【正文】 重新接受培訓，再次考核第三層次：對于萬博，目前使用ERP的程度還不高，可以不通過該階段。第四層次：通過測量工作效率來完成該層次。過程中完成表47。表47：萬博線纜有限企業(yè)培訓評估表（三）——受訓后的工作效率測試ERP使用培訓前ERP使用培訓后合同報價檢索時間購貨方合同評審時間生產部技術部綜合部產生銷售訂單時間下推生產任務單時間送達生產任務單時間接收完工通知時間提前發(fā)貨時間合同完成率填報人填報日期由實際操作可知，在未使用ERP時評審合同，需要銷售內勤人員得到各部門主管對合同的認定，往返于辦公樓與車間，跑一遍至少要30分鐘，很多時候是將一上午的合同都攢齊了再跑去評審，這樣的做法有可能會降低企業(yè)的反應程度。而如果使用ERP的話，所有操作都在局域網(wǎng)內進行，數(shù)據(jù)共享，方便省時。第五層次：產生成本與收益的比率。，收益則必須取自于長效的跟蹤機制。此處的收益應包括外部客戶滿意度（對供應商的快速反應，對購買者由高效低成本帶來的價格優(yōu)勢等）、員工滿意度（高效率帶來的更多閑暇，便捷的操作，自我成就感等）、企業(yè)滿意度（整合的業(yè)務流程為企業(yè)降低的成本，贏得客戶、提高市場份額等）。 天津萬博ERP培訓流程設計 培訓流程設計基于上述分析，設計培訓流程如圖42：天津萬博線纜有限公司ERP培訓流程設計圖。 培訓流程說明培訓分“三部分”和“兩條線”，“三部分”是指準備部分、培訓部分和考核反饋部分；“兩條線”屬于“培訓部分”，分別是思想培訓線和技能培訓線。各部分如圖所示。準備部分相關表單見表4443。該部分的信息能夠使管理者清楚地了解到企業(yè)的需求、受訓人的培訓需求、受訓人配合程度、培訓人的技術保證等，以便使培訓有的放矢，提高培訓活動的效率。培訓部分分“兩條線”，圖中“企業(yè)文化培訓”即屬于思想培訓，圖中“專業(yè)技術培訓”即屬于技能培訓（技能培訓部分所包含的內容由見表44）。思想培訓應包括以下內容：1）企業(yè)的基本理念及其內涵。前面介紹過，萬博建立之初便確立了企業(yè)理念，簡單幾句話確定了企業(yè)的宗旨并隱含著對員工的要求。但是，萬博的員工并不能深入理解其內在含義。如果這只是幾句空話，那么這顯然是對企業(yè)文化資源的浪費。借技術培訓之機，企業(yè)應該強化理念，使其內涵與外延深入員工思想，使員工真正成為“萬博人”。這部分培訓應該由管理層進行，同時可以適當灌輸一些管理思想，以喚醒員工成為自我管理者的覺悟。2）上述理念與ERP的相關性。企業(yè)文化都是為企業(yè)和員工服務并為其行為作指導的。ERP培訓也是企業(yè)日常活動的一部分，亦是為企業(yè)經營服務。奠定了員工的思想基礎后，還要回到正體，那就是配合ERP實施。從思想上使員工產生對企業(yè)、對管理者、對ERP本身的認同感，是本環(huán)節(jié)的重中之重。3）ERP能為企業(yè)和員工帶來的明確收益。中外管理學理論中，無論是馬斯洛的需要層次理論還是赫茲伯格的雙因素理論，都涉及到人本身的利益需要。一件事是否要去做，都要看這件事是否對自己有益?，F(xiàn)今社會，人的覺悟并不能保證其為他人利益而犧牲自己的利益。對于企業(yè)里的員工也是一樣。必須使員工們意識到ERP的使用能夠給他們帶來收益，才能為ERP的立足做好鋪墊。須使員工們知道，無論是從經營管理還是員工管理上，ERP都能夠起到相當?shù)淖饔?，ERP的實施對企業(yè)是一種整合，是對企業(yè)管理的幫助。企業(yè)效益提高，利潤率就會增大，員工才能享受到更多的利得。4）實施ERP的困難。每個企業(yè)實施ERP的開始階段都是痛苦的，這不僅是一種經營方式的轉變，也是企業(yè)經營戰(zhàn)略的重大轉折。對于企業(yè)層面來說，只要是戰(zhàn)略的轉變，都將或多或少地影響企業(yè)穩(wěn)定的收益；對于一般員工來說，這是對日常工作習慣的一種挑戰(zhàn)，也可能是替代自己工作的威脅；對于企業(yè)管理者來說，要權衡企業(yè)與員工對ERP的適應程度做出相應調整，同時還要處理繁重的日常事務，這些都是ERP實施困難的抽象原因。對員工講明這些困難，解釋清楚其中的利弊，使其對ERP的工作給予充分的支持，這是必要的。同時，以此可以降低員工們對ERP預先估計的難度，從而增強其積極性。