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2025-05-16 07:51本頁面
【正文】 醫(yī)的麻煩，后者費用不菲而且頗為不便。雖然寶潔公司當(dāng)時可以借用已有的牙膏品牌格利姆推出這一新產(chǎn)品，但公司管理者決定創(chuàng)建一個新的、滿足特殊需求的用途型品牌――佳潔士。希望那些不愿看到孩子長蛀牙的媽媽們一看到或聽到“佳潔士”這個詞時，就知道該產(chǎn)品具有這種功能。由于產(chǎn)品效果極佳，媽媽們對該品牌的信心越來越足，甚至開始懷疑其他非“佳潔士”品牌的產(chǎn)品是否具有同樣的功效。這種毫不含糊的聯(lián)想使佳潔士成為一個含金量極高的品牌，在整整一代人的時間里，佳潔士戰(zhàn)勝了所有的美國競爭對手，移居牙膏市場領(lǐng)頭羊的地位。 然而，在商場上不進(jìn)則退。競爭對手最終也推出了與佳潔士牙膏功效相仿的防蛀產(chǎn)品，從而使預(yù)防蛀牙成為大眾化牙膏的一種特征。隨著競爭對手在其他方面(包括味道、口感以及成分)的積極創(chuàng)新，佳潔士牙膏的市場份額出現(xiàn)下降。于是寶潔公司開始模仿對手產(chǎn)品的特點，并通過廣告加以宣傳。但與萬豪集團不同，寶潔公司將“佳潔士”作為背書品牌的同時并未配以用途型品牌，于佳潔士品牌便開始喪失其獨特之處。 到了20世紀(jì)90年代末，佳潔士產(chǎn)品的新一代管理層向市場推出了兩種顛覆性產(chǎn)品，而且各自配以明確的用途型品牌?！痵的新創(chuàng)公司，并將該公司的旗艦產(chǎn)品電動牙刷改名為佳潔士電動牙刷，這種電動牙刷售價5美元――遠(yuǎn)低于當(dāng)時競爭產(chǎn)品的價格。管理層還推出了佳潔士 凈白牙貼，讓人們僅花25美元就可以在家中美白牙齒，這比看牙醫(yī)便宜得多。由于這些創(chuàng)新產(chǎn)品，佳潔士品牌迅速成長，并重新奪回整修口腔護理市場的龍頭地位。 “用途型品牌的延伸方法”給出了兩種方法，營銷人員可以借此對用途型品牌進(jìn)行延伸而又不破壞其品牌價值。第一種方法是沿縱坐標(biāo)向上移，針對同一用途開發(fā)不同產(chǎn)品。索尼公司在推出CD隨身聽時就采用了這種方法。當(dāng)佳潔士仍是一個定位明確的用途型品牌時，寶潔公司本可以采取這種方法，例如推出佳潔士品牌的氟化物漱口液，那么佳潔士品牌就有保持在用途上的明確定位。但寶潔公司并沒有這么做，于是讓強生公司的一個新品牌ACT打入了防蛀牙產(chǎn)品市場。由于寶潔公司采取的是第二種方法，即沿橫坐標(biāo)延伸品牌，覆蓋其他產(chǎn)品用途，它的用途型品牌就變成了背書品牌。 打造用途型品牌的困難之處 既然用途型品牌在實現(xiàn)產(chǎn)品差異化、提高產(chǎn)品價位以及失去業(yè)務(wù)增長等方面能創(chuàng)造各種機會，但制定明確戰(zhàn)略建立這種品牌的公司卻如此之少，這不有些奇怪嗎? 讓我們來看看汽車行業(yè)的情況。人們買車有各種各樣的目的，但只有少數(shù)公司針對其中一個細(xì)分市場推出了用途型品牌。陸虎曾是(至少可以說，不久以前仍是如此)一個定位明確、很有價值的用途型品牌(即“你可以放心地駕車暢游任何地主”)。Volvo品牌的定位是安全性。保時捷、寶馬、梅賽德斯、賓利和勞斯萊斯等則是為了滿足各種感受方面的需求。