【正文】 項目經(jīng)理在投標(biāo)前的項目預(yù)算中缺乏有效溝通。在項目管理和項目預(yù)算等活動中，只有統(tǒng)籌兼顧，相互溝通，才能把工作做好，各自為政到最后只能是弄得自食其果。為某省某運(yùn)營商建立一個業(yè)務(wù)平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由我方負(fù)擔(dān)，平臺投入商用之后運(yùn)營商所收取的收入按照一定的比例跟我們作分成。同一時間，平臺有兩個廠家一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務(wù)，兩個平臺分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。但是整個項目進(jìn)行了10個月，并經(jīng)歷了一個月試用期之后。準(zhǔn)備商用的第一天，運(yùn)營商在沒有任何通知的情況下，將所有用戶轉(zhuǎn)到了我們競爭對手的平臺上去，也就是停止使用我們的平臺。整個項目投資超過兩百萬，包括軟、硬件以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用等等。現(xiàn)在我們所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運(yùn)營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例給我們收入。但是我們無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道我們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項目經(jīng)理呆若木雞。你可根據(jù)所學(xué)知識分析以上問題并找出解決方案。以下是不同的案例具體分析，同學(xué)們可以參考他們的意見。分析一：拋開別的因素不說，我想大家能不能給我一點(diǎn)啟發(fā): ，我們能不能避免這樣的事情發(fā)生？ ，項目經(jīng)理有沒有責(zé)任？‘合作分成’這樣的平臺建設(shè)方式，項目本身有什么樣的特點(diǎn)？，項目組有3個成員。如果該項目不能按照客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來發(fā)展。但結(jié)果是項目在小王手上失敗了!項目不但延期了25%，而且客戶還在公司的成員各自開發(fā)的模塊間發(fā)現(xiàn)了明顯的集成問題。情形是這樣的：小王過去是一個很好的程序員，在去年被提拔為經(jīng)理。成員A是一個有能力的程序員，在項目的過程中他被小王的經(jīng)理調(diào)去參加公司的培訓(xùn)課程，這造成了他30%的工作延期，培訓(xùn)回來以后，公司宣布他在完成該項目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經(jīng)理，他的項目后期工作質(zhì)量受到了嚴(yán)重影響。成員B是最沒經(jīng)驗的程序員，他的開發(fā)進(jìn)度較慢，不幸的是在項目過程當(dāng)中他生了5天病，這更加減慢了他的進(jìn)度。盡管他努力追趕但由于沒有任何有經(jīng)驗成員的幫助，他還是不能按時完成任務(wù)。成員C是最有經(jīng)驗的程序員，他的績效是公司的一個標(biāo)桿。他被分配完成這個項目最困難的任務(wù)，并提前25%完成了該項工作。他還被分配負(fù)責(zé)集成所有的軟件并進(jìn)行測試，但他聲稱由于A和B的延誤、A的低質(zhì)量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時限之前，他沒有時間對軟件作徹底的測試。小王曾經(jīng)跟A就他不能專注于眼前的工作問題有過幾次談話，但沒能見到任何改進(jìn)。要求休完病假的B加班以趕上進(jìn)度，他也照辦了。小王要C幫助B，他說他做過努力，但他認(rèn)為B缺乏經(jīng)驗太難交流。綜上所述，究竟誰該為項目的失敗負(fù)主要責(zé)任? 請綜合運(yùn)用項目管理理論進(jìn)行全面分析。，項目經(jīng)理原本把項目管理得很好，而且項目也按照計劃如期的進(jìn)行，這時，用戶與公司銷售人員之間因為項目相關(guān)費(fèi)用問題發(fā)生了沖突，部門經(jīng)理對于用戶的行為也有較大的意見。于是，在召開項目協(xié)調(diào)會期間，部門經(jīng)理要求項目經(jīng)理對此項目的人員和費(fèi)用都下調(diào)，并且告訴項目經(jīng)理希望看到此項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題，這樣來達(dá)到讓用戶知道項目的重要性的目的。如果出現(xiàn)項目故障，項目經(jīng)理難辭其咎，而且他也不想看到項目失敗。請運(yùn)用項目管理的綜合知識分析項目經(jīng)理在這種情況下改怎么辦呢？第五篇：IT項目管理案例的分析（一）案例正文陳偉明是公司的項目經(jīng)理，在項目A籌備階段就作為項目經(jīng)理助理參與該項目，項目正式實(shí)施后被公司任命為項目經(jīng)理。但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算。半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進(jìn)度的機(jī)會向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項目嚴(yán)重拖期情況，這次匯報引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項目回到正常軌道上來，陳偉明不得不花費(fèi)很多時間來準(zhǔn)備文案、報告和投影以及各種各樣的會議。