【導讀】在任何競爭的市場環(huán)境中，單純地依靠技術因素、資金實力或政治優(yōu)勢都無法決定企業(yè)的成功，的下屬，應根據(jù)下屬發(fā)展的不同階段采用四種不同的彈性領導風格?！顚W會如何診斷下屬。將下屬區(qū)分四種不同的發(fā)展層次，以便領導者進行分類管理。讓每位參與訓者預知自己領導風格的優(yōu)缺點，并提供改善建。概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。有一項關于國內(nèi)一家的航空公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)。不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了一半。據(jù)統(tǒng)計，結(jié)果是8年的時間。的體制下運行的，國外很多企業(yè)還沒有進入到中國來，還沒有形成競爭。在加入ＷＴＯ以后，中國的市場開放。中，企業(yè)的壽命只有2年零10個月，僅僅1年的時間就有30家企業(yè)倒閉，50家企業(yè)再注冊。從領導者自身來看，中層和基層領導者不敢面對沖突，不敢面對問題去進行解決。有效地利用時間，可以提高工作效率。怎樣把最有效的時間，放在最能夠創(chuàng)造領導績效的關鍵性的目標

　　

【正文】 __ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 同級領導關系 同級領導關系六貌 同級領導之間的關系可以概括為六個層面，也叫同級領導關系六貌： 第 22 頁 共 94 頁 22 利人利己就是為自己著想，當然又不忘記別人的利益，謀求的是兩全其美的策略。這種關系自然令人滿意，所以也把它稱為一種雙贏的關系。 也就是你輸我贏的概念。秉持這種觀念的人難免會動用自身的權勢、財力、背景、個性來壓迫別人， 最后達成自己的目的。同級領導之間當然會采取這種反壓迫的斗爭策略，這樣一定會導致輸贏之分。 有些人生性是比較消極的，習慣于委曲求全，為了迎合而不得罪別人，自己一些原則性的觀點也不愿意說了，人云亦云，隱藏自己的觀點。這樣的人雖然受到別人的贊譽和支持，但是卻忽略了自我價值。 兩個固執(zhí)己見、實力相當、互不相讓的人，到頭來結(jié)果是怎么樣呢？就是一場生死較量，有可能雙方都成為一種犧牲品。 這就叫個人自掃門前雪。當不涉及到平等競爭的時候，這種處事的態(tài)度還不錯，彼此之間井 水不犯河水。但事實上在同級部門之間、領導者之間相處的時候，往往有很多的關聯(lián)性。所以從這個意義上來說，獨善其身也要看是什么時候。 既然合作不到一起，到不如取消合作。與其讓大家今天去合作，到明天就出現(xiàn)一些新的問題，還不如今天就放棄。所謂道不同，不與為謀。既然分歧太大，日后可能會失敗，還不如一開始就認真地考慮一下是否有這個合作的必要。 怎樣建立一種雙贏的關系 在以上六種方式和方法中，或者說人際關系的六種面貌中哪種最好，就要取決于你面臨的情況。必須要分出高低的時候，就要從個人利益出發(fā)，從部門利 益出發(fā)，堅持原則。有些時候，更多的是雙贏的策略為上佳的選擇。今天可能在雙贏的基礎上還可能多贏，多個層次的領導之間都應實現(xiàn)共贏。那么怎么樣建立一種雙贏的領導關系，這里面有幾個要點： 第 23 頁 共 94 頁 23 ◆要從品質(zhì)著手 你要想雙贏，你就必須有好的品質(zhì)作為基礎，沒有誠信，沒有成熟，沒有豁達，那你可能什么事也做不了，更談不上雙贏。 ◆建立一種雙贏的關系 最好的雙贏其實就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法，有面包總比沒有面包好，其實這些也是一種雙贏的關系。 ◆制定一種雙贏的協(xié)議 部門和部門之間只有口頭承諾，還不行 ，到時候還會有人違規(guī)。怎么辦？部門之間寫一份協(xié)議，用制度來制約，用雙贏的協(xié)議來制約。這種協(xié)議雙方各一份，再給領導一份。 所以，什么事情都需要由制度來作為保障。合理的制度可以起到約定的作用，但是領導關系還要靠自覺，還要靠制度，還要靠道德，多方面的因素作為后盾才可以成功。制度只能制約講規(guī)則的人，那些不講規(guī)則的人制度恐怕還沒有用，所以在必要的時候，你就要動用獎懲的策略，這是必需的，通過這，融洽兩個領導者之間的關系。 處理同級間的沖突 產(chǎn)生沖突的可能原因 同級領導之間，為什么會產(chǎn)生一些沖突呢？只要有 兩個或兩個以上的人在一起就避免不了沖突，但是對于沖突也不必擔心和害怕，過去一提到?jīng)_突就把它看成是負面的東西，把沖突說成肌體失調(diào)的表現(xiàn)，其實不是。 但是有一種觀點認為：沖突是與生俱來的，丟也丟不掉。既然只要有人在，它就有可能發(fā)生，還不如笑而接納，更何況有些沖突不見得都是壞事。例如兩三個人為了一個共同的觀點而爭執(zhí)，這其實是件好事。 還有一種觀點認為：一家企業(yè)一支團隊如果沒有沖突是不好的事情。如果這家企業(yè)沒有沖突，就像一潭死水一樣，那就沒有任何生氣。你說的話我沒有反對，我的話你也不反對，你好我好大家好，這不是在做 事情。 【自檢】 沖突對于企業(yè)或者團隊或者領導者，可能會有一些積極的和消極的作用，那么哪一些是積極的，哪一些是消極的呢？ ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 4－ 2 沖突的積極和消極效應 沖突可能給人們帶來積極的一面，最主要的是多樣化觀點的選擇，這樣人們在做決定的時候可以多一種選擇，這對于決策的科學化和民主化，以及決策的分析都是有幫助的。沖突的消極效應也很多，解決它需要費時費力，還有很多消極因素會導致人際關系的惡化等等。這些就是沖突所產(chǎn)生的積極和消極的層面。 第 24 頁 共 94 頁 24 處理沖突的五種策略 在沖突的過程中，有很多的消極因素會導致人際關系的惡化等等，這些是沖突所產(chǎn)生的消極層面。如何解決這些沖突呢？在實踐過程中，可以遵循托馬斯杰爾曼所說的處理矛盾的五種方式來化解同級領導之間的這 種沖突。 在原則性問題上不能一味地忍受，逆來順受。有一句話說的好，過分的老實就是愚蠢，所以對于原則性的問題我們就必須要堅持。當企業(yè)改革進行到重要關頭的時候，你知道這么做是對的時候，你就要采取競爭的策略，做你要做的事；如果有人違規(guī)的時候，你就要采取競爭的策略來給他以處分；當危機事件出現(xiàn)時，你就要采取競爭的策略去化解危機。 合作可以達成雙贏。有人問，在市場經(jīng)濟之下不是強調(diào)競爭嗎？為什么我們又強調(diào)合作？其實這兩者本質(zhì)上并不矛盾，競爭是在有限的資源之下，決定市場占有率高和低。但是合作 也是完全可以的，把蛋糕做大，把這個市場做大，每個人碗里面的這塊蛋糕可能就會更大。 所以合作和競爭是可以在同一個層次上去進行的。什么時候要合作？當雙方的觀點都很重要的時候，誰也離不開誰的時候，那就尋求合作。一件事情需要兩個部門共同去做的時候，那么就需要合作。