【正文】 均值和標(biāo)準(zhǔn)差表58各激勵(lì)因素激勵(lì)力量的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差從以上三個(gè)表可以看出，太重集團(tuán)職工對(duì)于各激勵(lì)因素的效價(jià)是比較高的，而他們對(duì)激勵(lì)的期望值均是比較低的，這幾本說(shuō)明在太重集團(tuán)中，激勵(lì)的狀況是不夠令人滿意的。（三）對(duì)太原重工集團(tuán)人才激勵(lì)的建議通過(guò)以上分析可以看出，太重集團(tuán)企業(yè)人才對(duì)激勵(lì)因素的反饋可以歸納為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)因素、工作因素、領(lǐng)導(dǎo)因素、公平因素、職業(yè)發(fā)展因素、目標(biāo)因素和精神因素，以上7個(gè)因素可以較好的解釋該企業(yè)人才激勵(lì)因素。通過(guò)研究還發(fā)現(xiàn)，不同工齡、性別、學(xué)歷、收入、職務(wù)的人對(duì)激勵(lì)因素的效價(jià)具有顯著差別，國(guó)有企業(yè)應(yīng)結(jié)合員工的心理分析和個(gè)人特點(diǎn)，制定差別性的激勵(lì)機(jī)制，在保證公平的情況下，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制效用的最大發(fā)揮。對(duì)國(guó)有企業(yè)人才激勵(lì)的建議如下：，增強(qiáng)企業(yè)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力在上述研究中可以看出，國(guó)有企業(yè)職工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)的期望偏低，這就說(shuō)明國(guó)有企業(yè)在薪酬等物質(zhì)因素上競(jìng)爭(zhēng)力還較低。解決國(guó)有企業(yè)薪酬偏低缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵還在于如何有效地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。只有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力增強(qiáng)，才有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)有企業(yè)掌握著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的命脈，占據(jù)著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的非常重要的位置，同時(shí)在財(cái)力、物力和人力上具有一定的優(yōu)勢(shì)。通過(guò)合理的運(yùn)營(yíng)方式，國(guó)有企業(yè)一定會(huì)在各行各業(yè)中顯示出其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。同時(shí)政府應(yīng)要求企業(yè)實(shí)行中上層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的競(jìng)聘上崗制度，因?yàn)橄裉丶瘓F(tuán)這樣的大型國(guó)有企業(yè)，政府的選拔制度必須要保證擔(dān)任重要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的是一批德才兼?zhèn)涞娜藛T，讓這些具備真才實(shí)學(xué)的人來(lái)運(yùn)作企業(yè)必然會(huì)使企業(yè)的效益有所提高，進(jìn)而會(huì)使企業(yè)的薪酬水平有較為明顯的提高，來(lái)增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。，實(shí)行科學(xué)薪酬制度公司人事部門(mén)可以通過(guò)科學(xué)的方法、客觀的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的價(jià)值觀、工作績(jī)效、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)技能、工作能力等進(jìn)行全面的分析與評(píng)價(jià)，以此作為激勵(lì)活動(dòng)的依據(jù)，確保激勵(lì)機(jī)制具備有效功能。考核主體體系可采取自我考核、上級(jí)考核、專家考核、員工考核、人力資源部門(mén)考核相結(jié)合的360度績(jī)效考核體系，確?？己私Y(jié)果合理，并且將考核結(jié)果公開(kāi)化。具體方法可采取定性考核、定量考核、工作考核、加權(quán)評(píng)分、綜合測(cè)評(píng)等，從而為員工提薪、培訓(xùn)、晉升、獎(jiǎng)懲提供合理的科學(xué)依據(jù)。同時(shí)對(duì)薪酬進(jìn)行改革，就太重集團(tuán)而言，可以將原來(lái)二十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，實(shí)行薪酬扁平化，以及按勞取酬、按效益取酬制度，改變以前企業(yè)按職稱、按工作崗位拿工資的現(xiàn)狀，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。減少工資的等級(jí)，而各種職位等級(jí)的工資之間可以交叉，打破傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中所維護(hù)的等級(jí)制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，給予績(jī)效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。員工憑競(jìng)爭(zhēng)上崗，靠貢獻(xiàn)取酬，形成一個(gè)向科研傾斜、向貢獻(xiàn)傾斜的合理分配機(jī)制，破除長(zhǎng)工資人人有份的慣例，不論資歷，不論職務(wù)，只講貢獻(xiàn)，嚴(yán)格按工作的質(zhì)量考核。