【正文】 給下游的技術(shù)部和產(chǎn)品管理部，技術(shù)部據(jù)此進(jìn)行設(shè)計(jì)，產(chǎn)品管理部據(jù)此安排生產(chǎn)。2. 問題原流程銷售預(yù)測(cè)和銷售訂單信息由銷售服務(wù)中心提取后以郵件的形式傳達(dá)給后續(xù)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)管理部門，K3中沒有銷售數(shù)據(jù)源頭，不能進(jìn)行MPS運(yùn)算。 3. 改造后流程圖 48改造后銷售訂單處理流程流程說明：區(qū)域中心在K3中錄入銷售訂單，銷售服務(wù)中心審核銷售訂單內(nèi)容，后續(xù)部門可根據(jù)銷售訂單進(jìn)行設(shè)計(jì)生產(chǎn)。 設(shè)計(jì)、bom1. 原流程圖 49 原設(shè)計(jì)流程圖流程說明：各銷售區(qū)域中心與客戶進(jìn)行預(yù)溝通，獲得項(xiàng)目技術(shù)參數(shù)，在有銷售預(yù)期或簽訂銷售合同后，將技術(shù)參數(shù)提供給產(chǎn)品線管理、技術(shù)部和聯(lián)合研究所，三者進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)完成的BOM各自導(dǎo)入K3，生產(chǎn)時(shí)由產(chǎn)品管理部將三部分BOM合并進(jìn)行投產(chǎn)。2. 問題：1) 銷售與技術(shù)溝通形成技術(shù)文件的方式不嚴(yán)肅，容易造成溝通失誤，導(dǎo)致后期改動(dòng)大；2) 各個(gè)技術(shù)完成BOM后，分別導(dǎo)入K3，造成一個(gè)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)多個(gè)BOM號(hào)，不利于BOM的使用和查詢；3) 各個(gè)BOM中的物料沒合計(jì)，采購分開采，使成本增加。3. 改造后流程圖 410 改造后設(shè)計(jì)流程圖流程說明：任務(wù)名稱輸入任務(wù)程序輸出負(fù)責(zé)部門/人發(fā)布項(xiàng)目預(yù)投令銷售意向書銷售服務(wù)中心在銷售與客戶達(dá)成銷售意向后編寫并發(fā)布項(xiàng)目預(yù)投令項(xiàng)目預(yù)投令銷售服務(wù)中心技術(shù)交流項(xiàng)目預(yù)投令產(chǎn)品線管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與客戶進(jìn)行溝通交流，將交流獲得的技術(shù)參數(shù)形成文件技術(shù)文件產(chǎn)品線管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人召開技術(shù)交流會(huì)技術(shù)文件產(chǎn)品線管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織相關(guān)技術(shù)部門，召開技術(shù)交底會(huì)設(shè)計(jì)任務(wù)書產(chǎn)品線管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、各技術(shù)人員設(shè)計(jì)圖紙、BOM設(shè)計(jì)任務(wù)書各技術(shù)部門根據(jù)任務(wù)書進(jìn)行設(shè)計(jì)圖紙、BOM各技術(shù)人員合并BOM分BOM產(chǎn)品管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將各設(shè)計(jì)提交的BOM匯總總BOM產(chǎn)品線管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人BOM導(dǎo)入總BOM產(chǎn)品管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將BOM導(dǎo)入K3K3 BOM產(chǎn)品管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人發(fā)布正式項(xiàng)目令合同合同簽訂后，銷售服務(wù)中心發(fā)布正式項(xiàng)目令項(xiàng)目令銷售服務(wù)中心設(shè)計(jì)圖紙、BOM更新的設(shè)計(jì)任務(wù)書各技術(shù)部門根據(jù)正式合同上技術(shù)文件進(jìn)行補(bǔ)充設(shè)計(jì)更新的圖紙、BOM各技術(shù)人員BOM導(dǎo)入更新的總BOM如果BOM有更新，產(chǎn)品管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將更新BOM導(dǎo)入K3更新的K3 BOM產(chǎn)品管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表 46 改造后設(shè)計(jì)流程說明表 計(jì)劃計(jì)劃包括生產(chǎn)計(jì)劃和物料計(jì)劃，而生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)伴隨有投料的過程。 