【正文】 的需要，從而忽視思想政治工作 和其他工作，結果使個人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前，積極性不能健康 持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并促使個人走 向墮落。如由反對變?yōu)閾? 護，由消極變與積極，由討厭變?yōu)樽非蟮取? 溝通改變態(tài)度理論認為，現(xiàn)代社會中，溝通的工具如報紙、雜志、 電臺、電視等，都直接或間接地影響人們的態(tài)度，這是人所共知的事 實。如前所述，書面溝通和口頭溝通各 有優(yōu)缺點，可根據(jù)不同場合、不同情況區(qū)別使用。 受訊者應該通過反饋來確定信息是否被接收和理 解。要積極 傾聽，盡量聽懂全 部意義，即不只是信息的內(nèi)容，還有發(fā)訊者的感受，特別是非語言媒 介所傳遞的含義。這些共同點 或品質也是好的領導者與差的領導者的區(qū)別所在。行為與作風理論研究，由靜態(tài)的觀 察領導者的品質到動態(tài)的觀察 領導者的行為，向前跨進了一步；把許 多繁雜的、瑣碎的、復雜的行為概括為對人的關心、對生產(chǎn)的關心， 以及不同的領導作風和風格，有利于比較清晰合理、明了的分析。 20 世紀 30 年 代以前，研究者都是沿著這個方向來研究領導問題的。對于受訊者來說，要想正確無誤地理 解發(fā)訊者的信處，必須做到以下 3 點。 ④ 成為受訊者，傾聽反饋?？傊?，當傳遞信息的用詞、態(tài)度和時機不 恰當時，溝通 的效果會大大減弱。 參與改變態(tài)度理論認為，改變態(tài)度的方法，不能離開群體的規(guī)范 和價值。 2．如何轉變?nèi)说膽B(tài)度？ 態(tài)度轉變的過程是指人的態(tài)度由舊到新的過程，它包含兩種情 況，一是態(tài)度的強度的轉變，或稱一致性的轉變，即原有態(tài)度的方向 不變，只是改變了態(tài)度的強度（加強或減弱）。 （ 3）低層次需要滿足之后，必須培養(yǎng)并滿足高層次需要。 四、論述題 1．如何在管理中運用需要層次理論？ 首先，滿足需要。因此，在團隊中，有可能，隊長不是固定的。 （ 3）從人際關系來區(qū)別。一個一般的群體通過建設，可以 變?yōu)橐粋€團隊，甚至變?yōu)橐粋€高績效的團隊。 團隊組織具有明顯的優(yōu)點。 矩陣結構的優(yōu)勢在于：在組織的各種活動比較復雜，又相互依存 時，它有助于各種活動的協(xié)調(diào)。 （ 2）領導 ——管理 領導（領導者）與管理（管理者）有如下區(qū)別： ① 領導科學是研 究帶全局性、宏觀性戰(zhàn)略性的問題，管理科學則是研安具體部門負責 人的工作與問題； ② 領導者的任務是解決單位或組織中帶方向性的、 戰(zhàn)略性的、全局性的問題，管理者的職責是執(zhí)行領導 者的決策，解決 效率與效益的問題； ③ 從角色差異來看，一般稱領導者為 “帥才 ”， 稱管理者為 “將才 ”， “能領導兵者謂之將才也 ”， “能將將者，謂之帥 才也 ”，將才必須過問具體細節(jié)，而帥才者不過問細節(jié)； ④ 管理者的 人數(shù)要多于領導者，領導者是在組織或團體中具有權力、地位（職位） 和相當影響力的人物，而管理者除基層領導人外，還包括從事管理工 作職能的人員（如會計員、統(tǒng)計員、勞資員等）。其三是 director 含有總裁、經(jīng)理、指揮者、董事長、 校長、社長、導演等含義，多指經(jīng)濟組織、社會組織中的決策人物。 ② 需要的滿足方面。性格可 以在一定程度上掩蓋或改變氣質，使它順從于生活實踐 的要求。而粘液者可能動作沉著，情 感不表露于外。 （ 3）從價值評價來看，氣質所指的典型行為是它的動力特征而 與行為內(nèi)容無關，因而氣質無好壞善惡之分。一個能力強的人較易獲得某方面的知識與技能，他們付出 的代價比較小、而一個能力差的人，可能有要付出雙信甚至多信的努 力才能獲得同 樣的知識和技能。（ 3）堅決支持積極參與組織 變革的組織成員。所有這些，都能促使他們對所進行的組織變革采取一種 “認同 ”態(tài)度。（ 3）管理方式方 法方面。