【導(dǎo)讀】組織行為學(xué)考試重點總結(jié)及附試題。根據(jù)歷年考試情況來看，組織行為學(xué)這門課程題型基本不變，只。是題量有所變化，我們以，題型大致包括以下五種。題型，各題型及所占比值如下：。由各題型分值分布比重我們可以看出，單項選擇題、簡答題、論。述題占整體試卷的75%，因此，考試復(fù)習(xí)重點應(yīng)放在以單選、簡答及。論述這三大主要題型命題的知識點上，對于名詞解釋題，則較容易拿。分，需要大家對這兩種題型所考查的知識點清晰準(zhǔn)確記憶，多項選擇。終順利通過考試。查頻率高；二級重點為次重點，考查頻率較高；三級重點為預(yù)測考點，組織行為學(xué)的對象和性質(zhì)。1．組織行為學(xué)含義，研究對象，研究范圍，研究方法P5（一級重。3．組織中人的行為的不同反應(yīng)主要取決的因素P17. 4．組織行為學(xué)與其他相關(guān)學(xué)科的關(guān)系P18-21選擇，第二章組織行為學(xué)的研究方法。創(chuàng)造性行為的培養(yǎng)與開發(fā)。群體心理與行為基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)過程模式

　　

【正文】 反過來沒有領(lǐng)導(dǎo)行為，作為領(lǐng)導(dǎo)行為主體的人（領(lǐng) 導(dǎo)者）也不存在。所以，現(xiàn)代組織行為科學(xué)既要研究領(lǐng)導(dǎo)行為的特點 及有效性，也要研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理活動如智能、性格、作風(fēng)等。 （ 2）領(lǐng)導(dǎo) ——管理 領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)者）與管理（管理者）有如下區(qū)別： ① 領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)是研 究帶全局性、宏觀性戰(zhàn)略性的問題，管理科學(xué)則是研安具體部門負(fù)責(zé) 人的工作與問題； ② 領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是解決單位或組織中帶方向性的、 戰(zhàn)略性的、全局性的問題，管理者的職責(zé)是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo) 者的決策，解決 效率與效益的問題； ③ 從角色差異來看，一般稱領(lǐng)導(dǎo)者為 “帥才 ”， 稱管理者為 “將才 ”， “能領(lǐng)導(dǎo)兵者謂之將才也 ”， “能將將者，謂之帥 才也 ”，將才必須過問具體細(xì)節(jié)，而帥才者不過問細(xì)節(jié)； ④ 管理者的 人數(shù)要多于領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者是在組織或團(tuán)體中具有權(quán)力、地位（職位） 和相當(dāng)影響力的人物，而管理者除基層領(lǐng)導(dǎo)人外，還包括從事管理工 作職能的人員（如會計員、統(tǒng)計員、勞資員等）。 5．金字塔型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊型組織結(jié)構(gòu)。 金字塔組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢在于它能有效地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化活動。把 同類人員配置在同一個職能部門能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使員工有更多的 機會進(jìn)行興趣相投的交流。更重要的是，這種結(jié)構(gòu)形式對中低層管理 人員的要求較低，一般只要求他們服從、按照規(guī)章制度行事，這在某 種程度上節(jié)約了成本，也使管理人員處理問題比較容易。因此，對于 那些希望集權(quán)化決策，并且實行標(biāo)準(zhǔn)化操作和高度正規(guī)化經(jīng)營，對中 低層管理人員創(chuàng)新能力、決策能力、工作經(jīng)驗要求不高的企業(yè)采取金 字塔結(jié)構(gòu)是比較適合的。金字塔結(jié)構(gòu)也有著明顯的缺點，一個主要的 不足是工作專門 化導(dǎo)致了各個部門之間的沖突，有時候職能部門的目 標(biāo)甚至?xí)桉{于整體目標(biāo)之上。 金字塔結(jié)構(gòu)的另一個不足在于，他 們的員工只會按照程序性的規(guī)定辦事，除非上級甚至上上級點頭，否 則任何一個細(xì)小的但是違背規(guī)定的變化都是不太可能的，因此，和金 字塔結(jié)構(gòu)的組織打交道基本上沒有變通的余地。 