生產(chǎn)計(jì)劃1. 原流程圖 411 原生產(chǎn)計(jì)劃amp。發(fā)料流程圖流程說明：產(chǎn)品管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將BOM導(dǎo)入K3，在K3中錄入生產(chǎn)任務(wù)單，審核后自動(dòng)生成投料單，審核投料單。車間根據(jù)審核的投料單下推出投料變更單，該變更單自動(dòng)傳入條碼系統(tǒng)，物流部據(jù)此進(jìn)行備料、發(fā)料。2. 問題1) 生產(chǎn)任務(wù)單自己制單，自己審核，投料沒有核對(duì)流程；2) 車間根據(jù)投料單做的單子并不是領(lǐng)料單，實(shí)際上是投料變更單將抬頭改了一個(gè)名稱，以此作為條碼的輸入進(jìn)行發(fā)料，不論是否發(fā)料完成，產(chǎn)品管理部都可以隨意更改原投料單，這樣容易造成重復(fù)投料或已領(lǐng)料變更單無源單。3. 改造后流程為解決以上問題，生產(chǎn)任務(wù)單下達(dá)及投料的過程流程做以下改進(jìn)：生產(chǎn)任務(wù)單制單后保持計(jì)劃狀態(tài)，在確認(rèn)生產(chǎn)前BOM可以進(jìn)行修改；生產(chǎn)計(jì)劃已確認(rèn)、下達(dá)的，不進(jìn)行反下達(dá)。確認(rèn)、下達(dá)權(quán)限集中；圖 412 改造后的計(jì)劃下達(dá)amp。投產(chǎn)流程流程說明任務(wù)名稱輸入任務(wù)程序輸出負(fù)責(zé)部門/人BOM導(dǎo)入K3技術(shù)部BOM產(chǎn)品管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將BOM進(jìn)行處理后導(dǎo)入K3。K3中的BOM單產(chǎn)品管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人生產(chǎn)任務(wù)單制單項(xiàng)目令/項(xiàng)目預(yù)投令產(chǎn)品管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目令或預(yù)投令要求進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃。在K3中制作生產(chǎn)任務(wù)單并保存。生產(chǎn)任務(wù)單產(chǎn)品管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人生產(chǎn)任務(wù)單確認(rèn)生產(chǎn)任務(wù)單產(chǎn)品管理部審核人對(duì)生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行確認(rèn)，確認(rèn)后項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不能再對(duì)任務(wù)單以及BOM進(jìn)行更改。確認(rèn)后自動(dòng)生成投料單。確認(rèn)后的生產(chǎn)任務(wù)單產(chǎn)品管理部審核人產(chǎn)品管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人生產(chǎn)任務(wù)單下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單產(chǎn)品管理部審核人對(duì)生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行下達(dá)，此時(shí)車間可根據(jù)任務(wù)單進(jìn)行執(zhí)行。下達(dá)后的生產(chǎn)任務(wù)單產(chǎn)品管理部審核人車間投料變更單制單投料單車間根據(jù)審核后的投料單制作投料變更單。投料變更單傳入條碼物流部執(zhí)行。投料變更單車間物流部BOM變更技術(shù)變更技術(shù)提出的BOM后產(chǎn)品管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)記錄所做變更，并制作投料變更單、保存。BOM變更申請(qǐng)單產(chǎn)品管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人技術(shù)部BOM變更審核BOM變更申請(qǐng)產(chǎn)品管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核投料變更單。