（ 3）調(diào)整和變化：隨著員工明確了目標和 任務，掌握了工作技能、解決了角色沖突，就開始進入組織社會化的 第三階段 ——員工開始改變自己，接受組織文化，逐漸融人組織。 領導生命周期理論給我們最大的啟發(fā)是：對待不同成熟度的下屬 應采取不同的領導方式，才能獲得最有效的領導。成熟度理論是一個重視下屬的權變理論。 3 排他化和保護化 受到群體極化效應的影響，成員往往把反對本群體的人都看作是 壞蛋、蠢人或弱者，不太愿與群體以外的人交往。 （ 3） P 低 A 低 C 高型 有稚氣，對人有吸引力，喜歡尋求友誼，用幼稚的幻想進行決策， 討人喜歡但不是稱職的經(jīng)理。 描述型調(diào)查法是指只提出問題，答案則由員工用自己 的語言表達的一種調(diào)查方法。任何一個群體都有自己 的行動準則（或群體規(guī) 范），它要求群體的每一個成員都必須遵守。但是，消極的工作態(tài)度，由于想要取得很高的工作報酬， 也可能引發(fā)積極的工作行為，取得良好的工作績效。 14．強化理論在管理實踐中有哪些運用？ 強化對象：因人而異，采取不同的強化因素；強化手段：不斷創(chuàng) 新，采取多種強化 手段；強化時機：及時而正確強化；強化策略：獎 勵與懲罰相結合，以獎為主，以罰為輔。人人 收入均等意味著貢獻大的人少得了收入，貢獻小的人侵吞了別人應得 的收入。 設法降低自己的貢獻；謀求增加自己的報酬；設法增加他人的貢 獻；謀求降低他人的報酬；改變比較對象。 （ 2）提高績效到報酬的期望值。用公式表示為：（激 勵力量）動機水平 =期望值 \u25928X價。 一般而言，多種需要在特定時間和空間內(nèi)，其中一種需要是最強的， 被稱為主導需要。 5．性格在管理中有什么意義？ 行為預測；量材而用，因材施教。因果關系是指在 假設中的原因與結果的關系。在組織行為學的研究中，常見的因變量有生產(chǎn)率、缺勤、流 動、工作滿意度及組織承諾。 32．群體動力法 群體動力法是指一種利用群體動力學的理論和手段來增強變革 推動力、減弱變革抵制力的調(diào)控組織變革動力的方法。 28．組織結構 組織結構就是組織的框架體系。有時也被稱 為信息溝通，意見溝通等。態(tài)度轉變 的過程是指人的態(tài)度由舊到新的過程，它包含兩種情況，一是態(tài)度的 強度的轉變，或稱一致性的轉變，即原有態(tài)度的方向不變，只是改變 了態(tài)度的強度（加強或減弱）。 9．正強 化 亦稱積極強化 ——呈現(xiàn)一個愉快的刺激，以增強一個行為發(fā)生的 概率。這些因素改善了，雖不 能使職工變得非常滿意，真正地激發(fā)職工的積極性，卻能解除職工的 不滿。 二、名詞解釋 1．組織行為學的學科性質 組織行為學的研究對象是研究一定組織中人的心理和行為規(guī)律 性的科學。 24．領導影響力由權力性影響力和非權力性影響力構成。 16．綜合激勵理論主要包括波特 ——勞勒的綜合激勵理論和羅伯 特 12．期望理論認為，決定行為動機的因素有兩個，即期望與效價。 4．能力差異表現(xiàn)為：水平差異；類型差異；早晚差異。 2．雙因素理論實為激勵因素；保健因素理論，簡稱為 “雙因素 理論 ” 3．個性心理特征包括：能力；氣質；性格。 11． “生存、關系、成長 ”理論認為人類有三種需要：生存需要； 相互關系需要和成長需要。 在西方組織行為學中，綜合激勵是在對內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵 理論和行為改造型激勵理論 進行概括和綜合的基礎上產(chǎn)生的一種新 型的激勵理論。 23．高績效團隊的特點有：高效率、高績效；規(guī)模較?。怀蓡T技 能互補；善于變化。 30．勒溫認為，組織變革應包括三個步驟：解凍；改變；再凍結。這類 因素有政策、行政管理、監(jiān) 督、工作條件、工資、安全、人際關系等等。比較的結 果，若兩種比值是相等的，就會產(chǎn)生公平感，若兩種比值不相等，則 產(chǎn)生不公平感。 15．態(tài)度形成與轉變 態(tài)度形成的過程是指從沒有某種態(tài)度到具有某種態(tài)度，從簡單的 態(tài)度到復雜多樣態(tài)度，從不穩(wěn)定的態(tài)度到穩(wěn)定態(tài)度的過程。 20．人 際溝通 人際溝通就是指人與人之間信息的傳遞和理解過程。 27．