【導讀】3．資金不到位如何完成進度目標？5．A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷原因何在？2．這樣可以索賠嗎？4．產(chǎn)品性能達不到用戶期望，項目是否應繼續(xù)？6．如何控制項目的范圍？3．合同中沒有規(guī)定單價，如何進行額外工作的索賠計算？2．老板不信任怎么辦？"項目經(jīng)理"該如何當？

　　

【正文】 ERT時總是不落實際，甚至將備餐這樣的例子也做的神乎其神，大部分學員學完后不會使用統(tǒng)籌法，用網(wǎng)絡計劃圖做計劃更少， A先生接手一個計劃不詳?shù)捻椖浚懊娴男Ч?、條件、環(huán)境沒有一個表達的平臺，后面的進程也沒有預先的設(shè)定，接手就是新手，他沒有可資介入的計劃。 分析二 ：一點淺見 作 者： xuaround (軟件公司 luck。 fangxu@163。 ) 1）此公司還處于一個攻個碉堡，奪個城池的階段，以個人英雄主義為公司的作業(yè)模式，必然存在的問題，這是 CEO 的責任，或是公司發(fā)展的必然。 2） A 在這個項目執(zhí)行過程中沒有什么錯誤而且還是比較有奮獻精神的。 分析三 ：我的淺見 作 者： pmp2020 (bank ) 1）應該從 A的項目管理方法上去找失誤，至于 C 和 B都是項目干系人，關(guān)鍵看 A如何解決問題。 2）從這個案例看， A的溝通不夠是個最 大的失誤，包括與 C、與原項目組成員、與客戶，評估項目進度狀態(tài)，了解客戶的滿意度。 3）提交評估報告，讓管理層掌握目前項目的真實情況。 4）進行充分的風險分析，制定新的項目計劃，包括必要的重新測試，模塊功能修改，提出合理資源需求、控制項目進度。 5）實施變更管理，對用戶的提出需求，召集用戶、技術(shù)人員、測試人員開會，了解用戶的真正需求，共同評估需求的合理性及可行性，對解決方案達成共識，由用戶提出書面變更申請。 6）應該注意做好項目階段末的審計，審計方至少由用戶、 C、公司高層參加。 分析四 ：如何正確接手 作 者 ：劉剛 (untiedsoft。 ) 公司的管理不規(guī)范， A 與 C 的溝通不夠。在缺少文檔的情況下， A 應該積極的與 C進行溝通了解詳細情況，以做到對整個工程前期情況的全面了解，做到心中有底。作為領(lǐng)導 B存在管理不善的問題。 分析五 ：談一點題外話 作 者：楊明 (專案管理部 william。 yang@mic。 。tw) 大家談得都很好﹐我在這里只說一下這個公司的制度問題。我認為該公司在工作交接中沒有一個很好的作業(yè)流程。規(guī)范的公司作業(yè)不僅僅是口頭的交接﹐而且有必要兩個 負責需要有兩周的工作重疊期﹐在此期間﹐ C 要做好交接工作﹐而 A 要全面了解工作進度﹐再針對實際情況做出正確的計劃。這樣才是從實際出發(fā)﹐計劃才會在成為可行。 分析六 ：問題在于計劃 作 者：李衛(wèi)星 (大有同人 pingyuan2020@yahoo。 ) 所有人都認為計劃是一個項目的靈魂，可很少有人在項目開始或執(zhí)行過程中認真的制定一個象樣的計劃。最多的是搞一個表格，一張橫道圖而已，這不怪他們，因為做網(wǎng)絡計劃圖是件困難的事情，我們的項目管理教科書講到 CPM 和 PERT時總是不落實際，甚至將備餐這樣的例子也 做的神乎其神，大部分學員學完后不會使用統(tǒng)籌法，用網(wǎng)絡計劃圖做計劃更少， A先生接手一個計劃不詳?shù)捻椖?，前面的效果、條件、環(huán)境沒有一個表達的平臺，后面的進程也沒有預先的設(shè)定，接手就是新手，他沒有可資介入的計劃。 