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于：在組織的各種活動比較復(fù)雜，又相互依存 時，它有助于各種活動的協(xié)調(diào)。矩陣組織的另一個優(yōu)勢在于能高效的 配置專業(yè)人員。矩陣結(jié)構(gòu)的問題可以概括為以下四點： ① 職能經(jīng)理 與項目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生矛盾，因為他們 要爭奪有限的資源 (人力、 資金等 )。同一項目中的成員可能會有任務(wù)職責(zé)不清的問題。 ② 任務(wù) 糾紛、任務(wù)不清以及負(fù)擔(dān)過重會使職能經(jīng)理、項目經(jīng)理以及他們的下 屬心情緊張。 ③ 項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間權(quán)力、力量的不平衡會給矩 陣結(jié)構(gòu)帶來問題。例如，假若職能經(jīng)理擁有太大的權(quán)力，對項目工作 可能不予重視，導(dǎo)致延誤了工期；而如果項目經(jīng)理擁有較大的權(quán)力， 他經(jīng)常會要求職能經(jīng)理做出有利于項目的資源安排，而職能經(jīng)理處于 消極被動的境地，使工作效率受影響。 ④ 由于有可能發(fā)生 糾紛，矩陣 結(jié)構(gòu)需要召開很多費時的協(xié)調(diào)會議。 團(tuán)隊組織具有明顯的優(yōu)點。在團(tuán)隊里每一個人都能知道整個團(tuán)隊 的工作，因此，也都能對整體負(fù)責(zé)，團(tuán)隊易于接受新觀念和新的工作 方式，團(tuán)隊具有極大的適應(yīng)性。團(tuán)隊也會有不少問題：如果團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo) 人不能確立明確的任務(wù)，則團(tuán)隊工作就會缺乏明確性；團(tuán)隊工作有賴 持續(xù)地注意其管理，注意其成員之間的關(guān)系，注意其各人職務(wù)的分配， 注意于解釋、籌劃、溝通等，因此，所有成員均須耗費許多精力，以 維持業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行；此外，團(tuán)隊中的成員雖然人人都能了解整個團(tuán) 隊的共同任務(wù)，卻 不一定能了解其本身的特定任務(wù)。團(tuán)隊常常因其成 員疏于自律和疏于負(fù)責(zé)而失敗，且此種失敗率很高。 6．團(tuán)隊與群體的聯(lián)系和區(qū)別。 團(tuán)隊與群體既有聯(lián)系又有區(qū)別。團(tuán)隊是一種群體，但是團(tuán)隊 又是不同于一般的群體。有時雖然名稱還是團(tuán)隊，但是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的 團(tuán)隊有可能已變成了一個一般群體。一個一般的群體通過建設(shè)，可以 變?yōu)橐粋€團(tuán)隊，甚至變?yōu)橐粋€高績效的團(tuán)隊。 （ 1）從目標(biāo)來區(qū)別。任何群體都有目標(biāo)。而團(tuán)隊的目標(biāo)有 兩個顯著特點： ① 團(tuán)隊成員參與目標(biāo)的制定； ② 團(tuán)隊的目標(biāo)與團(tuán)隊成員的個體目標(biāo)高度相關(guān)。 （ 2）從成員技能來區(qū)別。群體成員的技能往往是隨機的， 有時，群體成員擁有相似的技能；有時，群體成員擁有完全不同的技 能。而團(tuán)隊成員的技能往往是互補的。即每個人的技能都有差異，但 是，為了完成目標(biāo)，每個人的技能都是必需的。 （ 3）從人際關(guān)系來區(qū)別。群體成員之間的人際關(guān)系有時較好， 有時較差。而團(tuán)隊成員之間的人際關(guān)系一直處在較融洽的水平。團(tuán)隊 成員相互之間能充分信任，較充分地分享信息。 （ 4）從分享責(zé)任來區(qū)別。群體中往往領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任最大，一般 成員的責(zé) 任較低，甚至完全不負(fù)責(zé)任。而團(tuán)隊中，人人負(fù)有責(zé)任，隊 長的責(zé)任可能較大。但是，在某種場合，很可能一位成員的責(zé)任比隊 長更大。因此，在團(tuán)隊中，有可能，隊長不是固定的。 （ 5）從結(jié)果來區(qū)別。群體的結(jié)果比較隨機。有可能整體的 績效大于個體績效之和，即 1+1 大于 2；但也可能整體的績效等于個 體績效之和，即 1+1 等于 2；也可能整體的績效小于個體績效之和， 即 1+1 小于 2。而團(tuán)隊的結(jié)果一定是 1+1 大于 2。 （ 6）從成員的素質(zhì)來區(qū)別。一般來說，群體成員的素質(zhì)較低， 而團(tuán)隊成員的素質(zhì) 較高。