你要發(fā)展新產(chǎn)品，既要有發(fā)展部門的人，還要有生產(chǎn)部門的人，還要有銷售部門的人。銷售部門的人比較了解市場，生產(chǎn)部門的人比較了解生產(chǎn)工藝，這些能不能作用到你的研發(fā)，跟你的研發(fā)相配套，這些都需要吸收進來。所以就需要大家共同合作來研制新產(chǎn)品。 有一些事 情你做了對你不一定有什么益處，這樣的事情干脆擱在一邊，放在一旁。從這個意義上來講，有的時候我們可以把一些小問題暫時放在一邊，用主要的時間和精力去解決那些大事情大策略。 遷就別人當然會受到歡迎，但是有的時候也會被看作是一種軟弱的表現(xiàn)，所以要分清楚在什么情況下可以采取遷就。你明明知道自己錯了那你當然要遷就別人了，這件事情只要別人做得很好，那就要遷就別人的觀點。做完了這件事情對別人非常重要，對你無傷大雅，那么這樣也可以遷就別人。有的時候說今天遷就別人是為了明天別人更好地來支持你，這也是一種策略。 折中的方案就是雙方各退一步，因為兩敗俱傷對誰都沒有好處，半塊面包總比沒有面包好。 這 5 種策略都可以用來處理同級領導之間的關系。有人說 20 歲的時候只會競爭，那個時侯比較年輕； 30歲的時候很可能就知道怎樣尋求合作，知道打下去也不會有好結(jié)果； 40 歲的時候可能就懂得去折中了，不見得所有的事情都能符合你的理想，有的時候要退而求其次； 50 歲的時候很可能就要遷就別人了； 60 歲快退休的時候也就回避了。這反映出不同的年齡層、不同的職位的人在運用這 5 種策略的時候會有差異。人們要懂得在什么時候合作。 【案例】 第 25 頁 共 94 頁 25 有 一個所羅門斷案的故事：兩個女人都說孩子是自己的，所羅門在斷案的時候說：“既然你們都說是自己的孩子，那就劈開吧，一人一半，拿走吧。”這時候孩子真正的母親說：“我放棄，這孩子不是我的，你判給她吧。”所羅門因此而斷定孩子真正的母親就是說這句話的人。因為真正的母親是愛護自己的孩子，不會愿意一刀兩斷的。這一原則性的問題打不了折扣，不能折中，更不能遷就。 領導和下屬是績效伙伴 上文談到同級領導之間的關系，下面來看看如何跟下屬相處。跟下屬相處最重要的問題是要理順領導者和下屬之間的關系，領導者和下屬究竟是什么關系呢？ 它是一種互動的關系。就像跳舞一樣，領導者與跟隨者必須以互動的方式前進或者是后退，這樣才是一個和諧的整體。那么領導和下屬之間除了互動這個關系之外，也可以把它看作是一種績效伙伴關系，也就是說領導者的績效要通過下屬來達成。從這個意義上說，領導必須跟下屬之間在目標的實現(xiàn)上，方式方法要達成共識。 有效地處理領導和下屬之間的關系也是一種資源的有效利用。要強化領導和下屬的這種關系必須建立持久的信賴原則，這個信賴是連接下屬和領導者之間的紐帶，這種信賴是金錢買不來、命運強求不來的。信賴可以讓失足的少年重新做人甚至創(chuàng)造很好的未來；信賴也可以讓諸葛亮這樣的人物走出茅廬去扶持劉備；信賴可以減少對抗，增強合作，它能真正滋潤人際關系。這種信賴包含兩層意義： 贏得下屬對你的信任，你就必須做到遵守職業(yè)規(guī)范和道德，做到以身作則，否則別人就很難信任你了。 【舉例】 有一家公司，總裁一方面強調(diào)在嚴重的財政危機的情況之下，一定要加強預算管理，一定要減縮費用，這樣做無可厚非，這是值得倡導的內(nèi)容。但是遺憾的是這位總裁自身的做法卻違背了他自己的口號：一面提倡要節(jié)約成本，一面他自己又買了一輛豪華的奧迪轎車。這樣一來，所有的人都 在議論紛紛，公司這么緊張，財政這么困難，你還在坐這么好的高級轎車。