影響力 影響力是指一個人與他人交往中，影響和改變他人心理和行為的 能力。 31．參與認同法 參與認同法是一種通過讓普通組織成員以不同方式參加組織變 革活動，來使得他們在組織變革的目標、內(nèi)容、步驟和方法等問題上 與領導者采取相同的認識和態(tài)度的調(diào)控組織變革動力的心理學方法。 因變量是受自變量的影響而發(fā)生變化的反 應變量。對于兩 個或多個變量間的關系所作的試探性解釋稱為假設。 4．在管理中如何運用能力的差異？ 錄用選拔，全面考察；使用安排，人盡其才；培訓提高，兩者兼 包；考核評價，因崗異樣。因為一個人同時可以有許多的需要和動機。也就是 說決定行為動機的因素有兩個，即期望與效價。 11．期望理論對管理實踐有何啟示意義？ （ 1）激勵動機 ，必須同時考慮三方面的問題 努力與工作績效 、 績效與報酬 、 報酬與需要。 12．消除不公平感的方法有哪些？ 當一個人感到自己貢獻大，報酬低時，可能會采取以下的某一措 施或幾個。事實表明，平均 分配是造成目前我國社會上存在嚴重不公平感的一個重要原因。一是拿事實的數(shù)據(jù)和材料說服職工，二是提供機會讓他們親自體 驗 “輕擔 ”，以換個角度、位置來看問題，三是盡可能提供機會讓職 工傾訴自己的不滿，提供機會進行批評和監(jiān)督。從態(tài)度與工作效率來說， 一般而言，積極的工作 態(tài)度對工作的知覺判斷、學習、工作的忍 耐力等能發(fā)揮積極的影響，因而能提高工作效率，取得良好的工 作績效。一般地說，可以有效 地改變?nèi)藗兊膽B(tài)度。這種方法使人們只能選定與他們的看法比較接近的答 案，而不能準確地表達他們的真實感受，但是這種方法便于實施和進 行統(tǒng)計分析。 （ 2） P 高 A 低 C 低型 墨守成規(guī)，照章辦事，家長作風，養(yǎng)成下屬的依賴性是早期工業(yè) 革命時代的經(jīng)理人物，現(xiàn)在不合潮 流。 2 輕信化和忠誠化 受到從眾、服從等效應的影響，成員往往輕信本群體行為都是合 理的，道德規(guī)范都是正確的，因此對群體的目標、規(guī)范、決策等毫不 懷疑，表現(xiàn)出忠誠化傾向，而且一旦有人不忠誠就會受到群體的壓力。 成熟度。命令型領導行為主要適用于低成熟度的員工 (M1)； 說服型領導適用于較低成熟度的員工 (M2)；參與型領導主要適用于較 高成熟度的員工 (M3)；授權型領導主要適用于高成熟度的員工 (M4)。在這個階段，新 員工開始覺得現(xiàn)實和期望并不一定相吻合，為此感到吃驚和不安，有 學者稱之為 “現(xiàn)實震驚 ”。（ 2）領導制度改革方面。（ 3）讓組織成員參與組織變革 的決策活動，不僅為他們聰明才智的發(fā)揮提供了機會，而且可以幫助 他們認識到自己在組織變革中的地位和作用，從而提高他們的自我價 值意識水平。（ 2）正式公布組織變革決定。能力與知識、 技能又有著密切的聯(lián)系，表現(xiàn)在：首先，一定的能力是掌握知識、技 能的前提。性格的 可塑性較大，環(huán)境和教育對性格的塑造 作用明顯的，即使已經(jīng)形成的性格是穩(wěn)定的，但改變起來要容易得多。例如：同樣是樂于助人的性格特征，多血質者在幫助別人 時，往往動作敏捷，情感明顯表露于外。正因為這樣，每個人的性格既顯 露出后天生活經(jīng)歷的明顯印記，同時又帶有某種遺傳的色彩。 ERG，人的 三種需要不是完全天生就有的， 有的需要是通過后天學習產(chǎn)生的，而馬斯洛需要層次論認為：人的五 種需要是天生就有的，是內(nèi)在的，下意識的。其二是 president 含有總統(tǒng)、總裁、長官、主 席、議長、會長、銀行行長、總經(jīng)理等 含義，一般指組織機構中的高 層的領導者。所以，現(xiàn)代組織行為科學既要研究領導行為的特點 及有效性，也要研究領導者的心理活動如智能、性格、作風等。 金字塔結構的另一個不足在于，他 們的員工只會按照程序性的規(guī)定辦事，除非上級甚至上上級點頭，否 則任何一個細小的但是違背規(guī)定的變化都是不太可能的，因此，和金 字塔結構的組織打交道基本上沒有變通的余地。 ④ 由于有可能發(fā)生 糾紛，矩陣 結構需要召開很多費時的協(xié)調(diào)會議。有時雖然名稱還是團隊，但是達不到標準的 團隊有可能已變成了一個一般群體。即