審核后的投料變更單傳入條碼物流部執(zhí)行。審核后的BOM變更申請(qǐng)產(chǎn)品管理部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人物流部投料執(zhí)行投料變更單對(duì)傳入條碼的投料變更單進(jìn)行執(zhí)行。領(lǐng)料單物流部表 47 流程說明表如有BOM變更，用投料變更的方式進(jìn)行，包括未領(lǐng)料的。 物料計(jì)劃1. 原管理方式原來的物料計(jì)劃方式采用在一定安全庫存的基礎(chǔ)上按需確定批量法。如物料A：時(shí)區(qū)12345678需求量101520155計(jì)劃量101520155安全庫存為X，X由負(fù)責(zé)該物料的人員主管確定。當(dāng)時(shí)期8有需求時(shí)，馬上進(jìn)行采購。2. 問題靠人工主觀判斷安全庫存，存在的問題： 庫存量大，物料管理員為保險(xiǎn)起見，會(huì)設(shè)置較高的安全庫存。2012年底盤庫時(shí)庫存量在4個(gè)多億，其中確定呆滯的物料在4000萬左右。缺料問題嚴(yán)重，這種方式要求需求是確定的且需求時(shí)間盡量大于采購提前期，但一般情況下這很難滿足。這樣當(dāng)有需求波峰或突發(fā)需求，而采購周期又比較長時(shí)就容易缺料。2012年全年缺料件數(shù)2000多件，占總領(lǐng)用物料的10%，這嚴(yán)重影響了生產(chǎn)周期。X公司雖然備料很多，但缺料問題明顯，簡言之就是沒用的一大堆，有用的沒有，需求量小時(shí)過剩，需求量大時(shí)缺料。3. 庫存管理難點(diǎn)庫存管理的難點(diǎn)體現(xiàn)在確定兩個(gè)關(guān)鍵量：采多少、何時(shí)采，而這兩個(gè)量又取決于其他一些因素，包括需求、采購周期、存儲(chǔ)成本等。在X公司，這些量都難以確定。1) 需求全年的需求波動(dòng)較大，同時(shí)因?yàn)楫a(chǎn)品類別較多，定制化較多，分解到物料級(jí)的管理時(shí)波動(dòng)大且預(yù)測(cè)難度大；雖然公司成立了多年，但并物料需求使用數(shù)據(jù)不全或者混亂，更沒有預(yù)測(cè)，完全憑經(jīng)驗(yàn)做事。2) 采購周期因各種原因物料的采購周期數(shù)據(jù)沒有，常常是啥時(shí)候到就啥時(shí)候到，遇到缺料的了就聯(lián)系供應(yīng)商催貨甚至空運(yùn)；單次采購成本沒核算過。3) 存儲(chǔ)成本沒考慮過存儲(chǔ)成本的問題。4) 采購時(shí)機(jī)和采購量因?yàn)闆]有各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這兩個(gè)量的確定全憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，完全在于個(gè)人業(yè)務(wù)的熟練和細(xì)心，有的為了保證不缺料，有的全年采一次，結(jié)果長久放庫存甚至呆滯，有的又漏下采購，沒有庫存。4. 改造后管理方式采用K3的MPS\MRP運(yùn)算進(jìn)行物料計(jì)劃，MRP需要以上提及的各因素作為計(jì)算因子，因此每個(gè)物料的這些因素應(yīng)當(dāng)采集起來并在物料主數(shù)據(jù)中得到體現(xiàn)。其中，需求由銷售訂單、預(yù)測(cè)訂單和產(chǎn)品BOM確定。采購周期以供應(yīng)商提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。MRP的計(jì)算公式為：需求量已訂貨量庫存量=可供貨量同時(shí)這些量均與時(shí)段聯(lián)系，需求與供應(yīng)在時(shí)段上合拍。 生產(chǎn)1. 原流程圖 413 生產(chǎn)作業(yè)執(zhí)行流程圖流程說明：每兩周產(chǎn)品管理部編制生產(chǎn)任務(wù)，通過郵件的方式群發(fā)，各車間根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行排產(chǎn)，計(jì)劃完成后郵件反饋計(jì)劃已完成。2. 問題產(chǎn)品管理部下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)是一個(gè)主計(jì)劃，很寬泛，需要對(duì)各任務(wù)進(jìn)行排產(chǎn)，形成二級(jí)計(jì)劃，目前沒有；車間作業(yè)任務(wù)安排通過口頭傳達(dá)，不便于統(tǒng)計(jì)和日后查詢；任務(wù)實(shí)際執(zhí)行沒有反饋，實(shí)際執(zhí)行過程情況不透明，過程中是否有問題不清楚，往往任務(wù)快到期才提出因?yàn)槟承┰蛲瓴怀桑粵]有產(chǎn)能分析；工時(shí)匯報(bào)粗略，發(fā)生的工時(shí)未指定對(duì)應(yīng)任務(wù)，有多報(bào)、錯(cuò)報(bào)的情況。