【導讀】分包給具備相關資質的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉手給了C公司。在隨后的應用系統(tǒng)建設過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質量較差，要求A公司進行整改。是追究自己公司的責任。系統(tǒng)的設計工作已經開始，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書后采用郵件通知了系統(tǒng)設計人員。合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁又更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。接受分包的人應具備相應的資格條件，并不得再次分包。項目經理小丁不應默許老張的行為，且修改后的東西沒有經過評審。由項目執(zhí)行偏差導致項目計劃變更的各種誘發(fā)因素稱為項目變更的內部因素。其余各條，無論B方是否負有責任，均應承擔由此增加的項目費用。

　　

【正文】 項目在前 10 天的 PV、 AC、 EV 值是多少？判斷該項目照此效 率是否能按期完成？是否超出原先預算？ 【解答 1】 掙值分析的關鍵指標： PV=計劃工作量 x預算定額 ， AC=持續(xù)時間 x實際日成本 EV=已完成工作量 x預算定額 ， CV=EVAC， SV=EVPV PV = 10天 x2021元 /天 = 20210元 AC = 10天 x2100元 /天 = 21000元 EV = /行 x1300行 /天 = 20800元 CV = 20800 – 21000 =200元 項目處于超支狀態(tài) SV = 20800 – 20210 = 800元 項目進度提前與計劃進度 【問題 2】 根據(jù)項目前 10天的數(shù)據(jù)，畫出項目的掙值圖。根據(jù)前 10天開工情況，計算項目完工時的總預算（假設后面的開發(fā)仍舊照此進度和花費），并說明原因。 【解答 2】 由問題 1計算得出結論， ACEVPV CPI=EV/AC CPI=20800/21000=99% EAC=AC+(BACEV)/CPI =21000+()/=323077元 【問題 3】 請簡述針對項目情況，應該采取何種措施既能保證進度計劃，又能保證成本預算？ 【解答 3】 因為存在 ACEVPV，所以可以得出此項目第一階段開發(fā)中， 效率不高（較低），進度較快，投入超前的結論 應該采取的措施可以總結為： 降低開發(fā)成本，稍微放緩開發(fā)進度，同時應保證項目質量 采取抽調出部分開發(fā)人員來放緩開發(fā)進度，節(jié)省部分費用 案例分析 從案例來看，已收集數(shù)據(jù)為“規(guī)?！焙汀百M用”數(shù)據(jù)， 應從成本管理的角度分析問題 掙值方法 是對項目進度和成本進行綜合控制的一種方法，是測量項目績效、效率的常用方法 掙值方法 通過與計劃完成的工作量、實際掙得收益、實際的成本進行比較，可以確定成本、進度是否按計劃執(zhí)行 掙值分析有幾個關鍵值 預算成本（ PV）、實際成本（ AC）、實現(xiàn)價值（ EV）和完成尚需估算（ ETC） 掙值方法有四個評價指標 成本偏差（ CV）、進度偏差（ SV） 成本績效指數(shù)（ CPI）、進度績效指數(shù)（ SPI） 使用掙值方法可以確定該項目開工情況（績效） 案例分析十二：項目范圍與需求的質量管理 項目背景 X公司承接了 B銀行軟件開發(fā)項目。該公司與 B銀行以前有過長期的合作，此次項目是一個與證券業(yè)相關的新研發(fā)項目，沒用相同項目開發(fā)經驗，公司同意在沒有完全確定需求的情況下先進行開發(fā)，策略是希望在開發(fā)過程中不斷完善項目需求。 公司為此項目配備的項目經理是張工，三個程序員參與項目開發(fā)， B銀行派技術人員趙工參與項目的需求分析和進度監(jiān)督。項目開發(fā)初期比較順利，隨著項目的推進，漸漸暴露出一些問題 項目需求的不確定性導致開發(fā)效率很低，比如一個界面上的小問題由于銀行技術人員趙工的不滿而導致開發(fā)進度停滯不前； 由于公司項目組成員和銀行技術人員缺乏證券相關知識，導致對業(yè)務邏輯理解不一致，使得系統(tǒng)的幾個主要流程存在錯誤； 類似質量問題不斷出現(xiàn)，導致最終項目嚴重延期，項目最終暫停 案例問題 【問題 1】 該公司和 B銀行同意在不確定需求就投入研 發(fā)，這種做法對軟件質量有什么影響？ 