公司管理層還為陳指定了一個項目經(jīng)理助理，該助理認(rèn)為應(yīng)該通過計算機(jī)程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發(fā)這個程序，在花費(fèi)了巨額資金之后，陳發(fā)現(xiàn)這個程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費(fèi)數(shù)倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，陳只好放棄了該程序。這個時候項目的情況已經(jīng)很困難了，項目滯后了9個月，但還沒有成型的單元完成，客戶對項目拖期問題非常關(guān)注，陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補(bǔ)救計劃。三個月之后，項目仍然沒有大的進(jìn)展，客戶開始不耐煩了，盡管陳進(jìn)行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴(yán)重拖期，于是指派了一個代表到項目現(xiàn)場監(jiān)督工作?？蛻舸硪笳页鰡栴}并持續(xù)更新，繼而試圖參與進(jìn)來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化。公司管理層最后撤換了陳偉明，項目A在超期一年之后，以預(yù)計費(fèi)用的140%最終完成。陳偉明在項目A中遇到了很多項目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到的困難，請你談?wù)劄槭裁此怀窊Q下來，他應(yīng)該為這些問題負(fù)責(zé)嗎？（二）案例分析● 從案例中可以分析得出，身為項目經(jīng)理，陳需要為這些問題負(fù)責(zé)。造成這些問題的主要原因有以下兩個：溝通方面的問題項目計劃的制定、監(jiān)控及修正的問題以下對兩個主要原因進(jìn)行分析：溝通方面的問題1）沒能與職能部門進(jìn)行很好的溝通，協(xié)調(diào)資源；從這個案例可以看出，該公司的整個運(yùn)營鏈不流暢，有十分嚴(yán)重的部門墻存在。而陳作為項目經(jīng)理，和各職能部門的協(xié)調(diào)溝通不夠，造成公司資源(人力和資金等)的嚴(yán)重浪費(fèi)。案例片段：“其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算?！?分析：項目經(jīng)理陳由于沒能與職能部門的經(jīng)理進(jìn)行很好的溝通而導(dǎo)致人力資源的（為該項目安排了時間和人手）。作為一個從項目經(jīng)理助理晉升為項目經(jīng)理的項目負(fù)責(zé)人來說其的確不能去干涉其他部門的資源調(diào)度，但是項目經(jīng)理要做到的并不是去干涉，而是去協(xié)調(diào)，使其他部門的資源更好的為自己的項目組所用。陳不可能強(qiáng)硬地要求其他部門經(jīng)理隨時滿足他的資源和費(fèi)用要求，更不可能要部門經(jīng)理主動來配合他的工作。陳沒有得到其需要的資源時沒有試著和部門經(jīng)理溝通，向他們說明項目的緊迫性、重要性和項目拖延的嚴(yán)重后果，也沒通過其他辦法來獲得資源，只是怒氣地埋怨部門經(jīng)理的不配合，后來更犯了團(tuán)隊合作的大忌—沒有經(jīng)過與職能部門經(jīng)理溝通就直接向管理層報告“職能經(jīng)理不合作而造成的項目嚴(yán)重拖期情況”。把責(zé)任直接推到職能經(jīng)理的身上。這樣雖然他能暫時得到了項目需要的資源卻和職能部門經(jīng)理結(jié)下不良的合作關(guān)系。2）沒有及時向上級管理者匯報項目的問題，并獲得上級管理者的支持；案例片段：“半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進(jìn)度的機(jī)會向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項目嚴(yán)重拖期情況。”分析：陳應(yīng)該為項目建立有效的項目匯報及溝通制度，定期向公司高層遞送項目存在的問題和解決情況，而不是在問題出現(xiàn)半年之久才匯報，在這半年期間將浪費(fèi)大量的時間和資源，并且會因為資源的問題而打亂項目的開發(fā)計劃。3）沒有做好外圍溝通 ；案例片段：“陳發(fā)現(xiàn)這個程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費(fèi)數(shù)倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，陳只好放棄了該程序?！狈治觯哼@個程序開發(fā)的失敗正是陳缺乏溝通造成的嚴(yán)重后果。首先他沒有做好外圍溝通，一個新的項目的開展就要做好咨詢特別是自己不熟悉的領(lǐng)域而不是出現(xiàn)問題才咨詢軟件供應(yīng)商，這樣不但難以糾正問題更浪費(fèi)開發(fā)的時間和金錢。其次，在新項目出現(xiàn)問題時沒有和管理層溝通而是自己咨詢軟件供應(yīng)商就決定放棄程序，把重要的決定握在手里，所以他應(yīng)該為他溝通的失誤而為失敗買單。4）沒有和客戶保持緊密的聯(lián)系，沒有發(fā)揮客戶的積極作用。