【正文】 組織內聚力越高，則越能提高生產率。 （ ） 34. 應付挫折的根本點就是發(fā)展建設性行為，減少破壞性行為。 （√ ） 35. 在刺激和反映之間，由于受到個體許多心理因素的影響，故同一個刺激對于不同的人，可能產生不同的行為。 （√ ） 36. 在馬路上圍觀車禍的人群就是一個很典型的群體。 （ ） 37. 在任何一個現實的組織中，直線人員和參謀人員的關系可以描述為一種利益關系。 （ ） 38. 在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成正比。 （ ） 39. 職能設計是以職能分 析工作為核心，研究和確定企業(yè)的職能結構，為管理組織的層次、部門、職務和崗位的分工協(xié)作提供客觀依據。（√ ） 40. 專業(yè)管理制度是對各項專業(yè)管理工作的范圍、內容、程序、方法等所作的規(guī)定。 （ √ ） 41. 自我管理團隊的成員一般學習了廣泛的相關技能，這使得他們能夠順利地從一個領域轉移到另一個領域。 （ √ ） 42. 組織文化的管理方式是以硬性管理為主。 （ ） 43. 組織文化的核心是組織價值觀。 （ √ ） 44. 組織行為學的 行為 是指一定組織中個體、群體和整個組織三者之間以及整個組織與外部環(huán) 境之間相互作用所形成的各種行為。 （ √ ） 45. 組織行為學運用了社會學的理論與知識來探索人在社會關系中表現出來的心理。 （ √ ） 簡答題 1影響態(tài)度形成的因素有哪些？ 態(tài)度的形成受以下一些主客觀因素制約：①社會因素；②個性因素，其中 11 包括個性傾向性因素和個性心理特征因素；③態(tài)度系統(tǒng)特性因素。 2綜合激勵模式的內容。 是由羅伯特?豪斯提出來的，他通過一個模式把上述幾類激勵理論綜合起來，把內外激勵因素都歸納進去了。豪斯的公式強調了任務本身效價的內激勵作用，突出了完成工作任務內在的期望值與效價。兼顧了 因任務完成而獲取外在獎酬所引起的激勵，對主管人員將會有極大的啟迪。要提高人們的積極性，必須從內、外激勵兩個方面入手。 3“途徑 —— 目標”理論認為，有幾種領導方式可供同一領導者在不同環(huán)境下選擇使用？ 答：“途徑 —— 目標”理論認為，有四種領導方式可供同一領導者在不同環(huán)境下選擇使用：支持型領導方式、參與型領導方式、指導型領導方式、以成就為目標的領導方式。 4“學習性組織反對分工、競爭和反應性”，請解釋這個觀點。答 : ,從而把一個組織分割成相互獨立且常常相互沖突的領域 .強調競爭常 常會削弱合作 .發(fā)生了偏離 ,他們更注重解決問題而不是開發(fā)創(chuàng)新。 5“戰(zhàn)略一結構”組織設計原則？ 組織理論專家錢德勒在 60 年代根據對美國 70 多家最大的企業(yè)的調查結果，提出了組織戰(zhàn)略和組織結構的關系原則，即組織的結構要服從于組織的發(fā)展戰(zhàn)略。當一個組織，由于環(huán)境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發(fā)展戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略應導致內部結構的改革，否則戰(zhàn)略將歸于無效。 620 世紀 90 年代以后管理中關鍵的組織變革？ 20世紀 90年代管理中關鍵的組織變革問題主要是激發(fā)組織的創(chuàng)新和創(chuàng)建學習型組織。 7鮑莫爾關于企業(yè)領導人的十六條件論？ ①合作精神。愿意與他人共事，能贏得別人的合作，對人不用壓服，而用說服和感服。②決策能力。能根據客觀實際情況而不憑主觀想象作出決策，具有高瞻遠矚的能力。③組織能力。善于發(fā)掘下級才智，善于組織人力、物力和財力。④精于授權。即能大權獨攬，小權分散。⑤善于應變。即機動靈活，善于進取，不墨守成規(guī)。⑥敢于創(chuàng)新。對新事物、新環(huán)境和新觀念有敏銳的感受能力。⑦勇于負責。即對上級、下級和用戶及整個社會，都有高度的責任心。⑧敢擔風險。即敢于承擔企業(yè)發(fā)展不景氣的風險，在困難面前有開創(chuàng)新局面的 雄心和信心。⑨尊重他人。能聽取別人的意見，不盛氣凌人，能器重下級。⑩品德高尚。品德為社會上和組織內的人所敬仰。 8波特和勞勒的期望模式的應用。管理者在運用上述模式時，要做好以下幾項工作： （ 1）嘗試估計工作者的滿意水平。（ 2）從活動中比較不同的工作者的滿足水平。為了激勵個體的積極性，并不需要提高滿足程度，而只要加強滿足工作結果之間的聯(lián)系。（ 3）要使職工對自己工作的期望更有力，就要設法使其通過自己的努力來獲得激勵。（ 4）如果這些期待不夠有力，就需要重新考慮刺激是否恰當，人們是如何看待這些刺激的。 9布萊克和 莫頓在管理方格中列出了五種典型的領導方式： ① 1． 1 方式為貧乏型的管理。對職工和生產幾乎都漠不關心，只以最小的努力來完成必須做的工作。這種領導方式將會導致失敗，這是很少見的極端情況。② 9． 1 方式為任務第一型的管理。