【正文】 大的風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)投入逐漸增加時(shí)，他們就開(kāi)始變得謹(jǐn)慎起來(lái)，希望獲得成功的概率提高了，最后達(dá)到百分之百。C為風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)者：屬于冒險(xiǎn)派。他們自始至終都愿意接受較大的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)投入少時(shí)，他們可以接受較大的風(fēng)險(xiǎn)；隨著投入的增加，他們也會(huì)變得謹(jǐn)慎一些，希望成功概率有所增加，最后達(dá)到百分之百。上述案例中，甲、乙、丙分別對(duì)應(yīng)A, B, C.【問(wèn)題2】(8分)甲屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者，做事小心謹(jǐn)慎，不愿意冒大風(fēng)險(xiǎn)，比較適合做程序員。乙屬于風(fēng)險(xiǎn)中立者，做事深思熟慮、講究章法，制定計(jì)劃切實(shí)可行、可進(jìn)可退，比較適合做項(xiàng)目經(jīng)理。丙屬于風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)者，做事大膽，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，一切以效益為先，積極追求成功，具有強(qiáng)烈的成功欲望，比較適合做產(chǎn)品銷售人員。8．4案例四：風(fēng)險(xiǎn)管理方案閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。2000年，國(guó)內(nèi)一家省級(jí)電信公司(H公司)打算上某項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)發(fā)布RFP(需求建議書(shū))，以及談判和評(píng)估，最終選定希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)為其提供IP電話設(shè)備。宏達(dá)公司作為CSAI的代理商，成為了該項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商。李先生是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。該項(xiàng)目的施工周期是三個(gè)月。由CSAI負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，宏達(dá)公司負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機(jī)的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個(gè)運(yùn)作和管理。CSAI和宏達(dá)公司之間的關(guān)系是一次性付賬。這就意味著CSAI不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，而宏達(dá)公司雖然有很大的利潤(rùn)，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)。3個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運(yùn)行之日起，不斷有問(wèn)題暴露出來(lái)。H公司要求宏達(dá)公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問(wèn)題涉及CSAI的設(shè)備問(wèn)題。因而，宏達(dá)公司要求CSAI予以配合。但由于開(kāi)發(fā)周期的原因，CSAI無(wú)法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足新的功能。于是，項(xiàng)目持續(xù)延期。為完成此項(xiàng)目，宏達(dá)公司只好不斷將CSAI的最新升級(jí)系統(tǒng)(軟件升級(jí))提供給H公司，甚至派人常駐在H公司(外地)。又經(jīng)過(guò)了3個(gè)月，H公司終于通過(guò)了最初驗(yàn)收。在宏達(dá)公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級(jí)工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗(yàn)收款。然而，2002年底，CSAI由于內(nèi)部原因暫時(shí)中斷了在中國(guó)的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項(xiàng)目的收尾工作至今無(wú)法完成?！締?wèn)題1】(8分)請(qǐng)用200字以內(nèi)文字描述該項(xiàng)目存在的主要問(wèn)題和原因。【問(wèn)題2】(8分)請(qǐng)用300字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，描述如何解決案例中所述問(wèn)題的辦法?！締?wèn)題3】(9分)請(qǐng)用400字以內(nèi)文字說(shuō)明如果你是李經(jīng)理，你覺(jué)得應(yīng)如何制定有效的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方案？【問(wèn)題1】(8分)該項(xiàng)目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制。