù)機(jī)器，她對(duì)學(xué)習(xí)感到興奮。 英語(yǔ)老師寫到：斯蒂芬從不在沒有準(zhǔn)備的情況下進(jìn)行學(xué)術(shù)討論。 有斯蒂芬這樣的學(xué)生我很高興。斯蒂芬 … 經(jīng)常以自己優(yōu)雅并且富有創(chuàng)造性的方式解決難題，完成數(shù)學(xué)證明。對(duì)我的2005班來(lái)說(shuō)，她是寶貴的財(cái)富，我毫無(wú)保留地推薦她。另外，我們課下經(jīng)常交談，她既和我分享她的經(jīng)歷，又喜歡問(wèn)我有趣的問(wèn)題。 … 斯蒂芬是個(gè)成熟、友好的女孩。能成功地記住新詞匯并在文章中創(chuàng)造性地運(yùn)用。 … 她不時(shí)地展示她的語(yǔ)言天賦，在班里成績(jī)最好。 法語(yǔ)老師寫到：在過(guò)去的五個(gè)月中,我很高興認(rèn)識(shí)斯蒂芬。她告訴我其中一個(gè)必要程序是中學(xué)老師的推薦信。女兒竟然考了六百多分。我楞了，覺得她有點(diǎn)好高騖遠(yuǎn)了，托福嘛，試一下也好，考個(gè)四五百分就了不起了。 三個(gè)月過(guò)去，女兒沒有經(jīng)過(guò)我的同意，決定“今年就申請(qǐng)上大學(xué)。讓我驚奇的是，這些評(píng)價(jià)無(wú)一例外都是表?yè)P(yáng)，而且往往是在全班同學(xué)面前大聲地贊揚(yáng)。女兒的信中說(shuō)“今天化學(xué)考試又得了100分，老師拿著我的卷子對(duì)其他老師說(shuō)：這都可以當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)答卷了。“突破”從法語(yǔ)開始，女兒首次得了滿分。 進(jìn)入美國(guó)高中沒兩天，女兒就在電子郵件中告訴我：“大量的單詞聽不懂，所有的計(jì)算、作圖都使用計(jì)算機(jī)…”，第一次歷史考試竟然得了個(gè) F ，我心情沉重。特別是女兒理科成績(jī)的下降，讓我真的開始懷疑：“也許女兒真是缺乏理科方面的才能？”“也許孩子真的缺乏邏輯思維能力？”“也許她的學(xué)習(xí)真的不夠努力？” 終于有一天，女兒遲疑地對(duì)我說(shuō)：“爸爸，我厭學(xué)了?！? 我小心翼翼地問(wèn)：“你為什么這樣選擇呢？”女兒說(shuō)：“老師說(shuō)我沒有數(shù)學(xué)腦子。 尊重個(gè)人也好、肯定個(gè)人尊嚴(yán)也好，首先是必須相信每一個(gè)人，要?jiǎng)?chuàng)造一種沒有歧視的環(huán)境和氛圍。所以，他不僅愛惜人才、吸引人才，而且建立了一個(gè)大規(guī)模高質(zhì)量培養(yǎng)人才的機(jī)制，使人才可以快速成長(zhǎng)，脫穎而出。 這個(gè)人很有眼光，很有魄力。面向全世界招聘一名春蘭學(xué)院的院長(zhǎng)，年薪100萬(wàn)。1998年春蘭學(xué)院開學(xué)。 春蘭陶建幸強(qiáng)調(diào)機(jī)制建設(shè)，目的是建立一個(gè)大批培養(yǎng)人才，使人才通過(guò)創(chuàng)造業(yè)績(jī)而脫穎而出的環(huán)境。這個(gè)人才機(jī)制自身就能夠源源不斷地產(chǎn)生出人才。如果這樣，你就根本本末倒置了。誰(shuí)有高素質(zhì)的人才，誰(shuí)就可以在競(jìng)中取勝。 伯樂和千里馬的關(guān)系 伯樂相馬的局限性 海爾集團(tuán)：賽馬不相馬 張瑞敏：“人才的問(wèn)題。在這件事上，我們的深刻體會(huì)是合廠容易，合心難，人與人在一起，貴在相知。第一年生產(chǎn)了３萬(wàn)臺(tái)荷花牌洗衣機(jī)，１萬(wàn)臺(tái)小天鵝；第二年同樣生產(chǎn)了３萬(wàn)臺(tái)荷花，小天鵝卻生產(chǎn)了１２萬(wàn)臺(tái)；第三年，荷花只生產(chǎn)了１萬(wàn)臺(tái)，小天鵝２４萬(wàn)臺(tái)；現(xiàn)在，荷花已經(jīng)根本不生產(chǎn)了，只生產(chǎn)小天鵝。在兼并荷花廠的問(wèn)題上，我們遇到了來(lái)自當(dāng)?shù)貑T工的抵制，他們對(duì)他們自己的品牌很有感情，畢竟當(dāng)時(shí)荷花還是全國(guó)的知名品牌，所以員工不能接受完全改做小天鵝洗衣機(jī)的事實(shí)。雖然法律上明確了，但是還有許多非經(jīng)濟(jì)因素，如社會(huì)文化、企業(yè)文化的差異。解決肯定個(gè)人尊嚴(yán)的問(wèn)題１９９４年，我們?cè)诩娌⑽錆h荷花廠的時(shí)候，最初的確是抱著兼并它的目的去的。：作為一名工程師最重要的一點(diǎn)是這家公司能否提供一些很有興趣的問(wèn)題來(lái)供他們研究；是否能提供很好的環(huán)境使他們的研究能得以順利地進(jìn)行；研究出來(lái)的成果能否得到很快的應(yīng)用，而不是被浪費(fèi)掉。微軟的領(lǐng)導(dǎo)層看到某一個(gè)研究方向非常重要時(shí)，他們會(huì)承擔(dān)義務(wù)，并派出很多的