分析七 ： A的一些錯誤 作 者：李萌春 (宏橋科技 ) 作為一名項目經(jīng)理， A 是有些錯誤的： 1）在不了解實際情況的前提下隨便承諾上司 B：不管上司 B 對這個項目的了解程度如何，因為他是領(lǐng)導，不可能具體去下面了解情況，被 C 蒙騙或由于其它原因，沒有體察真實情況，并不是意外的。但做 為 A，在接手半截項目前，一定要了解到一些最真實的情況后再決定是不是要接手，上級的委任，可能會使自己處于更不利的狀態(tài)，而隨便承諾更不可取。 2）溝通不利： (1)A 不管情況如何，在調(diào)查情況的時候，應該首先找到 C及原來的小組成員，從文中看， C還沒有離開這個公司，只是從事了其它項目，那溝通還是可行的 。(2)第二次溝通不利是與上司 B 的溝通，做為承諾和負責的對象，在一了解到真實情況后，如實地對項目的進展做出新的評估以及對該項目重新啟動做出最詳實的可行性分析并向 B匯報，是 A 馬上應該做的，只是要資源，即不全面也存有風險。 (3)第三次溝通不利顯然是與組員之間的，在 IT 項目中，由于產(chǎn)出的不是產(chǎn)品，而是一個軟件包或系統(tǒng)，人的因素對項目質(zhì)量及結(jié)果都很重要，所以作為項目經(jīng)理，應該在第一時間內(nèi)和組員溝通，當遇到組員熱情度不高時，要了解原因并采取相應的激勵措施。 3）需求范圍控制：這幾乎是軟件項目中最難以控制的風險點，對這一風險的最好在初期進行明確范圍的工作，在與用戶簽定合同時就要讓用戶明白他的需求及最后的目標，如果能定到紙上，則是最好的，如果不行，也需要有些文檔記錄。在項目過程中，需要使用文檔進行記錄，讓用戶可以對前面的需求進行印證，如 果用戶需要培訓新模塊，則需要將其另外獨立開來，以免影響已確立好的項目周期 \范圍 \費用等等。但因為這一手段涉及用戶，而用戶是不易控制的，在用戶不理解和堅持的前提下，范圍擴大是很自然的，這仍舊與溝通能力相關(guān)。這是一個半截項目，還會遇到用戶有意或無意的擴大化，因為用戶認為這樣可能可以獲得最大的利益。所以拉上 C 與用戶共同交接是一個比較好的方法。 4）不能感情用事：做為上司 B，和 CEO，肯定存有一定的問題，這些錯誤也同樣導致項目的不成功，其實 B 和 CEO 應該可以做得更好。但我們討論的是 A做為項目經(jīng)理，面對比較棘手的處境 ，更加不能感情用事，有穩(wěn)定的心理素質(zhì)，也正是一名項目經(jīng)理應該具有的基本心理素質(zhì)。 分析八 ：溝通，勇于承擔責任 作 者：周勇 不管怎么說，既然這個項目不成功，那肯定是項目經(jīng)理的責任。 A所出現(xiàn)的問題在： 1） A 首先要召集 B、 C 幾項目組召開一個項目移交會議。 2）因為里面存在一個責任的問題，移交時要有相應的文檔記錄。 3）早期發(fā)現(xiàn)問題后，但是不能說不做，也不能說是誰欺騙了誰，否則就會有推諉責任之嫌（后面的話語中 C 完全就是再推諉責任了）。應該對目前項目存在的問題做一個評估，提交評估報告給部門經(jīng)理。 4）后期 項目由于范圍擴大，而且期間又有客戶的新需求，這完全是 A 的錯誤，接手一段時間后沒有做好需求變更管理的工作。 分析九 ：回復：如何正確接手并完成 作 者： wesson () 我認為，首先是公司的管理層有問題，要把一個人調(diào)任，首先要把調(diào)任者手中的工作安排好，已經(jīng)調(diào)任了，責任誰負責（感覺像是政府機關(guān)或者國營的企事業(yè)單位）？因此，工作調(diào)動的時候就有問題了。其次，是 b 的問題， c 把項目移交，書面的報告總是應該有的吧？項目進行到什么地方，什么地方要注意，什么地方不用修改，現(xiàn)在還 有什么資源等等，沒有說明，怎么移交？然后是 a，接手項目，光聽領(lǐng)導口頭是沒用的，沒有書面材料，也沒有接觸過具體的工作人員，干革命不能光靠熱情。