在很多IT項(xiàng)目中，由于競(jìng)爭(zhēng)和其他原因造成了風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度集中在某一個(gè)相對(duì)弱勢(shì)的角色身上。在本案例中，宏達(dá)公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理CSAI的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。【問(wèn)題2】(8分)一般情況下，如果項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目合同簽訂以前加入項(xiàng)目，可以充分利用項(xiàng)目采購(gòu)管理一章的知識(shí)，了解自己公司在項(xiàng)目中的位置，對(duì)買方提出的RFP認(rèn)真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這是非常重要的。對(duì)于RFP中過(guò)高的要求不能完全滿足時(shí)，應(yīng)充分說(shuō)明。在項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目的擁有人要將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險(xiǎn)、成本與時(shí)間的關(guān)系。制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。【問(wèn)題3】(9分)在全面分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此，翔實(shí)、全面、有效成為方案的基本要求，其內(nèi)容應(yīng)包括：風(fēng)險(xiǎn)管理方案的制定原則和框架、風(fēng)險(xiǎn)管理的措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的工作程序等。：項(xiàng)目估算閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中綜合性管理問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。軟件項(xiàng)目開(kāi)發(fā)通常用LOC(line of Code)衡量項(xiàng)目規(guī)模，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI))經(jīng)過(guò)多年 的開(kāi)發(fā)，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)分析統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)公司每一萬(wàn)行C語(yǔ)言源代碼形成的源文件(.)約為250KB。現(xiàn)公司承接某一項(xiàng)目，,項(xiàng)目累計(jì)投入工作量為240人月，每人月費(fèi)用為10000元(包括人均工資、福利以及辦公費(fèi)用分?jǐn)偟?。現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理小丁帶領(lǐng)的項(xiàng)目組承接該項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)研究，項(xiàng)目組把該軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目分為了需求分析、設(shè)計(jì)編碼、測(cè)試和安裝部署等4個(gè)活動(dòng)，各個(gè)活動(dòng)順序進(jìn)行，沒(méi)有時(shí)間上的重疊，活動(dòng)的完成時(shí)間估計(jì)如表104所示?！締?wèn)題1】(8分)請(qǐng)計(jì)算該項(xiàng)目中1個(gè)LOC的價(jià)值以及項(xiàng)目的人月均代碼行數(shù)？【問(wèn)題2】(8分)項(xiàng)目在開(kāi)發(fā)中，需要使用一些組件，這些組件估計(jì)有10000行代碼，假定30%需要重新設(shè)計(jì)，50%需要重新編碼，70％需要重新測(cè)試，請(qǐng)問(wèn)項(xiàng)目經(jīng)理該如何安排人力資源的投入？【問(wèn)題3】(9分)請(qǐng)為項(xiàng)目組計(jì)算軟件開(kāi)發(fā)中各項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間和項(xiàng)目周期?！締?wèn)題1】軟件開(kāi)發(fā)的工作量和工期的估算歷來(lái)比較復(fù)雜，因?yàn)檐浖旧淼膹?fù)雜性、歷史經(jīng)驗(yàn)的缺乏、估算工具的缺乏，以及一些人為的錯(cuò)誤，導(dǎo)致軟件項(xiàng)目的規(guī)模估算往往和實(shí)際情況相差甚遠(yuǎn)，因此，估算錯(cuò)誤被列入軟件項(xiàng)目失敗的4大原因之一。軟件項(xiàng)目開(kāi)發(fā)通常用LOC(line of Code)衡量項(xiàng)目規(guī)模，LOC指所有可執(zhí)行的源代碼行數(shù)，包括可交付的語(yǔ)句、數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)類型聲明、等價(jià)聲明及輸入/輸出格式聲明等。項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)對(duì)歷史項(xiàng)目的審計(jì)來(lái)核算組織的單行代碼值。本題考察項(xiàng)目進(jìn)度控制中的工作量和工期的估計(jì)?！