5）員工對ERP的重要性。進行該項目的講解，是為了讓員工們樹立自己是企業(yè)的支點這樣一種觀念。增強員工們的責任感，不僅利于提高員工的積極性，還能夠從本質上提高ERP使用效率。截至此項目，以上要求在所有人員中進行培訓。使得參加培訓的人員認真對待，不參加培訓的人員予以理解和支持。6）需要的思想保證。該部分主要由簽訂書面“準協(xié)議”來實施。（見表43）考核反饋部分表單見表4447。這可以使管理者清晰地了解到培訓的成效，通過分析判斷成功的經驗或者失敗的教訓，并思考怎樣解決相關問題，不僅是培訓活動的總結，也是受訓員工的上崗“通行證”。事實上，“ERP宣傳”也屬于思想培訓。在戰(zhàn)略管理中也曾有學者提到過，成功的企業(yè)管理者應該“知勢”、“順勢”、“借力”甚至“造勢”。對于企業(yè)內部管理也一樣，領導層或者高管層能夠造成利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的“勢”，一定會用到用一種信念去武裝自己的所有員工，企業(yè)文化的宣傳如此，專業(yè)項目的宣傳也同樣。5 天津萬博線纜有限公司實行ERP培訓方案的建議1）緊跟企業(yè)戰(zhàn)略，保證培訓方向正確。戰(zhàn)略是管理者站在整個企業(yè)長遠發(fā)展的高度上制定的一種規(guī)劃，是管理中的最高級別的策劃。其它管理策略之于戰(zhàn)略，就如同普通法之于憲法，所以任何活動的執(zhí)行必須服務于戰(zhàn)略。培訓活動也是一種管理，其目的、內容以及最終的效果，均需服從于戰(zhàn)略。2）培訓不可急功近利。培訓活動實質上就是一種發(fā)生在企業(yè)中的教學，學習知識需要循序漸進，更何況這樣大規(guī)模的全員培訓，因此，需要分階段進行，按部就班。比如第一階段進行思想培訓，從高層到基層逐層實施，上一級向下一級傳達學習；第二階段進行技術培訓，從基層到高層，下級培訓時上級需在場，以使高層全面了解ERP的操作流程及應用；第三階段是績效考核和反饋階段，主要任務是測評培訓結果并對剛剛結束的培訓作總結，借以提高員工士氣和強化培訓成果。如果有條件還可以增加更多的階段，比如整個流程整合完成任務的模擬階段，試運行接受客戶意見階段等等。3）細分培訓需求，使培訓流程適應不同的受訓人。企業(yè)的產品要想占領市場份額，必須細分產品市場，同樣地，要想提高培訓效率，也要細分“培訓市場”。該市場分得越細，培訓效果越好。最理想的狀態(tài)就是根據(jù)部門不同、職位不同、人員水平不同而采取不同的培訓方法，由于這樣做的工作量龐大，且不利于管理，只能通過降低細分程度以簡化管理。以部門為細分依據(jù)的培訓方式可以是：生產部對應實地操作、邊學邊練的培訓方式；技術部對應局域網(wǎng)內教學的培訓方式；銷售部對應先授課，后小組討論學習的培訓方式；綜合部對應沙盤模擬演練的培訓方式。以職位為細分依據(jù)的培訓方式可以是：高層強調思想培訓，中層強調協(xié)作及技術培訓，基層強調技術培訓。同樣，接受能力不同、已有技術水平不同甚至意愿的不同也可以作為細分依據(jù)。4）本著ERP的實施要求，完成培訓活動。實施ERP的最根本要求就是要確立一個全新的管理理念，使所有參與者的舊管理觀念發(fā)生重大變化，從而順著新的理念實現(xiàn)新的管理。這些是思想培訓需要完成的任務。思想是基礎，必須加以強化，如果真的能夠以一種理念控制操作人員的頭腦，那么任何困難都不成問題。結 語通過以上的分析，幫助萬博設計了一套適合其的員工培訓方案。該套方案能夠解決前述兩大問題，即克服員工隨意性及培訓適應人才。當今市場中的企業(yè)，必須學會轉“買人才”為“養(yǎng)人才”，要使泉水長流，則可避免臨渴掘井。經濟市場大幅震蕩之時，正是人力資源豐富之日。企業(yè)應抓好機會進行培訓，一方面通過不裁員反培訓，凝聚已有員工的力量；另一方面廣聚人才，招賢納士。如果萬博能夠堅持新人己出，堅持使用有能力的已有員工，那么必將在員工身上得到企業(yè)增值。參 考 文 獻[1] 吳立新. 企業(yè)員工培訓方案的優(yōu)化設計[J]， 職業(yè)，2007，(14)，89. 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