因此，從這一點考慮，要把群體建設(shè)成團(tuán)隊， 首要任務(wù)是提高成員的素質(zhì)。 四、論述題 1．如何在管理中運用需要層次理論？ 首先，滿足需要。 （１）滿足不同層次的需要。不同層次的需要都具有激勵的意義， 所以，管理者必須探索出與各層次需要相對應(yīng)的激勵措施。 （ 2）滿足高層次需要之前先滿足低層次需要。低層次需要直接 關(guān)系到個體的生存。如果這種需要得不到滿足，個體就會產(chǎn)生直接的 意外事故或危機。高層次需要不是維持個體生存絕對必須的東西，而 且在一般情況下，只有在低層次需要得到完全滿足或部分滿足之后， 高層次需要才可能產(chǎn)生。所以，管理者應(yīng)該首先保證低層次需要的滿 足。 （ 3）低層次需要滿足之后，必須培養(yǎng)并滿足高層次需要。由于 低層次需要的滿足，并不必然導(dǎo)致高層次的需要的出現(xiàn)，所以，管理 不應(yīng)停留在滿足員工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以 為獎金和物質(zhì)獎勵在調(diào)動人們積極性上是萬能的，以為一種低層次需 要的滿足，會自動產(chǎn)生另一層次更高的需要，從而忽視思想政治工作 和其他工作，結(jié)果使個人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前，積極性不能健康 持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并促使個人走 向墮落。 其次，滿足不同人員的需要。 每個人的需要狀況（組成因素和發(fā)展水平）是各有特色的，所以 管理者應(yīng)該對每個成員的需要狀況進(jìn)行認(rèn)真的了解，摸清他們需要的 真實情況，只有這樣，才能做到使每個組織成員的需要都得到滿足。 第三，突出滿足合理的主導(dǎo)需要。 要認(rèn)真調(diào)查工作對象，看看他們當(dāng)前的主導(dǎo)需要是什么并認(rèn)真地 進(jìn)行分析。如果這種主導(dǎo)需要是合理的（兼顧了國家、集體和個人的 利益）那么，就要給以關(guān)心，并創(chuàng)造條件幫助他們獲得滿足；如 果這 種主導(dǎo)需要是不合理的，或者雖然合理，但在目前條件下，經(jīng)過努力 也是難于實現(xiàn)的，就要及早給以引導(dǎo)、說明，使之逐漸形成新的主導(dǎo) 需要。 2．如何轉(zhuǎn)變?nèi)说膽B(tài)度？ 態(tài)度轉(zhuǎn)變的過程是指人的態(tài)度由舊到新的過程，它包含兩種情 況，一是態(tài)度的強度的轉(zhuǎn)變，或稱一致性的轉(zhuǎn)變，即原有態(tài)度的方向 不變，只是改變了態(tài)度的強度（加強或減弱）。二是態(tài)度的方向轉(zhuǎn)變， 或稱不一致性的轉(zhuǎn)變，即以新的態(tài)度代替舊的態(tài)度。如由反對變?yōu)閾? 護(hù)，由消極變與積極，由討厭變?yōu)樽非蟮取? 國外許多心理學(xué)家通過多種實驗研究，提出了許多有關(guān)態(tài)度轉(zhuǎn)變 的理論。 認(rèn)識一致論的代表人物有海德（ FHeioder）和費斯廷格（ L Festinger）等人，他們各自的理論主張并不完全相同，但其基本思 想是一致的。他們都認(rèn)為：人有一種力圖逃避內(nèi)部不平衡的狀態(tài)和意 向，當(dāng)態(tài)度的各種成分不一致時，就出現(xiàn)了不平衡狀態(tài)，這種不平衡 狀態(tài)所引起的否定的心理體驗是態(tài)度轉(zhuǎn)變的動力。 參與改變態(tài)度理論認(rèn)為，改變態(tài)度的方法，不能離開群體的規(guī)范 和價值。個人在群體中的活動性質(zhì)，能決定他的態(tài)度，也能改變他 的 態(tài)度。 溝通改變態(tài)度理論認(rèn)為，現(xiàn)代社會中，溝通的工具如報紙、雜志、 電臺、電視等，都直接或間接地影響人們的態(tài)度，這是人所共知的事 實。 3．如何改善人際溝通？ 對于發(fā)訊者來說，他可以按以下步驟改善溝通效果。 ① 把自己置于受訊者的位置。作為發(fā)訊者，要想使溝通達(dá)到效果， 就必須熟悉受訊者。例如，與文化程度低的人溝通，所選擇的措施就 不能太深奧。當(dāng)受訊者情緒激動時，發(fā)訊者的溝通方式也要與他平靜 時有所不同。總之，當(dāng)傳遞信息的用詞、態(tài)度和時機不 恰當(dāng)時，溝通 的效果會大大減弱。 ② 選擇最佳的信息溝通媒介。如前所述，書面溝通和口頭溝通各 有優(yōu)缺點，可根據(jù)不同場合、不同情況區(qū)別使用。當(dāng)然也可以把各種 媒介綜合起來使用。另外，還要注意使用非言語媒介。 ③ 發(fā)送信息要準(zhǔn)確、及時。無論是向下溝通，如控制、指導(dǎo)、命 令等，還是向上溝通，如意見、建議、申訴等，都要注意使編碼準(zhǔn)確 無誤和傳遞信息及時、適時。