【正文】 建立戰(zhàn)略決策的科學(xué)程序；公司總經(jīng)理和管理層的決策能力，是決策正確性的首要因素。任職資格管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略策劃和決策的正確性，還取決與決策依據(jù)的信息是否充分。策劃和決策所需的信息，至少應(yīng)包括以下幾個方面：——本行業(yè)或相似行業(yè)的職種、職類、職層的科學(xué)布置，了解本行業(yè)職務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、職層的等級排序、了解本行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵職種與職類，針對性地策劃任職資格管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略；——顧客及市場需求，顧客與市場的需要是企業(yè)內(nèi)部能力的后備約束，它是任職資格管理系統(tǒng)的最基本的要求，同時任職資格管理系統(tǒng)隨顧客與市場需要的變化而調(diào)整內(nèi)部，使提升的職層、職類、職種能滿足市場的發(fā)展要求；——行業(yè)競爭環(huán)境的現(xiàn)狀和變化趨勢：素質(zhì)跟不上，職層、職種的等級劃分不合理就有可能約束滯后企業(yè)的人力資源管理，從而不能及時提升企業(yè)核心競爭力，所以還需要對同行業(yè)的競爭環(huán)境的的現(xiàn)狀和變化趨勢進(jìn)行分析；——組織的內(nèi)部條件，包括技術(shù)、管理、資金、人力資源等方面的優(yōu)勢和劣勢，任職資格系統(tǒng)是建立在員工素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上的，員工的素質(zhì)模型在很大程度上受到企業(yè)內(nèi)部軟件和硬件環(huán)境的影響。要想使經(jīng)營戰(zhàn)略策劃和決策正確，公司總經(jīng)理還必須組織人員對收集到的信息進(jìn)行分析，提供決策的方案；并組織人員對“方案”進(jìn)行可行性分析和論證。只有在分析和論證基礎(chǔ)上做出的決策，才能保證所制訂的戰(zhàn)略策劃的正確性。公司制訂的任職資格管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略，應(yīng)達(dá)到以下三方面的要求：——體現(xiàn)的經(jīng)營理念；——具有不斷滿足顧客和市場需求和期望的能力；——戰(zhàn)略考慮了相關(guān)方的利益，主要相關(guān)方包括員工、股東、供方等。為確保公司的任職資格管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略得到貫徹實(shí)施，應(yīng)做到以下兩方面的戰(zhàn)略部署?！鶕?jù)經(jīng)營戰(zhàn)略的分解，編制公司的任職資格管理系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃，規(guī)劃應(yīng)核心競爭力提高目標(biāo)、內(nèi)部管理科學(xué)、經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)滿足、人力資源管理提升等；——以年度目標(biāo)管理，每年將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的內(nèi)容和要求分解為實(shí)現(xiàn)任職資格系統(tǒng)的年度方針目標(biāo)；目標(biāo)要進(jìn)行展開；橫向展開，應(yīng)展開到相關(guān)的職能；縱向展開，應(yīng)展開到相關(guān)層次。9區(qū)別編輯概述任職資格評價與績效考核，表面看來，似乎都是對人的考核評價，其實(shí)有著非常大的區(qū)別，績效考核關(guān)注把事情做好，任職資格關(guān)注一開始就做正確的事?？冃Э己藦?qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，任職資格先培養(yǎng)做事的能力，重點(diǎn)在過程，最后還是回歸到結(jié)果?？冃Э己酥攸c(diǎn)在當(dāng)期業(yè)績，任職資格關(guān)注一個長期的表現(xiàn)。具體分析如下：做正確的事情與把事情做好任職資格由于是對崗位進(jìn)行分層管理，并建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上就是明確的每個人首先要去做正確的事情。