至于 c，直接開除了事，沒有管理才能，無法和下屬勾通，欺騙上司。最后是那個項目，抱怨是沒有用的，搞好和下屬的關(guān)系，大家多辛苦點，多加班，要求經(jīng)費，人員，一起參與測試。 2．這樣可以索賠嗎？ 姓 名： ludy 所屬行業(yè)： 工程設(shè)計安裝 單 位： 暫不公布 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： 發(fā)布時間： 202075 案例正文： 國有企業(yè) S公司在 K國投標中了一條亞行貸款公路項目，目前正在進行施工階段?？墒怯捎谠谕稑穗A段埋下了很多隱患，目前施工相當被動。出現(xiàn)了很多漏項。例如：由于投標階段參加現(xiàn)場考察的基本都是領(lǐng)導，而真正編制施組和報價的人員卻沒有機會到現(xiàn)場考察，結(jié)果在施工過程中發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)場有一處很大的煤堆需要清理，而且煤堆還存在暗火，需要先滅火再進行清理，這不僅大大增加了成本而且又延誤了工期。本項目合同是嚴格按照 FIDIC 條款合同。雖然本人十分鄙視這群飯蛋領(lǐng)導，特別是目前相互推卸責任，但是從最后虧了總是國家。請大家給點建 議，爭取為國家減少一點損失。 分析一 ：能？不能？ 作 者：黎倫平 (中國水利水電閩江工程局 ) 1）不知該煤堆是露天的還是地下的？ 2）如果是地下的，那就要存在希望了，什么希望你應該知道了吧？ 3）如果是露天的，那就存在二個問題：一是前期考察失誤，二是施工過程失誤。前期考察失誤那是領(lǐng)導的責任。到了施工至該地段時才發(fā)現(xiàn)，那是施工人員的失誤，至少工程開工后就應該對整個線路進行重新考察，如果那時發(fā)現(xiàn)的話，雖然不能索賠，但至少對工程整體工工期不會造成影響，因為可以提前進行處理，無非是花點錢吃啞巴虧。 分析二 ： 不能索賠 作 者： limoshuai (海彎 ) 問題出在你們單位領(lǐng)導，應該由你們單位領(lǐng)導負部分經(jīng)濟責任。這就是對這些不負責任的領(lǐng)導的處理辦法。 分析三 ：分析 作 者：王穎 (不妨邊 ) 請先看明合同里的約定，再說索賠一事。我本人認為，這次應該以筋骨發(fā)挽回了，不過沒辦法，我們就是花了錢還買不到教訓。所以，以后類似事情還會不斷發(fā)生。這樣的事情你在這里咨詢，覺得有意義嗎？我們還能改變什末嗎？現(xiàn)在唯一能做的就是項班房怎末呢 改原合同基礎(chǔ)上把損失見到最小。 分析四 ：這樣可以索賠嗎？ 作 者：徐理 (西安建筑科技大學建筑經(jīng)濟研究所 ) 咱們先別急于下定論是否能索賠。要解決的問題是什么是索賠？索賠依據(jù)是什么？能否索賠？如何索賠？無論是采用國際合同還是國內(nèi)合同，均有索賠條款。能不能索賠，要弄清楚幾點： 1)是否為甲方責任或應屬于甲方承擔風險的范疇？ 2)是否造成我方損失？故仔細研究合同、招投標文件以及現(xiàn)場簽證等各種技術(shù)經(jīng)濟資料將以上兩個基本問題回答了才能判定是否能索賠。 分析五 ：認真分析，尋找突破口 作 者：劉云峰 (上海核工程研究設(shè)計院 ) 從案例材料來看，似乎不能索賠，就是索賠，成功的幾率也很小。但是，不同的項目都有各自獨特的項目背景和項目環(huán)境，如果僅因為履行過現(xiàn)場踏勘，就判定索賠無望，那就把自己引進了問題處理的死胡同。我覺得可以從招標文件要求、合同文件的要求、對要處理的煤堆，你公司是否具備這種專業(yè)能力、經(jīng)歷和經(jīng)驗（因為要滅暗火）等方面進行仔細認真的分析，做出合理的索賠請求，千萬不能一股腦兒的對這一事件的所有費用 /進度進行索賠。