并注意減少傳遞環(huán)節(jié)，縮短傳遞渠道， 避免信息在傳遞過程中大量丟失。 ④ 成為受訊者，傾聽反饋。發(fā)訊者發(fā)出信息后，應(yīng)該改變角色， 成分反饋受訊者。 受訊者應(yīng)該通過反饋來確定信息是否被接收和理 解。這種反饋可能是口頭和書面形式的，也可能是行為表現(xiàn)。如果反 饋結(jié)果表明信息接收有誤，民訊者就得重新進(jìn)行溝通過程。 如果遵循這四個步驟，并結(jié)合對溝通目的、媒介、方向和障礙的 了解，發(fā)記者一定會改善溝通效果?？傊?，發(fā)訊者必須保證傳遞的信 息為受讀者理解，并注意反饋。 以上是針對發(fā)訊者的建議。對于受訊者來說，要想正確無誤地理 解發(fā)訊者的信處，必須做到以下 3 點。 ① 對發(fā)訊者傳來的信息有足夠的注意。要積極 傾聽，盡量聽懂全 部意義，即不只是信息的內(nèi)容，還有發(fā)訊者的感受，特別是非語言媒 介所傳遞的含義。這樣才能充分理解發(fā)訊者的觀點。 ② 對不熟悉的言詞要求甚解，不可自作主張地臆斷。 ③ 擺脫心理障礙。尤其是領(lǐng)導(dǎo)者不能只聽順耳話而聽不得逆耳 話，否則，將得不到真實的信息。 3．如何評價領(lǐng)導(dǎo)有效性理論？ 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論研究的主要是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)。 20 世紀(jì) 30 年 代以前，研究者都是沿著這個方向來研究領(lǐng)導(dǎo)問題的。這一理論的出 發(fā)點是領(lǐng)導(dǎo)效率的高低或領(lǐng)導(dǎo)有效性的高低主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者的品 質(zhì)（素質(zhì)） ，那些成功的領(lǐng)導(dǎo)者一定有某些共同的品質(zhì)。這些共同點 或品質(zhì)也是好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別所在。研究者進(jìn)一步認(rèn) 為：只要找出成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的品質(zhì)特點，再考察某個組織中的領(lǐng) 導(dǎo)者是否具備這些品質(zhì)特點，就能斷定他是不是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者或 能不能成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 特質(zhì)理論研究的是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么樣，說明的是一個人成為領(lǐng) 導(dǎo)的可能性和基本條件，問題是，當(dāng)我們依照這些基本條件選出領(lǐng)導(dǎo) 人后，他們中的許多人沒有成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。換句話說，品質(zhì)理論 無法預(yù)測出成功的領(lǐng)導(dǎo)行為。于是，研究的重點，以發(fā) 現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程中 重要的素質(zhì)是什么，轉(zhuǎn)向研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為與作風(fēng)，也就是，領(lǐng)導(dǎo)過 程中，領(lǐng)導(dǎo)者實際上做了什么和怎么做的。 領(lǐng)導(dǎo)行為與作風(fēng)理論的研究方向基本上是相同的，他們從不同的 角度來研究領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)過程中所采用的領(lǐng)導(dǎo)方法，探討不同方法對 員工的不同影響，所以在實際情境中，專制作風(fēng)與以工作為中心的領(lǐng) 導(dǎo)行為，民主作風(fēng)與以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為往往會同時反映在一個領(lǐng) 導(dǎo)者身上，兩者存在一定的相關(guān)。行為與作風(fēng)理論研究，由靜態(tài)的觀 察領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)到動態(tài)的觀察 領(lǐng)導(dǎo)者的行為，向前跨進(jìn)了一步；把許 多繁雜的、瑣碎的、復(fù)雜的行為概括為對人的關(guān)心、對生產(chǎn)的關(guān)心， 以及不同的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和風(fēng)格，有利于比較清晰合理、明了的分析。