締?wèn)題1】(8分)該項(xiàng)目中1個(gè)LOC的價(jià)值為：(240 10000)247。150000＝16元/LOC。該項(xiàng)目的人月均代碼行數(shù)為：150000247。240 = 625 LOC/人月?！締?wèn)題2】(8分)[(30%+50%+70%)247。3] 10 000＝5000等價(jià)代碼行根據(jù)該項(xiàng)目的人月均代碼行數(shù)為625 LOCI人月，則需投入人力為5000247。625＝。【問(wèn)題3】(9分)根據(jù)公式Ti＝(4mi＋ai＋bi)/6,其中，ai表示第i項(xiàng)活動(dòng)的樂(lè)觀時(shí)間，mi表示第i項(xiàng)活動(dòng)的最可能時(shí)間，bi表示第i項(xiàng)活動(dòng)的悲觀時(shí)間。T需求分析＝(7+411＋15)247。6＝11T設(shè)計(jì)編碼＝(14+420+32)247。6＝21T測(cè)試=(5+47+9)247。6=7T安裝部署=(5+415+13)247。6 =13所以，項(xiàng)目完成時(shí)間t的期望值T為：T =11+21+7+13=53第四篇：項(xiàng)目管理案例分析項(xiàng)目管理案例分析棧橋處，一塊方木從8米層墜落，打中正在施工的員工唐某的頭部，令其當(dāng)場(chǎng)昏迷，3分鐘后才醒來(lái)。唐某當(dāng)時(shí)正確佩戴有安全帽。事故的直接原因是土建單位拆除模板時(shí)無(wú)警戒線、無(wú)人監(jiān)護(hù)、未發(fā)通知導(dǎo)致。下午4:20項(xiàng)目部劉某從主廠房檢查工作后走出來(lái)時(shí)，被一塊輕質(zhì)水泥磚從16米層高度墜落時(shí)，直接打在劉某的右肩和右后背之間，安全帽刮破，劉當(dāng)即昏倒。后經(jīng)市人民醫(yī)院進(jìn)行全面檢查后，劉勁雙肺清晰、心肺正常，但右第5節(jié)肋骨骨折。事故的原因目前正在業(yè)主、監(jiān)理的參與下進(jìn)行調(diào)查。此地段下午4：30分以前是甲單位施工，4：30分后為乙單位筑爐隊(duì)施工，磚頭只有這兩單位使用。上述兩起事故同一天發(fā)生，雖然直接原因不不同，但從其中可以看到安全管理工作仍有許多不足和欠缺。如何預(yù)防他人傷害?業(yè)主為趕工期，一般都是土建施工未完成，就要求安裝單位施工，造成交叉作業(yè)，在趕工期與安全管理工作中，如何確保工期？如何加強(qiáng)安全管理？參考答案工程項(xiàng)目的安全管理貫穿項(xiàng)目實(shí)施階段的全過(guò)程，在項(xiàng)目實(shí)施階段安全管理極其重要，各相關(guān)單位和責(zé)任人要高度重視。建立健全安全生產(chǎn)的組織措施和技術(shù)措施，進(jìn)行安全教育、落實(shí)崗前交底，提高安全意識(shí)，真正做到全員參與、群眾監(jiān)督，杜絕盲目指揮、野蠻操作。運(yùn)用組織措施層層落實(shí)安全責(zé)任，及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患，制定糾偏措施，消除危險(xiǎn)。檢查、監(jiān)督安全防護(hù)設(shè)施是否正確運(yùn)行，確?！鞍踩谝唬A(yù)防為主”的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。應(yīng)該制定詳細(xì)的項(xiàng)目責(zé)任章程，建立誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)監(jiān)督的機(jī)制，建立好溝通原則，通過(guò)規(guī)章制度來(lái)要求。除上述分析外,因整個(gè)工程項(xiàng)目由兩個(gè)不同的單位進(jìn)行操作,可能存在溝通上的問(wèn)題,所以該項(xiàng)目中應(yīng)有專職進(jìn)行項(xiàng)目溝通的成員。，參加項(xiàng)目的基本上是在校的大學(xué)生。因?yàn)樵擁?xiàng)目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學(xué)生基本上沒(méi)有任何工資。老師的想法很簡(jiǎn)單，學(xué)生們參加項(xiàng)目是來(lái)學(xué)習(xí)的，自然不會(huì)有什么報(bào)酬。目前項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)始，我感覺(jué)到學(xué)生最初的熱情已經(jīng)慢慢消失，具體的原因，我覺(jué)得和老師過(guò)分看重資金有關(guān)系。但是按照我對(duì)該老師的了解，我無(wú)法說(shuō)服他付給學(xué)生報(bào)酬。這種情況下，我該如何調(diào)動(dòng)大家的積極性？你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問(wèn)題并找出解決方案。參考答案（分析）：無(wú)論是誰(shuí)，付出后自然就希望有收獲。學(xué)生在開(kāi)始時(shí)候都明白不是為報(bào)酬而參與到項(xiàng)目中來(lái)的，是抱著學(xué)東西想法中來(lái)的，從以上的案例來(lái)看，顯然學(xué)生是在項(xiàng)目進(jìn)行中覺(jué)察到實(shí)際上學(xué)習(xí)到的東西比較少，或者付出不等于收獲，于是原來(lái)收獲的目標(biāo)由學(xué)東西轉(zhuǎn)移到金錢報(bào)酬上。針對(duì)這樣的情況，應(yīng)對(duì)措施一：學(xué)生本來(lái)期望的目標(biāo)應(yīng)該還沒(méi)有改變，老師應(yīng)該在該項(xiàng)目上多引入一些新的技術(shù)以及項(xiàng)目的實(shí)施方法，讓學(xué)生重新把收獲的目標(biāo)引導(dǎo)到學(xué)東西上來(lái)，這樣也不需要再引入資金，而且學(xué)生的積極性也會(huì)有所提高，這才是上策。