做出合理的索賠請求，我個人認為會對你公司有很大的幫助。 記住，從事項目管理的人員在出現(xiàn)問題 后，千萬不能陷入指責是誰的責任，而是應共同思考，齊心協(xié)力地解決困難，才能成功地完成項目目標。 分析六 ：要想索賠很難 作 者：李曉 (山東營特項目管理公司 rz_yifeng@163。 ) 在 fidic 條款里邊關(guān)于索賠有明確的規(guī)定，那就是一個有經(jīng)驗的工程師不能合理預測的事件可以索賠。在本案例中，很顯然現(xiàn)場的煤堆是一個有經(jīng)驗的工程師可以合理預測的，那么就應該在投標的時候?qū)⒚憾芽紤]進去。因此按照 fidic條款很難索賠。但是在本例中因為考察現(xiàn)場的并不是有經(jīng)驗的工程師，因此可以向上級領(lǐng)導反映情況，由上 級領(lǐng)導進行協(xié)調(diào)。 分析七 ：不能索賠 作 者：丁一 (武漢大學 xuxinyu2020@qq。 ) 我認為不能索賠，因為雖然你們公司非常委屈，但是問題處在你方的領(lǐng)導，所以只能一方面加緊施工，優(yōu)化方案，減少損失，另一方面讓領(lǐng)導知道事態(tài)的嚴重性，動員通過上層路線解決，但是不能指望能徹底解決，因為找投標的本身就決定了一旦中標就不能隨便做實質(zhì)性修改。 分析八：國際慣例不管你的領(lǐng)導是不是飯桶！ 作 者：許永安 (杭州某信息技術(shù)有限公司 ) 國際規(guī)則不是國內(nèi)的規(guī)則，既然合同都簽了，那一就是一，都要 按合同辦事。這種考察投標方式是我們中國特有的，出去考察的時候么什么都不知道，沒什么專業(yè)技能，只知道吃喝，現(xiàn)在出了問題互相推委，我建議作者可以一某種特殊的方式讓領(lǐng)導的上級知道這事的嚴重性，讓領(lǐng)導的上級來出面解決溝通，這樣也許會好一些！ 3．如何控制好客戶的變更需求 姓 名： weiyunxi 所屬行業(yè)： 通信與網(wǎng)絡 單 位： 中興通訊股份有限公司 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： wei。 發(fā)布時間： 2020129 案例正文： 目前，我在負責一個海外的通 信工程項目?？蛻粼诒镜氐碾娦蓬I(lǐng)域是一個新的運營商，相關(guān)的經(jīng)驗比較匱乏。加之我公司對本地的一些情況不是很清楚（我們曾努力過，但需要時間），從合同簽訂開始，用戶的需求變更非常頻繁，直接帶了那成本和人力等方面的增加。在 PM層面，我們可以制約他們的 PM。但是有時客戶往往把一些事情上升到總裁的層面，我們 PM 執(zhí)行層面臨來自市場的壓力，往往就答應了變更？請大家?guī)兔Ψ治鲆幌?，在這種情況該如何控制用戶的需求變更？ 分析一 ：變更控制 作 者：陳中民 (Canon ) 從案例中可以的知，在項目開始之前，開發(fā)商就知道客戶是一個新的運行商，沒有相關(guān)的經(jīng)驗，而開發(fā)商也對本地的一些情況不熟悉，項目開始后，就導致了客戶需求頻繁變更，使得成本、進度、質(zhì)量受到嚴重的影響。造成這種情況的很大的原因是： 1）開發(fā)商沒有進行風險分析和已知的風險應對措施 2） 沒有利用自己公司的相關(guān)的開發(fā)經(jīng)驗，為客戶提出項目范圍需求建議，只是客戶說什么就是什么，沒有一個嚴謹?shù)姆秶x過程，導致項目范圍粗糙，為項目范圍頻繁變更流下了隱患 3） 沒有定義一個適合與本項目的范圍變更控制過程 客戶能夠把一些事情 上升到總裁的層面，說明一些需求是客戶必須的，只是在之前不知道罷了。若任這種情況發(fā)展，必將導致項目的