舉個例子，同樣是軟件工程師，明確了任職資格標(biāo)準(zhǔn)后，不同級別的軟件工程師的評價將與其一一對應(yīng)，助理軟件工程師，只需要把分到手頭的任務(wù)做好就可以了，通常對子模塊的及時準(zhǔn)確完成負(fù)責(zé)。中級、高級的軟件工程師，則是對模塊、系統(tǒng)負(fù)責(zé)，解決所負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的一般問題，確保項(xiàng)目成功，而更高級別如軟件專家，則需要對公司的重大項(xiàng)目負(fù)責(zé)，在專業(yè)領(lǐng)域方面，對技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺負(fù)有一定責(zé)任，對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)等等。這樣，在評價的時候，就可以做到有的放矢。而績效考核，通常是對當(dāng)期任務(wù)進(jìn)行考評，在沒有建立任職資格分級標(biāo)準(zhǔn)的情況下，可能存在責(zé)任分配不清，進(jìn)而導(dǎo)致考評指標(biāo)不清晰、交叉等，例如，很容易出現(xiàn)的一個指標(biāo)就是，所有的軟件工程師都對項(xiàng)目的成功負(fù)一定責(zé)任，那么，不同級別的工程師，負(fù)多大責(zé)任，負(fù)到何種程度，就說不清了。這就是典型的要求把事情做好，卻忘了首先是要做正確的事。要解決這個問題，就需要對公司各職位類的縱向職責(zé)，即角色進(jìn)行界定。實(shí)際上，上述區(qū)別也就解釋了很多公司基于業(yè)績的晉升管理的失敗。因?yàn)闃I(yè)績好，不代表員工具備更高層次的能力，一個軟件工程師寫程序?qū)懙煤芷?，在同級中是最?yōu)秀的，只能代表他在模塊工作中很勝任，不代表他能管好一個項(xiàng)目，因?yàn)楣芾眄?xiàng)目需要系統(tǒng)的專業(yè)能力，需要對人的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，如果僅僅因?yàn)閷δK工作的考核連續(xù)幾次獲得A就晉升，可能就是把優(yōu)秀的人才放到了錯誤的位置了。任職資格評價則可以解決這個矛盾。關(guān)注全程與關(guān)注結(jié)果任職資格由于從投入、過程、產(chǎn)出三個角度對人進(jìn)行評價，在具備全面性的同時，也具有長期性，通常需要一年、兩年甚至更長時間進(jìn)行一次評價，這就使得評價盡可能的會客觀一些，因?yàn)橐粋€人有沒有能力，有沒有業(yè)績，有沒有短期行為損公肥私，在長期中都是可以看到的，這也鼓勵員工多從公司角度看問題，做事情考慮長遠(yuǎn)而不是眼前。由于績效考核非常關(guān)注結(jié)果，考核周期通常為1個月、3個月、6個月等，在較短的時間內(nèi)要對員工作出評價，員工難免為了得到好的評價而多用手段，更何況結(jié)果往往和獎金、晉升直接掛鉤，員工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指標(biāo)限定，也顧不上許多了，在實(shí)行強(qiáng)制排序和末位淘汰的公司尤為如此，保命要緊，只要能把考核成績弄上去，在看不見的地方，多消耗點(diǎn)公司資源、搞搞暗箱操作，總比灰溜溜的讓公司干掉好。這種情況下，通常也會破壞公司的人際關(guān)系，考核成了上級得罪下級的事情，界定考評目標(biāo)成了上下級的博弈、扯皮游戲等等。10評價過程編輯在任職資格評價過程中，首先，需要對所有的崗位進(jìn)行崗位類別的劃分，將同一類型的崗位歸為一類，對其進(jìn)行同樣的任職資格評價要素的設(shè)計，即同一類型的崗位所采用的任職資格評價要素表是一致的。其次，根據(jù)各類型崗位的特點(diǎn)，分別從能力技術(shù)水平、業(yè)績水平、工作量的多少等方面來設(shè)定評價要素和評價標(biāo)準(zhǔn)。對于本集團(tuán)的各崗位特點(diǎn)，評價要素主要包含有通用型的評價要素和專用型的評價要素。通用型的評價要素就是所謂的年限、職稱、學(xué)歷等，專用型的評價要素就是根據(jù)各類型崗位的特點(diǎn)進(jìn)行確定。再次，在確定了各類型崗位的評價要素和標(biāo)準(zhǔn)之后，要對每一個要素的標(biāo)準(zhǔn)賦予一定的分值，即任職資格評價通過積分制的模式來體現(xiàn)。最后，各類型崗位的員工根據(jù)評價要素的標(biāo)準(zhǔn)及分值，進(jìn)行定期的評價，得出每位員工的最后分值，按照分值的高低排序，遵循正態(tài)分布的原則將不同分值的員工對應(yīng)到相應(yīng)的薪酬檔級上，從而達(dá)到員工依能力對應(yīng)薪酬檔級的目標(biāo)。