【正文】 ４）窄帶薪酬與寬帶薪酬。（５）公開或秘密支付。 （６）薪酬制度偏剛性還是偏彈性。 94. 試述企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的關系。答：１．成本領袖型薪酬戰(zhàn)略 a在低成本戰(zhàn)略背景 下，企業(yè)在薪酬總額方面，盡可能降低薪酬總額支出，強調員工工作崗位的穩(wěn)定性；b在薪酬水平方面，加強薪酬的市場調查，非常關注競爭對手的薪酬支付狀況；c在薪酬構成方 面，提高浮動薪酬或獎金在薪酬構成中的比重；d在薪酬體系方面，建立與產(chǎn)品成本相關的可變薪酬制度，鼓勵員工降低成本，提高生產(chǎn)效率。 ２．創(chuàng)新型薪酬戰(zhàn)略 a企業(yè)的薪酬體系應十分重視對于產(chǎn)品創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法和技術創(chuàng)新給予足夠的報酬或獎勵，鼓勵員工的創(chuàng)新精神；b對于勇于創(chuàng)新、敢于創(chuàng)新的員工提供資金和環(huán)境支持，增強工作方面的靈 活性３．客戶中心型薪酬戰(zhàn)略 這類企業(yè)的薪酬理念將會根據(jù)員工向客戶提 供服務的數(shù)量和質量來支付薪酬，或根據(jù)客戶對員工或員工群體提供服務的評價來支付 獎金。95. 試述企業(yè)不同階段與薪酬戰(zhàn)略之間的關系。答：１．成長期薪酬戰(zhàn)略 a企業(yè)薪酬戰(zhàn)略是提供較低的固定薪酬水平，實行獎金、持股或股票期權等計 劃，突出績效薪酬和可變薪酬。另外，b薪酬方面更加關注員工的技能提升而不是具體的職位。 ２．穩(wěn)定期薪酬戰(zhàn)略 a在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度較高，薪酬確定的基礎主要是員工的工作本身；b在薪酬構成方面， 采用較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利制度；c在薪酬水平方面，一般追求與市場水平相當或略高于市場水平的薪酬。 ３．收縮期薪酬戰(zhàn)略 這類企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤的愿望非常強烈，即降低薪酬中固定薪酬的比重，增加員工的可變薪酬，力圖實行員工持股，鼓勵員工與企業(yè)風險共擔。 96. 試述建立職位薪酬體系的基本步驟。答：第一步：職位分析。第二步：職位評價。第三步：薪酬調查。第四步：薪酬定位。第五步：薪酬結構設計。第六步：薪酬體系的實施和修正。 97. 試分析比較職位薪酬、技能/能力薪酬、績效薪酬三者之間的區(qū)別。答：職位薪酬制度就是對職位本身的價值作出客觀的評價，再根據(jù)這種評價的結果來賦 予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當?shù)男匠隂Q定制度。優(yōu)點（１）實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬； （２）有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低； （３）晉升和基本薪酬增加之間的連帶性制約了員工提高自身技能和能力的動力。缺點（１）由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度 的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象； （２）由于職位相對穩(wěn)定，同時與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對穩(wěn)定，這顯然不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境作出迅速的反應，也不利于及時激勵員工。技能或能力薪酬制度，是指根據(jù)一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的 廣度和深度支付基本薪酬的一種報酬制度。優(yōu)點（１）向員工傳遞的是關注自身發(fā)展和不斷提高技能和能力的信息，激勵員工不斷開 發(fā)新的知識和能力，有利于員工和組織適應市場上快速的技術變革；（２）有助于達到較高技能和能力水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解； （３）有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不去謀求報酬盡管很高但自己并不擅長的管理職位；（４）在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性（５）有助于高度參與型管理風格的形成。 