同時(shí)，改變以崗位工資為主，固定工資占主體的狀況，減少收入中固定部分的比例，增大員工收入中活的部分(即獎(jiǎng)金)的比例，更好地體現(xiàn)“收入看貢獻(xiàn)”和“多勞多得”的原則，更好地調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性和積極性。，推崇團(tuán)隊(duì)精神根據(jù)對(duì)太重集團(tuán)員工激勵(lì)因素的調(diào)查，可以發(fā)現(xiàn)精神激勵(lì)對(duì)員工，尤其是年輕員工，有著非常大的激勵(lì)因素。但是，現(xiàn)在的精神激勵(lì)不應(yīng)完全等同于以往的光榮榜、勞模等概念，它還應(yīng)該包括，比如對(duì)有突出貢獻(xiàn)或有培養(yǎng)前途的人才可給予破格晉升、學(xué)術(shù)休假、進(jìn)修培訓(xùn)以及出國(guó)研修考察的獎(jiǎng)勵(lì)；改善專業(yè)技術(shù)人才的工作和生活條件，根據(jù)需要為核心人才配備助手；對(duì)職業(yè)道德良好、敬業(yè)精神強(qiáng)、工作業(yè)績(jī)突出、有發(fā)展前途的先進(jìn)人物，提供休假療養(yǎng)的機(jī)會(huì)，或根據(jù)個(gè)人的發(fā)展意愿，積極聯(lián)系、創(chuàng)造條件，給予進(jìn)修培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；對(duì)為企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的各類(lèi)核心人才授予榮譽(yù)稱號(hào)，建立員工重大貢獻(xiàn)命名制度，以多種形式增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。推崇團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化，更容易創(chuàng)造一個(gè)和諧寬松的工作氛圍，促使人才敢于創(chuàng)新，樂(lè)于交流，善于合作，勇于分享，進(jìn)而讓人才樹(shù)立“歸屬意識(shí)”，激發(fā)起人才自覺(jué)自發(fā)地為企業(yè)“盡忠”，從而達(dá)到用好人才、留住人才的長(zhǎng)遠(yuǎn)目的。并且，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開(kāi)展工作，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來(lái)越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門(mén)的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃，其激勵(lì)效果比簡(jiǎn)單的單人激勵(lì)效果好。除了激勵(lì)因素，還要注意保健因素的完善。對(duì)于在企業(yè)工作年限較長(zhǎng)的員工而言，福利制度將對(duì)他們有著更重要的意義。企業(yè)可以在參加基本社會(huì)保險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，為全體員工逐步建立一套完善的補(bǔ)充保險(xiǎn)體系，完善住房補(bǔ)貼制度。如企業(yè)年金就是企業(yè)為職工建立的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)，由企業(yè)和個(gè)人按照一定的比例繳納費(fèi)用，進(jìn)入職工個(gè)人年金賬戶，由職工在退休后領(lǐng)取。企業(yè)年金是同企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的，效益好時(shí)多補(bǔ)充，效益不好時(shí)少補(bǔ)充或不補(bǔ)充。年金有高低差異，越是企業(yè)需要的人才，企業(yè)為其付出的部分就越多，人才退休后領(lǐng)取的年金數(shù)額就越大。同時(shí)，對(duì)公司急需吸引和穩(wěn)定的優(yōu)秀人才，提供彈性福利或者可選擇型福利，既完善“保健性”福利，又根據(jù)人才實(shí)際需求，建立企業(yè)自身的特色福利，如“自助餐式福利”、“菜單式福利”、以及“彈性福利”等“激勵(lì)性”福利制度。參考文獻(xiàn). 建立人才激勵(lì)機(jī)制 強(qiáng)化人力資源管理[J]. 供電企業(yè)管理, 2008, (05) . ,鮑慧瓊. 淺析中小企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制[J]. 經(jīng)濟(jì)問(wèn)題, 2009, (05) . . 試論企業(yè)建立有效的人才激勵(lì)機(jī)制的意義[J]. 中小企業(yè)管理與科技(下旬刊), 2009, (05) . . 中小企業(yè)人才激勵(lì)管理方法探析[J]. 現(xiàn)代商業(yè), 2009, (11) . . 善用激勵(lì)機(jī)制[J]. 科技信息, 2009, (09) . . 中小企業(yè)科技人才激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題與對(duì)策[J]. 學(xué)習(xí)月刊, 2009, (06) . . 運(yùn)用評(píng)才、獎(jiǎng)才機(jī)制 發(fā)揮人才激勵(lì)作用[J]. 民營(yíng)科技, 2009, (06) . ,李麗. 淺談國(guó)有企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制[J]. 科技情報(bào)開(kāi)發(fā)與經(jīng)濟(jì), 2009, (14) . . 建立以人為本的人才激勵(lì)機(jī)制[J]. 稅務(wù)研究, 2008, (10) . . 知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制探討[J]. 經(jīng)濟(jì)師, 2009, (05) . 11. Arthur Sheman George Bohlander Scott A Snell, Managing Human Resource, Dongbei University Press,2000：98101.12. Denise M. Rosseau. Psychological contract in the united ：188197.