it外包項目進(jìn)度管理案例分析-資料下載頁
2025-08-27 11:04本頁面
【導(dǎo)讀】勢，IT外包服務(wù)提供商為客戶提供的IT外包服務(wù)應(yīng)該說是非常高質(zhì)量、高效率和全面的。在19世紀(jì)，當(dāng)時非常有名的經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)?斯密寫了一本著作，名字叫《國富論》，在這本。書里面他認(rèn)為社會分工和專業(yè)化能夠在很大程度上推動生產(chǎn)的發(fā)展。如果把這種思想推廣到?，F(xiàn)在，IT服務(wù)外包不就是IT服務(wù)的一種專業(yè)化和社會細(xì)分嗎？得越來越大，客戶的滿意度也越來越高。從有關(guān)統(tǒng)計我們可以看出，IT外包服務(wù)在提升客。X公司是全球領(lǐng)先的客戶溝通管理解決方案供應(yīng)商，為全球3000. 值，提高利潤，增加效率，增強顧客關(guān)系，簡化郵件業(yè)務(wù)操作。息還能夠成為個性化營銷服務(wù)中不可或缺的資源，大大支持了企業(yè)的業(yè)務(wù)高效發(fā)展。這樣的話，這些個性化的信息內(nèi)容就能夠轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍π缘纳虡I(yè)廣告，從而將數(shù)。上將外包項目開發(fā)獨立成一個部門，部門內(nèi)人員和資源按照項目進(jìn)行管理。員由于不在同一部門而沒有溝通，造成的結(jié)果就是需求的準(zhǔn)確性、全面性和充分性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。續(xù)的維護(hù)和使用造成重大的困難。
【正文】 直觀比較。 同時，在實際項目進(jìn)行中，使用跟蹤甘特圖的方式，對項目實際進(jìn)行的狀態(tài)與項目計劃不斷進(jìn)行比對，同時采取必要措施，把項目的實施進(jìn)度與計劃之間的差距不斷變小，從而保證項目的按計劃完成。 總而言之，在 X公司的實際的項目實施過程中，以下幾點內(nèi)容可以幫助我們更好地執(zhí)行項目的計劃： (1) 、隨時監(jiān)控，確保得到項目進(jìn)度實際的第一手資料。這實際也是對項目掌控能力的一種反映，項目的負(fù)責(zé)人如果無法得到項目的實際進(jìn)度，則對于項目的實施會帶來重大的影響。同時，這些項目進(jìn)度的信息必須由 專人記錄下來，并作好統(tǒng)計，項目的實際進(jìn)度信息對項目的總結(jié)以及提高今后項目計劃進(jìn)度的編制能力有著非常重要的意義。 (2)、項目的實際進(jìn)度信息經(jīng)過統(tǒng)計后，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)該將其與項目的計劃進(jìn)度隨時進(jìn)行比對，分析項目的進(jìn)展是否過快或者過慢，以及過快或者過慢的原因。其實這也是項目負(fù)責(zé)人對項目計劃的定期檢查的有效方法，從而起到監(jiān)督項目實施的作用。 (3)、如果項目經(jīng)過進(jìn)度檢查，發(fā)現(xiàn)其實際實施與計劃之間有所偏差，這時項目負(fù)責(zé)人必須考慮補救的方法并且需要馬上將這些方法付諸實施。補救的實施必須及時，否則這些偏差如果累積的越來越 大，則可能需要更多的資源進(jìn)行補救，因此在偏差在可控范圍內(nèi)時就將其彌補。同時補救的方法必須符合實際的情況，不能以犧牲項目今后進(jìn)展的方式來實現(xiàn)。如果發(fā)現(xiàn)這種偏差是由于項目的計劃制定引起的，在計劃制定時就沒有考慮周全，或者由于客戶的原因需要增加或者調(diào)整需求，從而引起了執(zhí)行的偏差，這時項目負(fù)責(zé)人應(yīng)該與管理層和客戶協(xié)商，重新調(diào)整項目的計劃進(jìn)度以保證項目實施進(jìn)度的健康。 