缺點（１）由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結果很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內上漲的狀況；（２）要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過將這種人力資本投資轉化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤； （３）這種薪酬體系的設計和管理要比職位薪酬制度更為復雜，因此它會要求企業(yè)有一個更為復雜的管理結構績效薪酬是有效運用經(jīng)濟資源將員工薪酬的不同構成部分與他們的實際貢獻聯(lián)系起 來，以吸引、保留和激勵人員的一種手段。98. 試述寬帶薪酬的主要特點。答：優(yōu)點（１）打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作間的等級差別，有利于組織結構扁平化的形成，增強組織的靈活性以及對外部環(huán)境的適應能力。 （２）引導員工注重個人技能、能力的提高。（３）有利于職位輪換。（４）密切配合勞動力市場的變化。 （５）有利于管理層的管理和人力資源專業(yè)人員的角色轉變（６）推動良好的工作績效。（７）寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級以及單一的向上流動方式向員工傳遞一 種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工之間的合作和 知識共享來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化，從而建立一種集體凝聚力。 缺點（１）增加了績效管理壓力。（２）晉升機會減少。（３）獲取市場數(shù)據(jù)的難度很大，導致成本上升。（４）不適用所有類型的組織。 99. 簡述處理勞動關系的基本原則。答：１要兼顧各方利益。２要以協(xié)商為主解決爭議。３及時處理的原則 ４以法律為準繩。５勞動爭議以預防為主。６明確管理責任。 100. 簡要概括勞動合同的內容。答：第一，勞動合同期限。 第二，工作內容。 第三，勞動保護和勞動條件。 第四，勞動報酬。 第五，勞動紀律。 第六，勞動合同終止條件。 第七，違反勞動合同的責任。101. 簡述我國勞動關系現(xiàn)狀的影響因素。答：（一）社會環(huán)境對勞動關系的影響社會的經(jīng)濟狀況是影響企業(yè)勞動關系的首要因素。政府的就業(yè)政策對勞動力市場和勞動關系的影響最為直接。文化環(huán)境對勞動關系的影響是潛在的，它不具有強制性但卻無處不在。 （二）企業(yè)自身因素對勞動關系的影響 企業(yè)所處的成長階段對勞動關系的狀況也有一定的影響。企業(yè)員工的崗位特點與勞動關系的狀況也有某種內在的聯(lián)系。最后，企業(yè)中工會組織的狀況對企業(yè)勞動關系的影響是不容忽視的。 102. 簡述企業(yè)處理勞動爭議糾紛的對策。答：１強化勞動合同管理，規(guī)范勞動用工行為。 ２依法制定內部規(guī)章制度。 ３理順勞動關系，全面深化國有企業(yè)改制。103. 簡要分析我國勞動爭議產(chǎn)生的原因。答：造成我國勞動爭議宏觀方面的原因包括：勞動關系主體雙方的具體經(jīng)濟利益差異性更加明顯；勞動立法及勞動法的制定滯后且不配套、人們的法制觀念淡薄、我國勞動 力供過于求、過去勞動關系中長期遺留問題的顯性化等。 造成勞動爭議還有企業(yè)層次和個人層次兩個方面的原因。第一，企業(yè)層次。作為勞 動法人主體的企業(yè)一方，由于企業(yè)內部勞動規(guī)章制度不合理、不健全或不依照合理程序制 定，企業(yè)法制觀念淡薄，人力資源管理人員缺少勞動爭議管理方面的專業(yè)訓練，企業(yè)改制 和一些企業(yè)經(jīng)營困難以及一些企業(yè)知法犯法等會產(chǎn)生勞動爭議。第二，個人層次。有的企業(yè)的員工，平時 就有比較懶惰的習慣、不思進取、貪圖小利、法律觀念淡薄、鉆法律的空子，從而產(chǎn)生勞動 爭議。 最后，心理契約的不履行也是造成勞動爭議的主要原因。 104. 簡述雇員流出對企業(yè)來說具有什么樣的價值。