【正文】 報(bào)酬、培訓(xùn)與發(fā)展、工作環(huán)境、工作關(guān)系、安全感和信息溝通等7個(gè)方面的內(nèi)容。調(diào)查對(duì)象為公司的全體員工。今年與去年的調(diào)查結(jié)果如下圖所示：（圖略）圖1公司全體員工滿意度調(diào)查結(jié)果圖。圖2是該公司四個(gè)主要部門的滿意度評(píng)分狀況，您覺得哪些維度是值得重點(diǎn)分析的(請(qǐng)列出三個(gè))，并說(shuō)明選擇這些維度的理由是什么，在這些維度中，請(qǐng)重點(diǎn)分析銷售部門和研發(fā)部門的評(píng)分情況產(chǎn)生的原因。結(jié)合評(píng)分結(jié)果，請(qǐng)為研發(fā)部門提出下一步的改進(jìn)建議。要點(diǎn)提示：(1)總體分析能夠指出員工滿意度各緯度中最令人滿意的緯度和最令人不滿意的緯度，最好的兩項(xiàng)是工作關(guān)系和工作環(huán)境，最差的兩項(xiàng)是工作報(bào)酬和安全感。結(jié)合去年和今年的調(diào)查結(jié)果，能分析出公司年初實(shí)施的績(jī)效考評(píng)制度和薪酬制度對(duì)員工的工作認(rèn)可度，工作報(bào)酬和安全感這三個(gè)緯度影響較大。能考慮到部門之間的滿意度有比較大的差距。尤其是銷售部門和研發(fā)部門。(2)對(duì)具體部門的分析一方面要關(guān)注在圖中評(píng)分較低的緯度，同時(shí)也要關(guān)注各部門評(píng)分差距較大的緯度。由于實(shí)施了績(jī)效和薪酬的改革，部門實(shí)施了末位淘汰制，所以，要特別關(guān)注工作認(rèn)可度，工作報(bào)酬和安全感的評(píng)分狀況。分析中要提及工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬和安全感之間的相互關(guān)系。銷售部門：在工作認(rèn)可度上，由于銷售部的業(yè)績(jī)目標(biāo)相對(duì)好量化，所以，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分和工作結(jié)果能較好的匹配，員工能認(rèn)可這樣的評(píng)分，另外，銷售部的經(jīng)理可能在平時(shí)的部門管理中注意對(duì)員工工作的肯定。所以，銷售部的工作認(rèn)可程度得分明顯高于全公司的評(píng)分。由于績(jī)效考核的結(jié)構(gòu)與浮動(dòng)工資掛鉤，也可能是銷售部門的滿意度比其他部門高的原因之一，雖然實(shí)施了末位淘汰制，但銷售人員的安全感評(píng)分和全公司的評(píng)分結(jié)果沒有明顯的差異，說(shuō)明銷售人員對(duì)此種制度有較好的承受能力。研發(fā)部：研發(fā)機(jī)構(gòu)的績(jī)效比較難量化，業(yè)績(jī)目標(biāo)比較難確定，每個(gè)季度都要考核一次，可能不符合研發(fā)產(chǎn)品的規(guī)律，業(yè)績(jī)考核結(jié)果可能與實(shí)際的工作成效不符。研發(fā)部經(jīng)理平時(shí)可能忽視對(duì)員工日常工作的評(píng)價(jià)，可能是造成員工工作認(rèn)可度較低的原因。研發(fā)部的薪酬雖然也與業(yè)績(jī)掛鉤，但是由于科研績(jī)效沒有得到認(rèn)可，也造成員工的心理的不公平感，薪酬水平過低也許是不滿的原因之一。末位淘汰制可能是研發(fā)部門在安全感上得分低得原因之一，研發(fā)部門看來(lái)并不適合這種淘汰制。也可能是末位淘汰制得原因，造成部門間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，銷售部門和研發(fā)部門的工作關(guān)系得分和其他部門相比較低。（3）對(duì)研發(fā)部門在人力資源管理方面的建議：季度考核在時(shí)間上不適合研發(fā)部門，可按產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間規(guī)律安排考核周期。研發(fā)部門并不適合末位淘汰制，應(yīng)改進(jìn)激勵(lì)的方法。注重對(duì)研發(fā)人員平時(shí)工作的肯定和評(píng)估。參照市場(chǎng)薪酬?duì)顩r設(shè)計(jì)適合研發(fā)部門崗位特點(diǎn)的薪酬結(jié)構(gòu)。調(diào)整研發(fā)人員考核的量化標(biāo)準(zhǔn)，不能量化的職責(zé)考慮用行為指標(biāo)評(píng)價(jià)。公司加強(qiáng)與研發(fā)部門的溝通。公司加大培訓(xùn)的力度。14.安平公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險(xiǎn)公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績(jī)掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績(jī)做為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)一套完全不包底的制度，也就是有業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)金，沒業(yè)績(jī)沒獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金計(jì)算方式以當(dāng)期業(yè)績(jī)的30％至40％為計(jì)算方式，會(huì)進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來(lái)是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用，二來(lái)為的是要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績(jī)。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，公司每季還舉辦季競(jìng)賽來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些銷售成績(jī)優(yōu)異的人員。雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開始，的確改變了原來(lái)銷售不佳的窘境，為組織帶來(lái)許多的業(yè)績(jī)，但是在實(shí)施一段時(shí)間后，公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶買完保險(xiǎn)之后，對(duì)于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務(wù)就變得不是那幺積極，許多客戶常打電話過來(lái)抱怨，長(zhǎng)期下來(lái)恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競(jìng)爭(zhēng)開始激化，甚至聽到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績(jī)不佳的員工，也會(huì)施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績(jī)感興趣，對(duì)于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來(lái)源動(dòng)機(jī)，大部分是臨時(shí)找份工作過活，再來(lái)就是通過關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過日子，誰(shuí)也沒想到要在公司里面一直呆下去。策劃要求：針對(duì)該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項(xiàng)目來(lái)解決問題，達(dá)成公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。參考答案（一）問題分析：就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F(xiàn)有獎(jiǎng)金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有著“哪里有錢做甚幺”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險(xiǎn)訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它情況。（二）對(duì)策：制定底薪的薪資制度，前三個(gè)月給于1200元底薪，再加發(fā)獎(jiǎng)金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能在三個(gè)月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，除非有不可抗力因素，則予以開除，以確保業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)除了業(yè)績(jī)量這項(xiàng)因素外，還有其它因素可考慮，依據(jù)售后服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作和員工忠誠(chéng)度作為因素來(lái)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵(lì)的要素之一，一起設(shè)計(jì)在薪酬制度中。考慮員工的感受，配合宣導(dǎo)，并進(jìn)行雙向溝通，務(wù)必調(diào)整員工心態(tài)。15.陳麗對(duì)她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機(jī)會(huì)擔(dān)任現(xiàn)職。王艷最近才離開銀行到一家計(jì)算機(jī)軟件公司，因?yàn)樗X得銀行保守及管理乏味，而這家計(jì)算機(jī)公司需要將他們的任用系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個(gè)環(huán)境。王艷具有美國(guó)北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并不高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟悉。王艷在銀行第一目標(biāo)：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團(tuán)隊(duì)似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮出來(lái)。王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準(zhǔn)備實(shí)施王艷的第二目標(biāo)，將績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)?？?jī)效報(bào)酬計(jì)劃對(duì)信托部門影響很大。當(dāng)陳麗經(jīng)過電梯時(shí)發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候，對(duì)一些基層員工來(lái)說(shuō)他們常花許多時(shí)間在電梯旁排隊(duì)等候到達(dá)銀行大樓的五樓。這時(shí)正好碰到人事部經(jīng)理，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報(bào)加薪方案，同時(shí)對(duì)一些員工爭(zhēng)打卡及沖進(jìn)電梯提出員工是否會(huì)早上打卡或在午餐后延遲回來(lái)疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報(bào)。問題：，陳麗接任后想完成什幺目標(biāo)？，正、負(fù)向激勵(lì)策略性考慮是什幺？參考答案1.（1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對(duì)員工不同的態(tài)度而造成的挫折感。（將二人對(duì)待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫一下）（2）陳麗要接替完成的任務(wù)是將銀行績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)。，如獎(jiǎng)勵(lì)，晉級(jí)，升職提拔等，鼓勵(lì)員工更加積極主動(dòng)工作的策略。采用正向激勵(lì)策略時(shí)，必須制定高精度，高水平的工作行為和表現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工所給予的正向激勵(lì)，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽(yù)性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。負(fù)向激勵(lì)策略，也稱為反向激勵(lì)策略，它對(duì)待下屬員工采取懲罰的手段，以防止和克服他們績(jī)效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎(jiǎng)金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎(jiǎng)金時(shí)，不能低于國(guó)家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。