3. 改造后流程圖 414 改造后作業(yè)執(zhí)行流程圖流程說明：產(chǎn)成品建碼后，由技術(shù)部工藝組編制工藝路線，工藝路線是工序匯報(bào)的基礎(chǔ)。產(chǎn)品管理部制作生產(chǎn)任務(wù)單，生產(chǎn)任務(wù)單必須是工序跟蹤類型的，這樣能夠管理車間所有工序的生產(chǎn)過程。任務(wù)下達(dá)后，車間根據(jù)工藝路線下推出工序派工單，作為作業(yè)員的工作依據(jù)，作業(yè)員工作完成后填寫工序匯報(bào)單，匯報(bào)工時(shí)等數(shù)據(jù)。當(dāng)前一道工序匯報(bào)完成后轉(zhuǎn)入下一道工序，依次完成所有工序的工作。 測(cè)試帳套模擬與一般ERP實(shí)施流程不同，在準(zhǔn)備好基礎(chǔ)資料，并根據(jù)ERP的要求進(jìn)行流程梳理后，X公司在K3測(cè)試帳套中進(jìn)行了一次模擬。模擬原因是X公司對(duì)信息化、ERP的理解不夠深刻，貿(mào)然上線，沒有對(duì)新事物理解消化的過程，沒有自我管理提高的過程，很可能承受不了而失敗。X公司希望通過在測(cè)試帳套中模擬運(yùn)行，進(jìn)行一次ERP應(yīng)用的仿真，類似一次實(shí)驗(yàn)，根據(jù)實(shí)驗(yàn)的效果再確定如何改進(jìn)，如何正式實(shí)施。 準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備工作包括建立賬套、導(dǎo)入各項(xiàng)基礎(chǔ)資料、錄入初期庫存等工作。 建立賬套帳套：存放各種數(shù)據(jù)的載體，各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存放在帳套中，帳套本身是一個(gè)數(shù)據(jù)庫文件。責(zé)任部門：信息部要求：建立賬套并進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)置，啟用賬套內(nèi)容：賬套資料：賬套號(hào)：賬套名稱：X公司測(cè)試帳套賬套類型：標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈解決方案賬套參數(shù)：公司名稱：X公司記賬本幣位：人民幣貨幣代碼：RMB核算方式：數(shù)量、金額核算賬套啟用時(shí)間：2013年10月圖 415 新建帳套界面圖 416帳套屬性界面 導(dǎo)入基礎(chǔ)資料責(zé)任部門:信息部、銷售服務(wù)中心、產(chǎn)品管理部、采購部、物流部、人力資源部要求：各種基礎(chǔ)資料指定部門搜集整理，填入標(biāo)準(zhǔn)模板，由信息部導(dǎo)入系統(tǒng)。導(dǎo)入方式：通過K3客戶端工具包的BOS數(shù)據(jù)交換平臺(tái)進(jìn)行導(dǎo)入。基礎(chǔ)資料包括：上文提到的物料主數(shù)據(jù)、客戶、供應(yīng)商、職員、部門、倉位、計(jì)量單位等。圖 417 基礎(chǔ)資料導(dǎo)入界面1圖 418 基礎(chǔ)資料導(dǎo)入界面2倒入系統(tǒng)后，在系統(tǒng)的基礎(chǔ)資料界面能查看或修改導(dǎo)入的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料，如供應(yīng)商資料圖 419 供應(yīng)商信息更改界面 錄入期初數(shù)據(jù)期初數(shù)據(jù)包括靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)是期初庫存，在初始化中可以將期初庫存導(dǎo)入。因?yàn)槭且淮文M，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)可以進(jìn)行簡化：已經(jīng)開始的項(xiàng)目，如有物料領(lǐng)用，將物料人工走賬退回庫房，即時(shí)間倒退至項(xiàng)目未開始階段。因此沒有動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)補(bǔ)錄。 業(yè)務(wù)運(yùn)行根據(jù)K3的流程進(jìn)行流程梳理后，按照梳理后的流程運(yùn)行業(yè)務(wù)?？偭鞒蹋簣D 420 K3業(yè)務(wù)流程圖1. 銷售訂單流程合同簽訂后銷售人員錄入銷售訂單圖 421 銷售訂單錄入界面銷售經(jīng)理對(duì)銷售訂單進(jìn)行審核圖 422 銷售訂單審核界面2. 