b)、分階段實施項目進(jìn)度控制 如果我們把項目進(jìn)度控制從時間上來分的話， IT外包開發(fā)項目的進(jìn)度控制應(yīng)該可以分為以下這些部分：（ 1）項目前期準(zhǔn)備的進(jìn)度；（ 2）需求分析和系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計的進(jìn)度；（ 3）實際實施階段的進(jìn)度， X公司的各個項目的進(jìn)度控制也就是從這些方面入手的。 在項目前期準(zhǔn)備的部分，這個階段最主要的任務(wù)包括了解客戶對項目的預(yù)期，向客戶介紹項目的情況，與客戶一起確定整個項目的總體目標(biāo)，同時在這個階段，還要完成項目總體進(jìn)度計劃的編制。 在需求分析和系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計的部分，這個階段最主要的任務(wù)包括制定與客戶定期交流的計劃、設(shè)定需求分析設(shè)計的進(jìn)度、設(shè)計項目詳細(xì)的工作進(jìn)度，同時還要嚴(yán)格執(zhí)行這些計劃控制。 在實際實施進(jìn)度的部分，這個階段的最主要任務(wù)是根據(jù)制定好的項目實施 進(jìn)度計劃執(zhí)行并且嚴(yán)格遵照其步驟來進(jìn)行工作。同時項目開發(fā)方和客戶直接要定期溝通，保證雙方都按照事先確定的計劃進(jìn)度執(zhí)行，如果發(fā)現(xiàn)偏差，需要協(xié)調(diào)后同步調(diào)整，以保證目標(biāo)的按計劃完成。增強項目各個方面的協(xié)同工作的能力，能夠保證在項目的進(jìn)展過程中，及時地發(fā)現(xiàn)項目中出現(xiàn)的各種情況，并且盡可能快的解決它們。因此協(xié)同工作的重要性也從中看出，它是實現(xiàn)項目計劃的非常重要的一環(huán)，它能使項目能夠順利地實施下去，并且適應(yīng)項目進(jìn)展中的各種變化。 c)、進(jìn)度落后時的“趕工”措施 在一般的公司中，如果外包開發(fā)的項目進(jìn)度發(fā)生了滯后，普遍的應(yīng)對 方式基本上包括了增加開發(fā)人員、讓開發(fā)人員超時工作、增加物質(zhì)獎勵、提高開發(fā)人員待遇等方法，這些方法雖然在一定程度上能夠起一些效果，但是會白白增加企業(yè)的資源投入。舉個例子來說，如果某項目發(fā)生了進(jìn)度滯后的情況，項目經(jīng)理不加分析地增加開發(fā)人員，有時可能適得其反，反而更加拖延項目的進(jìn)度，這是由于一般情況下新加入某個項目的開發(fā)人員，對于項目的基本情況可能都不甚了解，對項目的背景和環(huán)境不能和原先的開發(fā)人員一樣熟悉，這樣就會大大增加項目開發(fā)團(tuán)隊的各成員之間的交流，老開發(fā)人員可能需要花費大量時間和精力來為新開發(fā)人員轉(zhuǎn)移項目知 識，造成成員工作效率的下降。同時，如果開發(fā)人員超時工作，同樣會由于精神和體力的疲勞造成工作效率的下降，提高開發(fā)人員的待遇則會大大增加項目的成本。在 X公司中，這些方法也不是完全不能使用，但是項目經(jīng)理需要統(tǒng)籌考慮，并且在使用上要適度，最好的方式是項目經(jīng)理應(yīng)該有自己的分析，到底是什么造成了項目的進(jìn)度延遲，例如在 X公司的一個實際案例中，客戶對需求的不斷修改造成了工作量的上升并造成了項目完工的推遲，這時項目經(jīng)理就及時和客戶進(jìn)行了溝通，要求增加項目的開發(fā)時限并增加項目預(yù)算，只有這樣才能保護(hù)項目開發(fā)人員，讓他們不需要疲勞 工作，同時也提高了工作的效率
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