而豐田這一背書品牌則意味著可靠性。那么其余眾多的品牌呢?它們意味著什么，人們往往不得而知。 這里有個例子：克萊頓?克里斯滕森最近得兌現(xiàn)一個早已許下的承諾，給女兒安妮買一輛汽車，作為她的大學(xué)畢業(yè)禮物。這就必須考慮到功能和情感兩方面的因素。車子當(dāng)然得時髦漂亮，能夠帶來愉快 駕車體驗，這都毫無疑問。但更重要的是，當(dāng)寶貝女兒開始踏入冷酷無情的社會時，對于克萊頓而言，頭等大事就是要確保女兒的安全，并讓她在使用車子的過程中(包括駕駛、維修、保養(yǎng))，時常能感覺到父親對她的關(guān)愛。車內(nèi)得有免提電話，這是必不可少的。配備通用汽車公司的OnStar通訊服務(wù)也非常重要，這樣在發(fā)生意外時不僅可以報警，而且還有立刻通知克萊頓。若有一個系統(tǒng)提醒偶爾疏忽的安妮何時應(yīng)該對車輛進(jìn)行保養(yǎng)，做父親的就可以免得操心。如果做父親的可以先幫女兒購買好保養(yǎng)服務(wù)并送給女兒，那么克萊頓又可以少操一份心，因為他偶爾也會疏忽?？巳R頓該買哪種車呢，特使、翼龍、騎士、彩虹、普林斯、花冠、佳美、亞洲龍、森特拉、思域、雅閣、議員、索納塔，抑或其他車型?汽車制造商花費數(shù)十億美元做廣告宣傳這些品牌，力爭使品牌形象有細(xì)微的差異，但這此對克萊頓來說毫無用處。找到理想的解決方案是一樁非常費時的麻煩事兒，而且最終買下的產(chǎn)品往往不盡如人意，這與幾年前奶昔產(chǎn)品出現(xiàn)的情況相差無幾。 針對某一用途設(shè)計的產(chǎn)品和品牌往往能達(dá)到差異化的目的。但問題在于，公司宣布一個品牌產(chǎn)品是為某一用途度身定制的，也就等于告訴人們不能將該產(chǎn)品用于其他場合。專注令人膽怯――至少汽車制造商們這樣認(rèn)為。于是他們費盡心機創(chuàng)造一些毫無意義的字眼作為自己的品牌，而且不針對任憑用途，目光短淺地指望每一品牌都能被所有顧客青睞、適用于任何場合。這種策略的下場已不言自明。事實有力地證明，在某些方面功效卓著的用途型品牌往往能賣高價，而且其市場也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于按產(chǎn)品品尖劃分的市場。而汽車制造商的產(chǎn)品卻大同小異，子品牌的平均市場份額還不到1%，大多數(shù)汽車公司都是虧本經(jīng)營，原因就在于它們拿到的是一張錯誤的致富秘方。 世界各地的高管們者肓負(fù)著發(fā)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造利潤的重任。他們明智地意識到品牌是實現(xiàn)增長與利潤目標(biāo)的手段，但成功創(chuàng)建品牌的卻是鳳毛麟角。原因何在?不是因為努力不夠或缺乏資源，也不是由于市場上沒有機會。根本問題在于，他們在市場細(xì)分和樹立品牌方面所依據(jù)的理論存在諸多漏洞。雷富禮說得對，原有模式已不再適用。我們希望通過本文的分析與闡述，為公司提供一種有效的方法，用以擺脫產(chǎn)品接連失敗、機會無法把握、財富大量浪費的惡性循環(huán)。營銷人員若能摒棄先前的錯誤做法，他們得到的將不僅是成功的品牌，還獲利頗豐的成長性業(yè)務(wù)。9 / 9
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