設(shè)計(jì)BOM流程設(shè)計(jì)獲得合同的技術(shù)文件后，以銷售訂單為源頭進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在K3中錄入BOM圖 423 BOM錄入界面技術(shù)經(jīng)理審核使用設(shè)計(jì)的ＢＯＭ圖 424 BOM審核界面物料工藝路線設(shè)計(jì)：精細(xì)化的作業(yè)執(zhí)行，需要將生產(chǎn)控制落實(shí)到每道工序上，業(yè)務(wù)人員針對(duì)每個(gè)工序進(jìn)行計(jì)劃、領(lǐng)料、生產(chǎn)、完成情況的匯報(bào)等業(yè)務(wù)工作，同時(shí)通過對(duì)工序上的生產(chǎn)情況的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，為車間管理人員提供信息反饋。工藝路線就是精細(xì)化的基礎(chǔ)。每種在車間生產(chǎn)的物料首先要設(shè)計(jì)工藝路線，在該物料的生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)后，會(huì)根據(jù)所設(shè)定的工藝路線產(chǎn)生每道工序的工序計(jì)劃，執(zhí)行者完成工序計(jì)劃的內(nèi)容然后進(jìn)行匯報(bào)。在實(shí)施初期，建議工藝路線設(shè)置粗略一點(diǎn)。如：，工藝路線可設(shè)置為：機(jī)械安裝，電氣安裝，調(diào)試。3. 生產(chǎn)計(jì)劃流程計(jì)劃人員進(jìn)行MPS\MRP運(yùn)算MPS\MRP屬于計(jì)劃系統(tǒng)，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)，沒有初始化錄入的概念，但作為ERP系統(tǒng)的核心模塊, 生產(chǎn)計(jì)劃涉及模塊很多，在正式使用前，應(yīng)對(duì)以下內(nèi)容進(jìn)行檢查：工廠日歷、展望期、BOM準(zhǔn)確性、庫存準(zhǔn)確性。工廠日歷：與自然日歷類似，是一個(gè)K3認(rèn)定的一個(gè)日歷，可以設(shè)置周六/周日為休息日，則其他非周六/周日的日期為工作日。展望期：展望期是一個(gè)時(shí)間段，決定參與計(jì)算的需求單據(jù)的時(shí)間范圍和產(chǎn)生計(jì)劃訂單的時(shí)間范圍。圖 425 展望期維護(hù)界面BOM準(zhǔn)確性：需要確保BOM準(zhǔn)確性95%以上。庫存準(zhǔn)確性：系統(tǒng)中的庫存量需要定期進(jìn)行盤點(diǎn)，確保實(shí)際庫存與庫存量一致。運(yùn)行MPS/MRP系統(tǒng)，這四個(gè)內(nèi)容對(duì)結(jié)果的好壞將有嚴(yán)重影響。這四項(xiàng)設(shè)置和達(dá)標(biāo)后可以應(yīng)用MPS/MRP：首先需要設(shè)計(jì)MPS運(yùn)算方案圖 426 MPS運(yùn)算設(shè)置界面1需求參數(shù)本部分參數(shù)是對(duì)MPS/MRP計(jì)算的需求來源進(jìn)行設(shè)置，這些參數(shù)將決定哪些單據(jù)作為需求來源參加計(jì)算。計(jì)劃人員可以根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)管理情況設(shè)置這些參數(shù)。計(jì)算參數(shù)圖 427 MPS運(yùn)算設(shè)置界面2本部分參數(shù)是對(duì)MPS/MRP的運(yùn)算參數(shù)進(jìn)行設(shè)置，系統(tǒng)把計(jì)劃員在排計(jì)劃時(shí)需要考慮的因素，定義為幾個(gè)可選參數(shù)，方便各種應(yīng)用狀態(tài)下的設(shè)置。合并參數(shù)圖 428 MPS運(yùn)算設(shè)置界面3本部分參數(shù)是對(duì)MPS/MRP運(yùn)算后的結(jié)果是否合并進(jìn)行設(shè)置。如：銷售訂單的整單合并：如果來自相同銷售訂單的同一個(gè)物料，存在多個(gè)計(jì)劃訂單，將計(jì)劃訂單進(jìn)行數(shù)量合并，時(shí)間取最早的日期。其他參數(shù)的含義類似。投放參數(shù)圖 429 MPS運(yùn)算設(shè)置界面4本部分參數(shù)是對(duì)MPS/MRP運(yùn)算后進(jìn)行投放為目標(biāo)單據(jù)的數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)置，這些參數(shù)將影響MPS/MRP計(jì)算后自動(dòng)投放的結(jié)果。計(jì)劃人員可以根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)管理情況設(shè)置這些參數(shù)。倉庫參數(shù)圖 430 MPS運(yùn)算設(shè)置界面5選擇哪些倉庫參予運(yùn)算。其他參數(shù)選擇默認(rèn)。設(shè)計(jì)完MPS運(yùn)算方案后，可以