這樣的領導者能贏得下屬的信任嗎？當然不能。所以領導者要贏得下屬對你的信任，一定要做到以身作則。 領導者要贏得下屬信任的同時也要信任下屬。你不能讓這個員工工作的時候旁邊再派一個人去盯著，這樣做只會讓人產(chǎn)生一種更大的猜忌和懷疑，不可能讓那些員工大膽地去工作。 有位領導者在新老交替的過程中強調(diào)職業(yè)化，職業(yè)化就要引進職業(yè)化的人才，但在實際工作中，他卻把老員工安置在新員工旁起監(jiān)督的作用，這樣一來新員工就縮手縮腳了。你如何去建職業(yè)化， 如何去進一步規(guī)范呢？做不到。所以領導人要贏得別人的信任，要信任你的下屬，這樣你的影響力才能擴大。 吸引追隨者的四個條件 第 26 頁 共 94 頁 26 對于領導者最重要的就是如何吸引跟隨者，究竟是什么原因驅(qū)動我們的下屬心甘情愿地跟隨領導者去渡過難關呢？是靠你的個人權力嗎？是靠你的獎賞性的權力嗎？不是，其實更多的是靠你個人 的魅力。 好的領導者要懂得用遠景去吸引人，你要幫員工確定夢想。一個有魅力的能夠?qū)崿F(xiàn)的夢想，是能夠吸引員工跟隨你一起去努力的。某公司有一位員工曾經(jīng)拒絕了一份高薪的工作，為什么呢？他的回答是：錢和職位對我來說都不重要，最重要的問題是學一技之長。他的夢想就是成為一位培訓師，他覺得這家企業(yè)會給他提供這個平臺。可以想象他的夢想就是成為一名職業(yè)的培訓師，那么誰能幫助他實現(xiàn)這個夢想他自己很清楚，所以這是他愿意留下來的原因。 要想吸引員工就必須要正直。從這個意義上來說，領導者無論在做任何 事情的時候都要贏得下屬對你的尊重。領導者一方面要求下屬盡量做好，另一方面，又指示下屬他給他做兩套財務賬，不該簽字的讓下屬簽字。有很多下屬就因為這一點，害怕犯怵，覺得領導者逼他做自己不愿意做的事情，最后他只能選擇離開。所以領導者的一言一行都必須恪守職業(yè)道德。 吸引下屬的因素是你的公平性。一個領導者能不能公平待人，這一點很重要，你的直接下屬有多少人，能不能做到一碗水端平？很多的領導者很難做到。領導者喜歡的下屬就給好的工作，領導者喜歡的下屬會提前出國學習，領導者喜歡的下屬就給更容易完成的任務。有很 多人不愿意在這家企業(yè)中留下來就是因為領導者對不同的層級是一種不公平的對待。 領導者在任何時候，如在員工困難的時候，在員工需要幫助的時候，隨時都會出現(xiàn)。領導者在必要的時候要擔當下屬的保護人。上級在檢查的過程中發(fā)現(xiàn)了這樣一些問題，如果領導者把所有的問題都擔當下來，下屬會怎么樣，心里很明白，這是領導者在替他們受過，他們自然會對你多了一份尊重。所以懂得給下屬擔當責任、擔罪責的人更容易受到下屬的擁戴。 【本講小結(jié)】 這一講主要講述了：處理同級關系的 “3 Ｃ原則 ” 、同級領導關系六貌、處理同級間的沖突、 領導和下屬是績效伙伴、吸引追隨者的四個條件。 第 27 頁 共 94 頁 27 本文著重講述了產(chǎn)生沖突的各種原因以及處理沖突的五種策略：競爭、合作、回避、遷就、折中；分析了同級領導間的六種關系：利人利己、損人利己、損己利人、兩敗俱傷、獨善其身、好聚好散；討論了領導者如何與下屬相處，如何吸引追隨者。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 5 講 診斷技術：下屬的成熟度如何（上） 【本講重點】 確定任務的三個階段 衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子 員工發(fā)展的四個層