領導作風是非常專制的，領導集中注意于對生產任務和作業(yè)效率的要求，注重于計劃、指導和控制職工的工作活動，以完成組織的目標，但不關心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。③ 1． 9 方式為俱樂部型的管理。在這類管理中，領導者很少甚至不關心生產，而只關心人。他們促成一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環(huán)境，而沒有 人關心去協(xié)同努力以實現組織的目標。④ 9． 9 方式為團隊式管理。即對生產和人都極為關心，努力使職工個人的需要和組織的目標最有效地結合，注意使職工了解組織的目標，關心工作的成果。建立“命運共同體”的關系，因而職工關系協(xié)調，士氣旺盛，能進行自我控制，生產任務完成得極好。⑤ 5． 5方式為中間型管理。即對人的關心度和對生產的關心度，雖然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比較注意領導者在計劃、指揮和控制上的職責。另一方面也比較重視對職工的引導鼓勵，設法使他們的士氣保持在必須的滿意的水平上。但是，這種領導方式缺乏創(chuàng)新精神，只 追求正常的效率和可較滿意的士氣。 布萊克和莫頓認為（ 9． 9）型的領導方式是最有效的，領導者應該客觀地分析組織內外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領導方式轉化為（ 9． 9）型，以求得最高的效率。 10成就需要理論的主要內容。 成就需要激勵理論主要研究在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人還有哪些需要。麥克利蘭認為，人們在生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要，就是：①對權力的需要；②對歸屬和社交的需要；③對成就的需要。 11持 X 理論觀點的管理者有什么樣的管理策略？管理者對人性的假設類型，將決定他 們所采取的管理策略，并決定他們關于組織及其職工間應保持哪種心理契約的概念。上述對人性的假設，就必然意味著職工是計較型參與的。組織是用經濟性獎酬來購買職工的勞務和服從，而組織則有義務通過一套權力與控制系統(tǒng)來保護它自己和職工們，免受人性中非理性因素的損害。權威于是就必然是存在于被指派的職位上，并指望職工們能服從占據了權威職務的人，而不管這個人的能力或個性如何。 12沖突的來源？ 羅賓斯認為沖突的來源有三方面：溝通因素、結構因素和個體行為因素。 13沖突和競爭的概念？ 沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不 相容或互相排斥，從而產生心理上的或行為上的矛盾。沖突的產生不僅會使個體體驗到一種過分緊張的情緒，而且還會影響正常的群體活動與組織秩序，對管理產生重大的影響。競爭的雙方具有同一個目標，不需要發(fā)生勢不兩立的爭奪。 14傳統(tǒng)工作設計方法有什么不足之處？ 答：（ 1）它容易誘發(fā)職工的疲勞、厭倦感、產生心緒紊亂和焦慮，易出生產事故。（ 2）單調性的工作付出很大代價，工人技能普遍低下，消極怠工、罷工等現象時有發(fā)生。（ 3）工人感到在這種環(huán)境中英雄無用武之地，久而久之對自己有多大能力也抱懷疑態(tài)度，工人覺得自己也像工作一 12 樣被簡單 化了。（ 4）就其本質來說，人不同于機械，人希望從事有變化有節(jié)奏的工作，不能和機械一樣總保持單調的動作。（ 5）職工被指派從事某項工作，他只能了解片斷的情況，而對自己的工作與其他工作全然不知，工人只能知道自己工位出現了什么問題，不知道最終產品的情況如何。（ 6）極端的專業(yè)化工作設計使職工變成機械或規(guī)章的附屬物，他們沒有多少機會與其他人進行社會接觸，長期的社會性隔離是大多數人無法忍受的。 15挫折產生的原因是什么？ 挫折是指人們從事有目的的活動，在環(huán)境中遇到障礙和干擾，使其需要和動機不能獲得滿足時的情緒狀態(tài)。產生 的原因：（一）客觀環(huán)境方面的原因有自然環(huán)境、物質環(huán)境、社會環(huán)境背景因素。（ 1）自然環(huán)境因素是指因氣候變化及自然災害所引起的困難。（ 2）物質環(huán)境因素是指由于物質的缺乏或故障，使人們無法滿足其需要而形成的挫折（ 3）社會環(huán)境背景因素又包括家庭環(huán)境、工作中的人際關系和社會文化背景三方面的因素。（二）主觀條件方面的原因：（ 1）個人目標的適宜性（ 2）個人本身能力的因素（ 3）個人對工作環(huán)境了解的程度（ 4）個人價值觀念和態(tài)度的矛盾。 16挫折心理有哪幾種表現？ （ 1）升華（ 2）增加努力（ 3）重新解釋（ 4）補償（ 5）折衷（ 6）反向行為（ 7）合理化（ 8）推諉（ 9）退縮。 17對弱勢群體的保護與管理有什么措施？ 弱勢群體是指由于某些自然或社會原因而使得其權利處于不利地位的特定群體。