如果這種做法有一定客觀原因，如何在開發(fā)前期彌補？ 軟件項目的需求決定了項目的功能和目標，如果不能在項目開發(fā)進行前確定需求，就不能確定項目的目標 目標不明確就沒法制定下一階段的工作計劃 沒有明確的項目計劃就不能保證項目的質量 項目質量管理也無從開展 如果由于時間等其他客觀原因導致無法在軟件項目開發(fā)之前明確需求，可采取以下措施彌補 將待定項目分解成幾個部分、階段 開發(fā)之前分析、明確一部分需求，然后制定一個子工作計劃完成該部分需求的設計和開發(fā) 繼續(xù)分析另一部分需求，然后相應制定 另一個子工作計劃來實現(xiàn) 通過保證分階段目標的項目質量來確保整體項目的目標和質量 【問題 2】 該項目經理在事情中負有什么責任，如何履行他的責任？ B銀行的趙工在事情中負有什么責任，如何履行他的責任？ 該項目經理不了解需求對于項目質量的重要性 對項目需求的重要性缺乏意識，導致后期無序工作，效率低下，最終導致項目失敗 該項目經理應采取的措施 與 B銀行趙工一起將項目按階段劃分，明確階段目標并制定階段工作計劃，通過分階段工作目標實現(xiàn)整個項目目標 B銀行的趙工對自己的關鍵責任認識不足 趙工是業(yè)主需求提出人，應在項目開始 之前明確項目需求，并對需求分析結果及時進行確認 由于項目需求不明，導致整個項目沒有清晰的目標，并最終失敗 應該根據(jù)項目劃分明確部分需求，并協(xié)調業(yè)主方職能部門進一步細化項目其他部分需求 當項目需求變更時，應和張工一起協(xié)商，然后才能調整需求，一起調整工作計劃 【問題 3】 在項目需求分析階段，如何通過明確需求來保證項目的質量？在項目的其他階段如何繼續(xù)保持項目的質量？ 項目負責人和需求提出人需盡早分析相關業(yè)務邏輯，通過業(yè)務流程明確整個項目需求 在項目需求得到明確的前提下制定相應開發(fā)計劃 項目實施階段，進一步明確分 階段的需求，并制定子計劃，使整個項目實施得到有效分解 通過保證子計劃的質量來保證整個項目的質量 案例分析十三：項目實施過程的質量管理 項目背景 X公司為某證券公司部署一套證券柜面交易系統(tǒng)，經過開發(fā)調整系統(tǒng)投入運行，軟件某些方面尚不完善，最近證券市場上某些交易規(guī)則做了變動，因此需對此柜面系統(tǒng)進行升級。 經過一段時間的準備，升級開發(fā)工作已基本完成，為了對該系統(tǒng)進行升級，負責該項目的公司研發(fā)部經理李經理率領開發(fā)組來證券公司現(xiàn)場進行系統(tǒng)升級。證券市場交易時間在每周一至五，因此李經理決定在周五休市后啟動升級工作， 利用周末時間完成系統(tǒng)調整，期望下周一新系統(tǒng)順利運行 由于準備工作不夠充分，導致周一股市開市時系統(tǒng)出現(xiàn)大量問題，證券公司對此意見很大，指責公司擅自對系統(tǒng)進行升級，李經理做了很多解釋工作?? 經過 2周的努力這次升級中暴露的問題才一一得到解決，但這個過程中證券公司承受股民很大壓力，公司也因此和該證券公司關系出現(xiàn)問題，影響雙方進一步的合作。 【問題 1】 該軟件公司在這次升級過程中由于哪些原因沒有保證項目的質量，從而導致這些問題？ 證券公司對這些問題的出現(xiàn)有沒有責任？ 軟件公司方面出在的問題 軟件公司在系統(tǒng)升級前沒有 制定相應“升級計劃” 沒有分析、評估系統(tǒng)升級的風險，沒有采取規(guī)避風險的措施 沒有和業(yè)主就系統(tǒng)升級展開充分溝通 證券公司方面存在的問題 沒有認真響應并分析軟件公司系統(tǒng)升級請求 沒有分析、評估系統(tǒng)升級的風險，沒有制定相應的應急預案 【問題 2】 軟件升級、維護和軟件開發(fā)有何不同？如何針對這些不同采取適當措施避免該類問題發(fā)生？ 維護與開發(fā)的不同之處 維護是軟件開發(fā)的延續(xù) 維護通常是在運行的系統(tǒng)上進行的，需對原系統(tǒng)充分熟悉、掌握情況下進行 運行系統(tǒng)出現(xiàn)問題，客戶損失很大 規(guī)避措施 應提供多種實施方案，評估方案實施的風險 有針對性地制定應急預案和工作計劃 在維護期間出現(xiàn)問題時，應執(zhí)行應急預案減少損失 【問題 3】 在軟件開發(fā)完成后的維護階段，如何繼續(xù)保證軟件項目的質量？ 和軟件開發(fā)一樣，維護也應制定相應的工作計劃和質量保證計劃 對實施方案展開風險評估分析，制定應急預案 實施前進行預演，驗證實施方案和風險應急預案的有效性