答：（１）對低素質雇員的替代 （２）創(chuàng)新、靈活性和適應性的提高 （３）離職員工能為企業(yè)提出客觀而中肯的意見 （４）離職員工是企業(yè)創(chuàng)新和信息的重要源泉 （５）優(yōu)秀的離職員工可以樹立企業(yè)良好的形象 （６）離職員工是企業(yè)未來招聘時的最優(yōu)人選105. 簡述如何正確對待雇員流失。答：①建立離職員工定期面談制度 ②與離職員工保持長期穩(wěn)定的聯(lián)系，掌握其相關情況 ③實施雙向的價值交換和個性化溝通 ④轉變觀念，真正視離職員工為企業(yè)的現(xiàn)實財富106. 試闡述我國目前勞動關系的現(xiàn)狀。答：１積極方面的特征一是勞動法律關系的主體進一步明確、具體、規(guī)范。二是勞動關系的性質多樣化和豐富化。三是勞動關系變化劇烈，動中趨靜。四是勞動法律關系的建立機制標準化、法律化。 ２消極方面的特征 一是爭議數(shù)量上升包括爭議案件數(shù)量和集體爭議案件數(shù)量及涉及的人數(shù)。二是勞動爭議的主體和內容復雜化。三是勞動者多為弱勢群體。四是勞動爭議糾紛的社會性特點日益顯露。 107. 試闡述企業(yè)在處理雇員流出時存在的問題。答：１裁員的隨意性很大，用人單位一方說了算，對工會及職工的意見置若罔聞，視為耳旁風。 ２用人單位裁員時，性別歧視現(xiàn)象嚴重，裁女不裁男已成為公開的 “秘密”。 ３年齡歧視成為當前用人單位裁員時普遍存在的問題。 ４裁員標準模糊，一些國有企業(yè)負責人借此徇私舞弊，排除異己。 ５員工在出現(xiàn)第一次過錯時就予以解雇?！?６一些企業(yè)裁員未依法履行報告程序。 ７只裁減人員不給予經(jīng)濟補償，一些用人單位只享受權利不承擔義務。８知法犯法進行裁員。 108. 闡述雇員流出的影響因素。答：１企業(yè)雇員自愿流出 ———離職意向的影響因素 （１）個體因素（２）與工作相關因素 （３）個體與組織之間的適合性因素 （４）組織因素 （５）與態(tài)度和其他內部心理過程相關的因素 ２雇員的非自愿流失 ———解雇的影響因素 解雇是企業(yè)對雇員可采取的最嚴厲的紀律處分。導致解雇的常見原因可分為工作業(yè)績不合要求、行為不當、缺乏從事本職工作 的資格、工作要求改變等幾類，這種解雇一般是小規(guī)模的或只是個別的。不服從時常是解雇的原因 109. 簡要概括美國企業(yè)人力資源管理模式的特點答：1人力資源的市場化配置 2以詳細職業(yè)分工為基礎的制度化管理 3剛性工資制度 4注重物質刺激和人才提升的跳躍性 5對抗性的勞資關系 6人力資源的全球化引進 7硬性的管理方式110. 簡要概括日本企業(yè)人力資源管理模式的特點。答：1終身雇傭制 2年功序列工資制 3企業(yè)內工會和合作性勞資關系 4重通才、輕專家 5注重在職培訓 6注重精神激勵的工資福利政策 7溫情主義的管理方式111. 簡述美國、日本人力資源管理模式的融合趨勢表現(xiàn)在那些方面。答：１美國人力資源管理模式的變化 更加注重人力資源管理中的 “企業(yè)文化 ”建設 采取各種措施調動員工工作積極與主動性 人力資源政策與公司經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結合 ２日本人力資源管理模式的變化 終身雇傭制以新的形式存在下來 年功序列制逐漸被績效機制取代112. 簡述實現(xiàn)全球性人力資源管理的途徑與方式。答：１培養(yǎng)全球觀念。 ２培養(yǎng)協(xié)作與團隊精神。 ３培養(yǎng)全球范圍內有效的溝通。４開發(fā)全球經(jīng)理人員和知識工作者。 ５提高業(yè)務單位對全球績效的貢獻。６通過制度安排和跨文化培訓建立企業(yè)不同事業(yè)部、不同公司、不同文化之間的信任。 113. 試論述人力資源管理的發(fā)展趨勢。答：一、戰(zhàn)略性人力資源管理的興起 二、人力資源管理部門將進行結構重組 三、人力資源管理部門將興起業(yè)務外包 四、人力資源管理將進行流程再造 五、人本管理將作為人力資源管理的基本理念 六、全球性人力資源管理將是人力資源管理的一個重要戰(zhàn)略 七、企業(yè)與員工長期合作將實現(xiàn)雙贏 八、人力資源管理機制將是合理的價值分配與科學的價值評價有機結合 九、人力資源管理重心將是知識性管理 十、人力資源管理新職能將是持續(xù)提供面向顧客的人力資源產(chǎn)品服務。寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來越難。能干的人，不在情緒上計較，只在做事上認真；無能的人！不在做事上認真，只在情緒上計較。拼一個春夏秋冬！贏一個無悔人生！早安！—————獻給所有努力的人.學習參考