弱勢群體保護與管理的措施，從根本上說，是要建立一系列的制度安排，就目前而言，要解決這三個方面的問題：（ 1）社會的公正、公平和正義的問題；（ 2）社會保障制度；（ 3）建立政府與弱勢群體的溝通渠道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化渠道來表達。 18菲德勒認為對一個領導者的工作最起影響作用的因素是什么？ :菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是 ：職位權力、任務結構、領導者與被領導者之間的關系。菲德勒認為，上下級關系對領導者來說是最重要的，因為職位權力與任務結構大多置于組織的控制之下，上下級關系可影響下級對領導者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。 19菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的有哪些方面？ 該模式有哪些現實意義？答：菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的方面是：職位權力、任務結構、領導者與被領導者之間的關系。該模式的現實意義是：（ 1）這個模式特別強調效果，強調為了領導有效需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導者的素質 出發(fā)強調應當具有什么樣的領導行為，這應為領導行為指出了新的方向；（ 2）這個模式將領導和情境的影響、將領導者和被領導者之間關系的影響聯(lián)系起來，表明并不存在著一種絕對的最好的領導形態(tài)，組織的領導者必須具有適應能力，自行適應變化的情況。（ 3）這個模式還告訴人們必須按照不同的情況來選擇領導人。（ 4）菲德勒還提出有必要對環(huán)境進行改造以符合領導者的風格。 20菲斯廷格的“認知不協(xié)調理論”？ 認知不協(xié)調理論是社會心理學家菲斯廷格于 1957年提出的。他認為認知是指任何一種知識，包括思想、態(tài)度、信念以及對行為的知覺等認知元素 。人的認知元素是無窮無盡的，它們之間存在著三種關系。其一，協(xié)調 —— 彼此不發(fā)生矛盾；其二，不相關 —— 彼此沒有關系；其三，不協(xié)調 —— 彼此發(fā)生矛盾。一般說來，人們都力求將認知中各種元素統(tǒng)一和協(xié)調起來。但要做到這一點，有一定的難度．，因為認知元素間難免發(fā)生矛盾，呈現不協(xié)調狀態(tài)。例如，某職工確實付出很大的努力，想把生產搞好，但結果并不理想；某管理者多次與某職工談話，要幫助他解決存在著的思想問題，不但沒有達到目的，反而引起他的反感；某經理制訂了工作計劃，因遇到一些意外的困難，未能完全實現，等等。不協(xié)調有程度上的差別，這 取決于兩個因素，其一，認知對于個人的重要性。不協(xié)調認知的重要性越大，它可能造成的不協(xié)調程度也就越大。其二，不協(xié)調認知數目與協(xié)調認知數目的相對比例。 21弗魯姆和耶頓提出了選擇領導方式的原則哪些？ 答：信息原則、目標合適的原則、非結構性原則。接受性原則、沖突的原則、合理的原則、接受最優(yōu)的原則。 22改善人際關系的途徑？ 在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面人手。組織的領導者、管理者應主動引導群體內的人際關系朝積極的方向發(fā)展，包括創(chuàng)造有利的群體環(huán)境和交往氣氛，促進群體成員之間的相互交往；建立合理的組織 結構，制訂必要的措施；搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關系；運用行為科學的理論和方法，培養(yǎng)和訓練群體成員正確處理人際關系的能力，做過細的思想工作理順人們之間的各種關系等。群體成員應自覺地加強修養(yǎng)，包括樹立正確的世界觀；重視性格鍛煉；加強自我意識；提高人際交往的技巧等。 23個人與群體的關系？ 人們加入群體是要完成某項任務或是要滿足自己的社會需要。具體說來。人們在群體中可以獲得如下需要和滿足。①安全需要；②情感需要；③尊重和認同需要；④完成任務的需要。 24個體決策因素？ 影響個體創(chuàng)造性解決問題的因素 包括：原型啟發(fā)、克服功能固著、克服心理定式、發(fā)散思維與聚合思維等。國內電視大學 25個性的特點 ：社會性，組合性，獨特性，穩(wěn)定性，傾向性，整體性。 26工作設計的發(fā)展過程？ 工作設計的發(fā)展，經歷了由工作專業(yè)化到管理當局為解決職工對過分專業(yè)化的反抗所采取的如工作輪換等臨時性措施，再到工作豐富化、工作特征再設計等現代的工作設計方法這樣三個發(fā)展過程。 27工作設計的發(fā)展趨勢是什么？ 答：（ 1）自主的工作小組；（ 2）新技術對工作設計的影響；（ 3）在家辦公；（ 4）企業(yè)再造。 28工