應(yīng)對(duì)措施二：這個(gè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的案例。做任何事情都是需要成本的。你要節(jié)省成本，就必然要犧牲質(zhì)量。這一點(diǎn)，應(yīng)該要導(dǎo)師有充爭(zhēng)的理解。在沒(méi)有金錢激勵(lì)的情況下，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的熱情，應(yīng)該在下面幾個(gè)方面做些文章：讓學(xué)生知道自己目前工作對(duì)未來(lái)的影響。找一些類似的案例，說(shuō)明參加這類的工作對(duì)以后就業(yè)、能力等方面的促進(jìn)；讓學(xué)生的工作和畢業(yè)成績(jī)聯(lián)系起來(lái)；實(shí)施一些投入不高的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)成員的凝聚力，加深感情，讓大家在工作中感到愉快。，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項(xiàng)目管理，研發(fā)部有開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)（開(kāi)發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強(qiáng)，在團(tuán)隊(duì)中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長(zhǎng)溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項(xiàng)目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個(gè)PM角色對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰(shuí)，都不合適（誰(shuí)做另一個(gè)人的上級(jí)都欠妥）。于是有人提出了“雙項(xiàng)目經(jīng)理”概念，由兩個(gè)人來(lái)共同承擔(dān)這個(gè)角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個(gè)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的人，面對(duì)上級(jí)是一個(gè)人，決策由兩人互補(bǔ)長(zhǎng)短來(lái)進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個(gè)“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”，可行嗎？你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問(wèn)題并找出解決方案。參考答案 分析一在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，沒(méi)有一個(gè)清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造成權(quán)責(zé)模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說(shuō)到兩位高級(jí)人才，無(wú)論誰(shuí)壓著誰(shuí)都不好，說(shuō)明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當(dāng)，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭(zhēng)，又該如何保證項(xiàng)目如期進(jìn)行呢？本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域相差的就比較遠(yuǎn)，兩位項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域會(huì)一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)（國(guó)人還是比較看重這個(gè)的）。建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項(xiàng)目正常進(jìn)行完成，同時(shí)熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問(wèn)或監(jiān)督的形式參與項(xiàng)目，監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度以及質(zhì)量，但是不可以插手項(xiàng)目具體的工作。分析二：過(guò)去有位老水手說(shuō)過(guò)一句話：[出海不要帶兩塊表，帶一塊或者三塊]。雙項(xiàng)目經(jīng)理的機(jī)制特別是在中國(guó)的人文環(huán)境下，95%變成一種互相牽制的機(jī)制，其缺點(diǎn)我不想多說(shuō)，其實(shí)是不用多說(shuō)了。我的建議僅供參考：以規(guī)劃部為主設(shè)定管理機(jī)制，理由很簡(jiǎn)單他們更接近客戶，他們對(duì)于項(xiàng)目的目標(biāo)（單只產(chǎn)品）的理解較開(kāi)發(fā)部更加明確。