案例片段：“陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補(bǔ)救計劃?！薄翱蛻舸硪笳页鰡栴}并持續(xù)更新，繼而試圖參與進(jìn)來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化?！狈治觯涸诳蛻魧椖窟M(jìn)行情況很不滿的時候，陳“花大量時間向客戶解釋”正正也表現(xiàn)了他的溝通問題，在項目進(jìn)行中應(yīng)該保持和客戶的緊密聯(lián)系，發(fā)揮客戶監(jiān)督的積極作用，這樣就不至于后來出現(xiàn)許多大的問題讓用戶覺得不可理解。在向客戶說明時并不能像向上級匯報一樣把問題歸咎為部門經(jīng)理的不配合，而是應(yīng)該向客戶列出問題的困難性和解決計劃，爭取得到客戶的理解和支持。與客戶意見不一的時候更應(yīng)運(yùn)用良好的溝通技巧，不要一味的想說服客戶接受自己的方案而是走出最后的解決辦法，最重要的保持良好的合作關(guān)系，繼續(xù)取得客戶的信任?？偟膩碚f，陳在項目開發(fā)中犯了缺乏有效溝通的問題，以至于很多問題不能在剛項目最終超時、超預(yù)算的一個重要原因。項目計劃的問題對于一個項目，在論證初期都應(yīng)該進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研和方案的確定，包括各項資源的分配與管理、監(jiān)控手段等，并在實(shí)施過程中，定時開展項目例會跟蹤項目進(jìn)度，在項目的每個關(guān)鍵時間接點(diǎn)做項目評審，從質(zhì)量、成本、進(jìn)度三個方面進(jìn)行審核，并根據(jù)審核情況不斷修正方案，這樣其他職能部門經(jīng)理也好對部門工作做好統(tǒng)籌安排，以確保該項目的順利完工。在該項目中，項目經(jīng)理陳對整個項目執(zhí)行的管理非常失敗，具體如下：1）項目進(jìn)行初期沒有制定嚴(yán)格的項目計劃 ；案例片段：“半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進(jìn)度的機(jī)會向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項目嚴(yán)重拖期情況?！狈治觯宏愒陧椖窟M(jìn)行半年之后，才向公司管理層匯報項目進(jìn)度，提出項目的嚴(yán)重拖期情況。項目進(jìn)行初期沒有制定嚴(yán)格的項目計劃，對項目運(yùn)行中的困難估計不足。項目實(shí)施之后，陳對項目剛開始的進(jìn)度拖期，并沒有去想辦法解決問題，去努力協(xié)調(diào)資源分配，也沒有及時爭得上級領(lǐng)導(dǎo)的重視，這些都使項目在剛開始就出現(xiàn)嚴(yán)重的拖期。2）在啟動問題程序化系統(tǒng)開發(fā)前沒有進(jìn)行周密的評估，缺乏必要的可行性分析；案例片段：“公司管理層還為陳指定了一個項目經(jīng)理助理，該助理認(rèn)為應(yīng)該通過計算機(jī)程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發(fā)這個程序，在花費(fèi)了巨額資金之后，陳發(fā)現(xiàn)這個程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢……”分析：在項目實(shí)施過程中，啟動的一個問題程序化系統(tǒng)開發(fā)，是不符合制定決策的基本要求。在準(zhǔn)備投入資金開發(fā)問題程序化系統(tǒng)時，項目經(jīng)理對該系統(tǒng)開發(fā)沒有進(jìn)行周密的評估，包括必要性評估、資金投入評估和風(fēng)險評估等，匆忙上手，都會導(dǎo)致項目質(zhì)量、費(fèi)用、時間等方面的嚴(yán)重浪費(fèi)；在投入了巨額資金，但沒有實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時，陳沒有進(jìn)行認(rèn)真地分析問題和請示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費(fèi)。3）在項目嚴(yán)重滯后，沒有及時修正項目計劃，并積極采取改進(jìn)措施。案例片段：“陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補(bǔ)救計劃?！狈治觯涸陧椖繃?yán)重滯后，客戶對項目拖期問題非常不滿，并最后派人監(jiān)督項目的情況時，陳沒有及時修正項目計劃，并積極采取改進(jìn)措施，包括項目組自身工作的改進(jìn)、請求公司其他資源支持等，以加快項目進(jìn)度，而是一味地花費(fèi)大量時間向客戶解釋存在的問題，其完全在做無用功?！翊送?，該項目經(jīng)理還存在一些其他問題，如：? 決策不夠嚴(yán)謹(jǐn)，盲目采納助理的建議；? 在投入了巨額資金但沒有實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時，陳沒有進(jìn)行周密的分析和請示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費(fèi)。內(nèi)，計劃的成本中完成?！?當(dāng)然，在該項目中，公司也負(fù)有一定的責(zé)任，如：項目的目標(biāo)并沒有得到項目各執(zhí)行部門的一致關(guān)注，其主要原因是公司對該項目的重視程度不足，才會出現(xiàn)“不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算”的情況。班級：07級信管（1）班小組成員：方郁丹侯卓秀梁健嫻林碧蓮