但是我們也要考慮不符合實(shí)現(xiàn)規(guī)范的設(shè)計(jì)會(huì)帶來(lái)的成本問(wèn)題，這一點(diǎn)在后面說(shuō)明。從斑竹的需求中我可以感覺(jué)到這兩個(gè)人在職位的問(wèn)題上必然是不太好“搞”得人，否則斑竹可能也就沒(méi)有這樣的煩惱了。所以在實(shí)際的操作中不能有明確的“高低”之分，否則可能會(huì)引起兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的“協(xié)調(diào)性”，影響開(kāi)發(fā)的情緒。所以，兩個(gè)人的職位這樣來(lái)定位： 規(guī)劃部負(fù)責(zé)客戶需求分析及設(shè)計(jì)。開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)更具規(guī)劃部設(shè)計(jì)的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)功能 3 規(guī)劃部和開(kāi)發(fā)部體制上是“平行的”（表面而言）4 規(guī)劃部充當(dāng)開(kāi)發(fā)部同客戶之間交流的橋梁。5 所有的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)以客戶要求為準(zhǔn)。當(dāng)因設(shè)計(jì)修改導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)存在成本過(guò)分提高的情況，須提交上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核。1，2只是簡(jiǎn)單的定位，沒(méi)有實(shí)際作用 3 是一種安撫的意味 4 為5作鋪墊 定義規(guī)劃部為主導(dǎo) 當(dāng)成本為題出現(xiàn)時(shí)，高一級(jí)才須要介入。分析三：, 用不找爭(zhēng)職位高低項(xiàng)目組織是為了, 完成某一項(xiàng)目臨時(shí)組織的團(tuán)體, 他的生命周期僅限于項(xiàng)目期間, 項(xiàng)目結(jié)束組織也就散了, 還是回到公司原來(lái)的崗位, , 各公司的精英組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì), 那豈不亂了? Proejct Manager最重要的是協(xié)調(diào)各組織(客戶, 公司領(lǐng)導(dǎo), 項(xiàng)目團(tuán)體), 獲得最大限度可用資源, , 適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)反問(wèn)客戶排除危險(xiǎn)因素, 并對(duì)項(xiàng)目的重大決策拍板 Project Leder 可以常駐項(xiàng)目站點(diǎn), 進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo), 推動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃, 安排人力, 碰見(jiàn)危險(xiǎn)因素先與客戶協(xié)商, 重大問(wèn)題調(diào)用項(xiàng)目經(jīng)理 制造多級(jí)緩沖區(qū), 對(duì)危險(xiǎn)因素進(jìn)行過(guò)濾, 若2個(gè)PM找誰(shuí), PM解決不了找誰(shuí)?找老總?提高PM的決策威信, 決策重大問(wèn)題, 提高PL的技術(shù)威信, 技術(shù)上鎮(zhèn)住客戶, 在客戶面前的威信非常沖要，最近被任命為一個(gè)非常重要的生物技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)項(xiàng)目包括為用于組合人類基因組的一個(gè)DNA排序儀器開(kāi)發(fā)軟件與設(shè)計(jì)硬件。這個(gè)生物技術(shù)項(xiàng)目是公司最大的項(xiàng)目，并且預(yù)測(cè)將來(lái)會(huì)有巨大的增長(zhǎng)潛力和潛在收益。不幸的是，這個(gè)項(xiàng)目的管理存在許多問(wèn)題。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了3年，項(xiàng)目經(jīng)理也換了3次，在高級(jí)管理層任命尼克為項(xiàng)目經(jīng)理之前，他是該項(xiàng)目首席軟件開(kāi)發(fā)員。高級(jí)管理層指示，無(wú)論如何必須在4個(gè)月內(nèi)推出DNA排序儀軟件的第一版，并在9個(gè)月內(nèi)推出應(yīng)用版。你認(rèn)為該案中存在的真正問(wèn)題是什么？該案例是否反映了現(xiàn)實(shí)生活中的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景，為什么？尼克是不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理？為什么？要成為一個(gè)更好的項(xiàng)目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？上級(jí)管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？你預(yù)測(cè)本案例的結(jié)局會(huì)怎樣？參考答案一、案例中存在的真實(shí)問(wèn)題：管理混亂。尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，而沒(méi)有經(jīng)過(guò)相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)培訓(xùn)。尼克做首席